Parabéns, se você fez essa negociação prévia com o seu líder, aumento garantido. Isso tem um significado duplamente fantástico: primeiro pelo reconhecimento, inclusive financeiro, e segundo porque deve significar que sua organização valoriza a gestão de projetos, desenvolvimento da equipe e a certificação PMP. Mas… esta não é a realidade da maciça maioria das organizações brasileiras.
Então o que significa isto, que não vale a pena a certificação? Imagina, claro que vale! Se você está com esta dúvida sobre fazer a certificação reflita um pouco sobre o que segue:
1) O processo de preparação amplia competências
Significa que durante a certificação você deve se tornar um profissional mais competente. Que tal ser reconhecido como um profissional com mais habilidade para resolver problemas, construir soluções, entregar mudanças? Nada mal, não é?
Isso certamente o destacará na organização. Um aumento de remuneração será decorrência disto.
Agora se após a preparação não houve mudança alguma nas suas habilidades, talvez você tenha perdido a oportunidade para se desenvolver, tenha focado demais na obtenção do título e pouco no seu desenvolvimento. O título é precioso, mas nossa competência é muito mais, é um ativo sustentável e de longo prazo.
2) Seu currículo está melhor
Sem dúvidas ter a certificação no currículo ajuda muito na empregabilidade das pessoas, especialmente numa recolocação.
Se a gente não se preocupar com nossa empregabilidade, quem o fará?
Mesmo numa possível entrevista com alguém que não conheça a certificação ou numa oportunidade quem não requeira um profissional PMP, ao explicar o significado do título PMP para o entrevistador você certamente marcará um pontinho extra na sua qualificação.
3) “Você ganha o quanto merece!”
Um consultor de gestão de pessoas me falou isto no passado.
Achei muito cruel, especialmente quando fazemos um trabalho sério, nos desenvolvemos, etc, etc.
Mas o fundamento por trás da afirmação do meu colega era que “se a empresa onde estou não reconhece em mim um valor maior, o mercado reconhecerá e se o mercado não reconhecer é porque não valemos”.
Crueldades a parte com a afirmação, ela nos diz que precisamos ter foco no nosso valor. Ele ainda dizia que “devemos todos os anos refletir se valemos mais do que no ano anterior”.
Quando valemos mais podemos escolher se continuamos na mesma empresa (que pode nos atrair por diversos motivos, mesmo que não nos pague mais) ou optar por alguma no mercado que aceite pagar o que queremos.
Novamente permanece conosco a preocupação e a responsabilidade sobre o nosso desenvolvimento.
Dica final: foque na ampliação de suas competências e de seu valor: o aumento não deve ser o motivo e sim uma consequência natural.
Este é o terceiro e último ensaio da série que tem o objetivo de abordar de forma didática o assunto do comportamento humano, com enfoque no desenvolvimento organizacional.
Buscamos identificar e levantar questões sobre a influência das práticas de Gerenciamento do Portfólio/Programas/Projetos do PMI® como ferramentas de apoio à mudança e precursor do desenvolvimento organizacional.
Como se trata de um ensaio científico, os conceitos e temas serão expostos de maneira informal buscando defender alguns pontos de vista e opiniões, transmitindo ideias de forma ética, mas sem grandes pretensões filosóficas e comprobatórias.
Nosso primeiro passo será resgatar os conceitos relacionados à gestão de projetos. Por fim, faremos uma análise a respeito dessas práticas e de sua contribuição para as organizações. Acompanhe!
Gerenciamento de projetos: conceito e características
Segundo o Guia PMBOK (2008), “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Sendo um esforço empreendido, pode-se dizer que sempre haverá alguém que empreende o projeto.
Além disso, um projeto possui outras características, entre elas:
Atualmente, o Guia PMBOK do PMI® é uma das publicações mais conhecidas no mundo no que diz respeito às boas práticas de gerenciamento de projetos. De acordo com esse guia, o ato de gerir abrange a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, de forma a alcançar seus objetivos.
A publicação compreende dez áreas de conhecimento:
O gerenciamento do projeto é realizado por uma pessoa designada para atingir os objetivos do empreendimento, isto é, o profissional responsável pelo seu sucesso. Para isso, utiliza de seus conhecimentos e habilidades para liderar e gerenciar todos os envolvidos a fim de completar o projeto.
Segundo o Guia PMBOK, o papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Este normalmente está concentrado em proporcionar supervisão de uma área, enquanto aquele, em regra, fica responsável por um aspecto do negócio principal.
As 3 dimensões para gerenciamento de projetos
Ainda dentro dos conceitos de gerenciamento de projetos, é importante entender que, na visão do PMI®, existem três diferentes dimensões para gerenciamento de projetos, as quais podem ser compreendidas da seguinte forma:
Projetos
Programas
Portfólio
O sucesso é medido pelo orçamento, prazo e produtos entregues dentro das especificações.
O sucesso é medido em termos de retorno do investimento (ROI), novas habilidades e benefícios entregues.
O sucesso é medido em termos da performance agregada dos componentes do portfólio.
O sucesso é medido pelo orçamento, prazo e produtos entregues dentro das especificações.
O estilo de liderança é focado na gestão dos relacionamentos e solução de conflitos.
O estilo de liderança é focado na adição de valor à tomada de decisão do portfólio.
Gerentes de projetos gerenciam técnicas, especialistas etc.
Gerentes de programas gerenciam gerentes de projetos.
Gerentes de portfólio podem gerenciar ou coordenar a equipe de gerenciamento de portfólio.
Gerentes de projetos conduzem o planejamento detalhado para gerenciar a entrega dos produtos do projeto.
Gerentes de programas criam planos de alto nível (não detalhados) para fornecer diretrizes para os projetos, cujos planos de detalhes serão criados posteriormente.
Gerentes de portfólio criam e mantém os processos necessários e as comunicações para agregar o portfólio.
Em uma primeira análise, no quadro a seguir, propomos uma avaliação sobre que tipo de influências as práticas de gerenciamento de projetos podem refletir, considerando alguns dos elementos da Cultura Organizacional.
Elementos da Cultura Organizacional
Regras e regulamentos
Induz na padronização de regras e procedimentos de gestão mais voltados para o planejamento e resultados, por meio da adoção de metodologias para gestão dos projetos nas três dimensões (projetos/programas/portfólio).
Ambiente organizacional
Confere uma maior preocupação na interação do projeto com todos os seus envolvidos, além dos problemas relacionados à comunicação. Normalmente, mais de 90% do tempo do gerente de projetos é utilizado em aspectos relacionados à área de comunicação.
Linguagem doméstica
A padronização dos termos e designações da área de gerenciamento de projetos facilita a comunicação e discussão sobre os elementos de um projeto entre a equipe, outras áreas e demais envolvidos.
Heróis
À medida que se logram sucessos nos projetos, a figura do gerente de projetos pode ser vista como um “herói” dentro do grupo, incentivando outros a buscarem se desenvolver para também ter sucesso em seus empreendimentos.
Rituais
Como exemplo, podemos considerar que a realização de uma reunião de encerramento ao final de um projeto, em que é enfatizado o sucesso da equipe, apesar de todos os percalços e lições aprendidas, é um ritual que contribui para o engajamento e simboliza a valorização do respeito às pessoas e o clima de confiança e aprendizagem.
Mitos Organizacionais
A característica de documentar as informações do projeto para compor uma base histórica traz uma maior valorização dos dados e informações a respeito de projetos passados e suas lições aprendidas.
Características precursoras para o desenvolvimento organizacional
Considerando que a cultura organizacional representa um conjunto de valores predominantes, dependendo da cultura, as influências podem contribuir ou não.
De todo modo, essa análise faz crer que o gerenciamento de projetos pode influenciar diretamente tais elementos, e quando utilizado de maneira consciente e planejada, pode servir como ferramenta para mudar aspectos da cultura que estão fortemente enraizados em seu “DNA”.
Nesse contexto do paradigma do Desenvolvimento Organizacional — tomando como referência as estratégias essenciais citadas no ensaio anterior e resgatadas mais abaixo —, buscamos, aqui, correlacioná-las logicamente com características de cada uma das dimensões do Gerenciamento de Projetos, que podem agir como precursores para o desenvolvimento organizacional. Confira:
proporcionar um ambiente propício a soluções, uma vez que as pessoas tendem a buscar as melhores saídas possíveis para os problemas, considerando a exposição de suas limitações;
complementar a autoridade formal com a intensificação do coeficiente de participação das pessoas. Considerando a estrutura mais horizontalizada, aumentam-se as responsabilidades dos subordinados, tendo assim um maior valor para a organização;
ampliar a participação das pessoas que detêm habilidades específicas, pois, pela lógica, a pessoa que está mais perto do processo no qual se encontra o problema tende a ser mais especialista e sugerir soluções mais realísticas;
intensificar os laços de confiança e interação entre as pessoas, o que só é possível quando as pessoas estão reunidas em prol de um objetivo. O processo participativo e interativo intensifica seus laços como grupo.
Dimensões do Gerenciamento de Projetos
Estratégias
Projeto
Programa
Portfólio
1
Contempla processos de planejamento dos recursos humanos considerando limitações de capacidade e restrições.
Pressupõe um incentivo em identificar soluções com foco nos benefícios e objetivos do programa.
Contempla processos de avaliação dos componentes do portfólio, em relação à capacidade de realização da organização.
2
O projeto é realizado por pessoas logicamente agrupadas em equipes coordenadas pelo gerente do projeto.
Facilita o monitoramento dos benefícios e objetivos, e assim, aumenta o coeficiente de participação das pessoas diretamente aos objetivos.
Possibilita novas estruturas de gestão mais horizontalizadas.
3
Considera o papel do especialista na equipe, principalmente no momento de estimar o esforço das atividades do projeto.
Combina a medição de desempenho em relação aos objetivos traçados e o processo cíclico de aprendizagem da equipe para alcançar tais objetivos.
Envolve a identificação dos recursos humanos com competências e habilidades necessários para o sucesso do portfólio como um todo.
4
Tende a deixar mais claro para as pessoas seus papéis e responsabilidades em relação aos objetivos do projeto.
O gerente do programa foca o gerenciamento dos relacionamentos e conflitos.
As decisões sobre os componentes do portfólio devem ser alinhadas aos objetivos da organização.
As 3 fases do desenvolvimento organizacional
Outro aspecto considerado crucial no contexto do Desenvolvimento Organizacional (DO) está relacionado à utilização das práticas de gerenciamento de projetos no próprio processo que compreende o ciclo do DO.
Araújo (2009) propõe um modelo redesenhado para o processo de DO que é composto por três fases: Diagnose, Intervenção Planejada e Avaliação.
Diagnose ou diagnóstico
É importante ter consciência clara sobre os reais problemas e onde se pretende chegar durante o processo de desenvolvimento.
Intervenção planejada
Pressupõe-se que haverá um conjunto de ações que devem possuir objetivos específicos e, sendo assim, serão planejados e controlados.
Avaliação
A característica cíclica do processo remete à medição dos benefícios alcançados e ao aprendizado contínuo, além da revisão constante das informações obtidas na fase inicial de diagnóstico.
Desenvolvimento organizacional para obtenção de benefícios
Aqui propomos uma reflexão a respeito do seguinte questionamento: como coordenar todo esse processo de maneira efetiva e com foco nos benefícios a serem alcançados para a organização?
A utilização das boas práticas de gerenciamento de projetos poderia contribuir significativamente para responder a questão acima. A Gestão de Programas, em especial, que tem o propósito de coordenar as múltiplas ações para alcançar benefícios e objetivos, seria uma prática adequada para gerenciar os ciclos do Desenvolvimento Organizacional, com foco na obtenção dos benefícios esperados.
Nesse caso, o papel do gestor do programa seria fundamental para a condução do processo, agindo como incentivador de líderes que trabalharão nas intervenções planejadas, com foco nos relacionamentos e na resolução de conflitos. Já as práticas para o gerenciamento de projetos seriam igualmente apropriadas para uma gestão mais efetiva das intervenções planejadas no processo de DO.
Também é válido ressaltar que o enfoque das lições aprendidas nos projetos confere um clima de aprendizagem para as pessoas e de melhoria contínua para a organização nos aspectos que envolvem a gestão — principalmente a dos recursos humanos.
Benefícios da gestão de projetos para empresas
Até então, foi possível perceber que o gerenciamento de projetos é uma verdadeira ciência dentro das organizações. Seu uso está diretamente associado à qualidade das entregas, bem como à performance operacional de todos os envolvidos nos processos.
Em razão disso, alguns benefícios são amplamente experimentados a partir do momento em que a empresa desenvolve uma gestão de projetos concisa e eficiente. Vejamos alguns exemplos:
Aumenta a eficiência no cumprimento de prazos
O Gerenciamento de Projetos é um sustentáculo para processos uniformes e mais organizados. O maior controle proporcionado por essa metodologia ajuda as equipes no acompanhamento do cronograma, de maneira totalmente detalhada e transparente, garantindo uma maior precisão quanto às datas de conclusão.
Nesse trabalho de gestão existe uma divisão de etapas que são gerenciadas isoladamente. Essa metodologia aumenta a performance da execução e, consequentemente, auxilia no cumprimento dos prazos previamente definidos.
Aprimora a tomada de decisões
Como reflexo da ampliação do controle sobre os processos que compõem o projeto, os envolvidos na sua condução têm um embasamento muito mais aprofundado e preciso para tomar as decisões.
Projetos mais visíveis, simplificados e organizados são, também, melhor gerenciáveis. Assim, por exemplo, a avaliação de métricas, desempenho e pontos de atenção é aprimorada, o que torna o processo decisório mais eficaz.
Maximiza os recursos da organização
Um dos objetivos da Gestão de Projetos é aproveitar melhor os recursos para alcançar os resultados almejados. Sendo assim, um trabalho eficiente é capaz de reduzir o número de pessoas dedicadas a um único projeto e otimizar a quantidade de recursos investidos.
Portanto, o gerenciamento de projetos se torna um grande aliado das organizações quando o assunto é a redução de custos. Isso porque, em razão do maior controle, visibilidade e eficiência dos projetos, as decisões são tomadas mais rapidamente, os erros são corrigidos e os recursos são utilizados da melhor maneira possível.
Reduz a ocorrência de imprevistos
Entre os principais desafios envolvidos na formulação e execução de projetos estão o controle e a previsibilidade sobre os diversos aspectos que o compõe. Prever possíveis mudanças e eventuais adaptações exige uma boa organização e análise constante de dados e informações.
Nesse sentido, a Gestão de Projetos atua como um apoio, já que os gerentes podem acompanhar e avaliar cada etapa de execução, diminuindo as chances de que imprevistos aconteçam e prejudiquem a velocidade e/ou qualidade das entregas. Isso se deve ao alto nível gerencial aplicado aos projetos, o que facilita a identificação de erros iminentes, sendo possível contorná-los.
Expande o controle gerencial
Uma das vantagens mais valiosas do gerenciamento de projetos é o aumento no controle gerencial dos processos. A metodologia oferece aos gestores e às equipes um controle mais profundo de cada fase de formulação e execução do trabalho, assim como uma maior interação entre todos.
O cenário de maior colaboração, engajamento e visibilidade é a chave para uma gestão muito mais eficiente e detalhada, especialmente quando comparada a projetos em que a comunicação é ineficaz e alguns envolvidos sequer sabem o que os outros estão fazendo.
Ao longo deste artigo, você aprendeu sobre a complexidade do processo de mudança cultural nas organizações e como as práticas de Gerenciamento do Portfólio/Programas/Projetos do PMI® podem ser precursoras do desenvolvimento organizacional.
Para que as mudanças aconteçam e corroborem com os objetivos e estratégias organizacionais, procure apoio especializado e pesquise por boas práticas e soluções capazes de tornar a gestão de projetos uma realidade.
Vamos falar sobre desenvolvimento organizacional? Este é o segundo ensaio de uma série de três, no qual temos como objetivo abordar de forma didática o assunto do comportamento humano, com enfoque na cultura e no desenvolvimento das organizações, que ajudará você a ter uma visão mais aprofundada do tema.
Aqui, analisaremos e identificaremos a influência das práticas de Gerenciamento do Portfólio/Programas/Projetos do PMI®, como ferramentas de apoio à mudança e precursoras do desenvolvimento organizacional.
Ademais, apresentaremos os elementos que formam uma cultura organizacional e como estratégias de endomarketing podem se tornar uma grande ajuda na busca pela conquista, transformação e inovação na cultura de uma empresa.
Ressalta-se que, apesar de o assunto ser visto como algo complexo, nossa análise será feita de maneira informal e didática, posto que sabemos como sua rotina atarefada demanda conteúdos assim. Além disso, nossa real intenção é sempre contribuir com o seu aperfeiçoamento profissional. Quer aprender mais sobre o assunto? Continue com a leitura!
Bases do comportamento humano nas organizações
No primeiro ensaio publicado aqui no blog, abordamos os aspectos relacionados ao comportamento do indivíduo, como parte integrante de um grupo ou organização, que possui valores que determinam padrões de comportamento no nível individual.
Da mesma forma, no nível organizacional, existem características e valores predominantes que compõem a cultura organizacional. Essa cultura é de suma importância para o crescimento de um negócio, uma vez que dita o comportamento padrão a ser seguido pelos funcionários.
Caso ainda não tenha lido o post anterior, é interessante que faça essa rápida leitura, uma vez que ele introduz o tema a ser abordado hoje. A partir de agora, vamos aprofundar os conceitos relacionados à cultura organizacional e entender melhor como ela pode agir de forma a moldar o comportamento dos grupos e indivíduos dentro de uma empresa e qual sua relação com o desenvolvimento organizacional. Podemos começar? Fique atento!
7 características que captam a essência da cultura organizacional
Considerando a premissa de que o comportamento das pessoas em um grupo é muito mais do que a soma de comportamentos individuais, assim como o comportamento dos grupos na organização é mais do que soma do comportamento de um grupo, de forma aparentemente unânime, a definição de cultura organizacional está relacionada a um sistema de valores compartilhados, princípios, crenças e políticas que regem os membros de uma empresa.
Assim sendo, estamos falando das características mais valorizadas pela organização e que definem os padrões de comportamento, diferenciando-a das demais organizações existentes no mercado. Isto é, seria uma espécie de “DNA” da empresa.
Todo negócio possui uma cultura organizacional. Ainda que tais características não sejam tão claras, é interessante observar que há sempre alguns valores e práticas que são mais valorizadas no cotidiano empresarial, constituindo um verdadeiro padrão de pensar e agir da organização.
De acordo com a pesquisa de Robins (2009), existe um conjunto de 7 características básicas que captam a essência dessa cultura. Conheça a seguir:
Atenção aos detalhes: grau em que a organização se preocupa com a precisão, análise e atenção aos detalhes;
Orientação para os resultados: grau em que os dirigentes são mais focados nos resultados em relação às técnicas e meios para alcançá-lo;
Orientação para as pessoas: grau em que as decisões dos dirigentes levam em conta os efeitos dos resultados sobre as pessoas da organização;
Orientação para a equipe: grau em que as atividades são organizadas mais em função das equipes que dos indivíduos;
Agressividade: grau em que o ambiente é mais competitivo e agressivo;
Estabilidade: grau em que as atividades organizações valorizam a manutenção do status quo em contraposição à mudança.
Entenda o que são subculturas e contraculturas
Cada uma das 7 características apresentadas acima pode ser avaliada quanto ao grau em que elas são valorizadas dentro da organização, podendo variar de baixo para alto, gerando assim um complexo quadro que demonstra a maneira pela qual os funcionários percebem tais características.
Porém, o reconhecimento de que a cultura possui tais características comuns não significa que não podem haver subculturas ou até contraculturas, e entender o que são elas é fundamental para todo e qualquer gestor.
Assim, primeiramente, atente ao fato de que sempre haverá uma cultura dominante, que expressa os valores essenciais — geralmente compartilhados pela maioria. Isso quer dizer que haverá uma cultura que se sobressai dentro da empresa, aquela vista como o perfil empresarial.
Por outro lado, podem existir subculturas e, conforme Robins (2009), “as subculturas tendem a se desenvolver para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns membros; podem ser definidas por designações de departamentos e por separação geográfica”. Dessa forma, os valores essenciais têm seus fundamentos mantidos, mas são adaptados para refletir a situação e necessidades específicas do grupo.
Já a contracultura, de forma antagônica, conflita com os fundamentos da cultura dominante. Isto é, vai de encontro ao que prega a cultura predominante de um negócio. Segundo Araújo, “as contraculturas são partes integrantes da cultura organizacional da mesma forma que as microculturas, as quais têm filosofias próprias em atrito com os princípios da organização”.
Saiba quais elementos compõem a cultura organizacional
Continuando com o nosso post, é interessante observar que alguns defendem a teoria de que existe uma cultura nacional e que ela configura o complexo quadro da cultura organizacional, ou seja, as características da cultura de uma nação chegam a ser mais relevantes que a própria cultura organizacional. Dessa maneira, deve-se sempre observar tal relação hierárquica, posto que ficará mais fácil prever com certa precisão o comportamento organizacional.
Agora que já contextualizamos a cultura organizacional e suas principais características, podemos, enfim, começar a compreender de que forma esses conhecimentos influenciam o desenvolvimento organizacional.
No entanto, para que isso seja possível, é essencial conhecer outros elementos que também compõem a cultura de uma organização. Na tabela abaixo, destacamos alguns daqueles que são considerados mais relevantes para o entendimento deste conteúdo:
Fonte: Adaptado de Araujo, Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional, 2009.
Tendo como base tais aspectos, podemos entender que a cultura organizacional desempenha uma função delimitadora com relação a padrões de comportamento e de como as tarefas são executadas com frequência. Aliás, esse papel pode ser positivo, tanto para a organização como para o indivíduo membro do grupo.
Esses conceitos atuais demonstram que tais elementos se unem e contribuem para a conquista de uma organização de sucesso. Afinal, a cultura organizacional é o que realmente diferencia um negócio de seus concorrentes e o coloca em posição de destaque no mercado.
Portanto, segundo Robins (2009), “A cultura melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consistência do comportamento”. Do ponto de vista do indivíduo, a cultura reduz a ambiguidade sobre a forma como as coisas devem ser feitas, em especial ao padrão de comportamento que a organização espera dele, como integrante de um grupo.
Na medida em que ela molda e ensina um comportamento ideal dentro da empresa, funcionários e colaboradores aprendem a desenvolver suas atividades sempre dentro um padrão exemplar de qualidade, de maneira motivada e produtiva.
Assim sendo, não restam dúvidas de que tais elementos devem ser analisados por gestores e empreendedores, especialmente aqueles que buscam alcançar um nível elevado de produtividade e engajamento em sua equipe.
Conheça os fatores existentes no processo de mudança da cultura
Mesmo com todas as ideias apresentadas acima, ainda não podemos dizer que a cultura é boa ou ruim. Porém, podemos avaliar o quanto a cultura está alinhada com sua eficácia como organização, ou seja, até que ponto a cultura está contribuindo para a organização alcançar seus objetivos e sua visão.
Assim, pode ser que, em determinado momento, uma empresa precise adaptar sua cultura a um novo padrão de mercado. Nesse momento, será necessário passar por um processo de mudança da cultura, e ele precisa ser devidamente planejado e executado.
Nesse caso, o primeiro passo é entender que a cultura existe e está enraizada no cotidiano corporativo. A partir disso, é possível estabelecer um plano para melhor moldá-la de forma a atender às expectativas da organização e contribuir para seu desenvolvimento.
Entretanto, muitas vezes, a cultura dominante é tão forte que, em certos aspectos, pode encontrar resistências na implementação de mudanças, principalmente quando esses fatores afetam os valores da cultura dominante de alguma forma.
Por isso, Robins (2009), aponta alguns fatores que devem ser considerados no processo de mudança da cultura, sendo:
Organizações mais jovens e pequenas são mais fáceis de mudar: onde as tradições ainda não estão muito solidificadas, esse processo acaba se tornando mais simples. Geralmente, o fundador está presente e consegue levar sua visão a todos do grupo de forma direta;
O processo de mudança da cultura é lento: mesmo em condições favoráveis, mudanças imediatas ou radicais na cultura são prejudiciais e muito arriscadas. A mudança deve ser medida em anos e não em meses;
Momentos de crise geram questionamentos: crises que desestabilizam o status quo e que exijam questionamentos da cultura vigente podem contribuir para o processo de mudança. Há casos de executivos que provocam crises para estimular esse processo;
Novos líderes trazem novos valores: mudanças na liderança da organização refletem um repensar em toda a estrutura, pois trazem consigo novos valores e expressam a mensagem de que algo está acontecendo.
Desenvolvimento organizacional: entenda melhor
Considerando o cenário de rápidas e constantes mudanças que vivemos atualmente, em que as organizações concorrem vorazmente pela sobrevivência em um ambiente altamente globalizado e dinâmico, é possível observar certos aspectos.
Atualmente, o acesso à informação é online e a força que ingressa no mercado de trabalho praticamente “nasceu” conectada à internet, o que torna a mudança da cultura um processo lento, gradativo e mais complexo.
Por outro lado, o conceito do Desenvolvimento Organizacional (DO) vem de encontro a esse paradoxo, e tenta responder algumas questões no que diz respeito à maneira de administrar mudanças, de forma a contribuir com o alcance das metas organizacionais.
Segundo Araújo, “a permanente presença nas ações de DO tem forte disposição de contribuir para que a organização alcance os melhores resultados possíveis, a partir das suas atividades-fim. Isso significa ter o melhor resultado possível nos negócios, satisfazendo consumidores e stakeholders”.
Conceitualmente, a maioria dos autores defende o paradigma do Desenvolvimento Organizacional como valorização do crescimento humano e organizacional, de forma democrática e participativa, tendo como base os seguintes valores:
Valores
Significado
Respeito pelas pessoas
As pessoas são vistas como responsáveis, conscientes e dedicadas. Devem ser tratadas com dignidade e respeito.
Confiança e apoio
A organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de confiança, autenticidade, abertura e apoio.
Equalização do poder
A organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle hierárquicos.
Confrontação
Os problemas não devem ser varridos para baixo do tapete; devem ser abertamente confrontados.
Participação
Quanto mais as pessoas afetadas por uma mudança participarem das decisões com elas relacionadas, mais elas se comprometerão com sua implementação.
Fonte: Robins, Sthephen P: Fundamentos do Comportamento Organizacional, 2009.
No entanto, consideramos mais objetivo e condizente com a realidade nas empresas o conceito de DO que o descreve como um esforço organizacional, que tem como base os conhecimentos a respeito do comportamento das pessoas e envolve toda a organização por meio de intervenções sistemáticas e planejadas nos processos da organização.
Dessa forma, sendo planejado, é possível mensurar seus resultados e avaliar sua eficácia dentro do contexto da organização, gerando novos ciclos de desenvolvimento e mudança.
Tendo como base o comportamento das pessoas, o desenvolvimento organizacional envolve invariavelmente administrar a cultura organizacional e implementar mudanças que ampliem os resultados das pessoas e, consequentemente, reflite nos resultados da organização.
Aprenda as estratégias para o desenvolvimento organizacional
No paradigma do DO, os administradores e gestores precisam se tornar verdadeiros agentes de mudanças, reavaliando seus próprios valores e a forma como conduzem as mudanças no comportamento organizacional, podendo utilizar algumas estratégias essenciais:
Proporcionar um ambiente propício a soluções, pois considerando a exposição de suas limitações, como participantes ativas, as pessoas tendem a buscar melhores soluções possíveis para os problemas;
Complementar a autoridade formal com a intensificação do coeficiente de participação das pessoas na organização. Considerando a estrutura mais horizontalizada, aumenta-se as responsabilidades dos subordinados, tendo assim um maior valor para organização;
Ampliar a participação das pessoas que detêm habilidades específicas, pois, pela lógica, a pessoa que está mais perto do processo onde está o problema tende a ser mais especialista e sugerir soluções mais realísticas para a organização;
Intensificar os laços de confiança e interação entre as pessoas, já que isso só é possível quando elas estão reunidas em prol de um objetivo, e o processo participativo e interativo intensifica seus laços como grupo na organização.
Compreenda como o desenvolvimento cultural da empresa pode se tornar uma estratégia de marketing
Já estamos chegando ao fim deste conteúdo, mas, antes de finalizá-lo, é interessante observarmos a relação existente entre o endomarketing e a cultura organizacional. Aliás, você sabia que o marketing pode ser uma excelente estratégia na formação de uma cultura organizacional e melhoria dos resultados empresariais?
De modo geral, as ações de endomarketing são uma poderosa ferramenta no processo de formação, modificação, aperfeiçoamento ou fortalecimento de uma cultura organizacional.
O que é endomarketing?
Dentro do contexto corporativo, é comum que haja uma confusão entre endomarketing e comunicação interna. No entanto, conforme será demonstrado, tratam-se de conceitos distintos e é imprescindível que você saiba diferenciá-los.
Em resumo, comunicação interna é toda e qualquer ação desenvolvida dentro da organização com o intuito de comunicar algo aos seus colaboradores. Assim, fazem parte dessas estratégias:
Avisos;
Memorandos;
Envio de newsletter;
Desenvolvimento de jornal e revista interna.
Por outro lado, o endomarketing é um conceito muito mais abrangente e está intimamente ligado à cultura da empresa. Assim sendo, estamos lidando com uma metodologia voltada para a mudança do comportamento de seus colaboradores. Por meio dele, gestores e empreendedores conseguem implementar um padrão de comportamento em sua equipe, fazendo com que ela se sinta valorizada, importante e cada vez mais produtiva.
Entretanto, ressalta-se que, apesar de serem estratégias diferentes, elas podem caminhar lado a lado. Isto é, você pode aproveitar ferramentas de comunicação interna para promover o endomarketing.
Como o endomarketing influencia o desenvolvimento da cultura organizacional?
Agora que você já compreendeu o que é endomarketing, podemos, enfim, analisar como ele influencia o desenvolvimento da cultura organizacional da empresa.
Partindo da premissa de que tal conceito está ligado a valores, crenças e padrões comportamentais dos indivíduos que trabalham em uma corporação, podemos dizer que o endomarketing é responsável por estabelecer entre o grupo de funcionários um determinado comportamento traçado e definido pela alta cúpula da empresa.
Assim, por exemplo, é possível que você consiga moldar uma nova cultura organizacional que atenderá às novas expectativas e perfis de seus colaboradores — que é bem diferente de tempos atrás.
Em outras palavras, o que queremos dizer é que o endomarketing é fundamental para a implementação e aperfeiçoamento da cultura organizacional de um negócio e pode até mesmo se tornar um poderoso instrumento para mudança de comportamentos, contribuindo para a melhoria da qualidade do trabalho desenvolvido.
Concluindo: cultura e desenvolvimento organizacional
Com a leitura do post de hoje, pode-se concluir que o entendimento a respeito da cultura de uma organização é o primeiro passo para se estabelecer o ponto de partida em relação aos seus valores e crenças. Resumindo, é possível desenhar o seu DNA para então observar o quanto ele está contribuindo com a visão e objetivos que se espera alcançar.
Uma vez compreendido a existência desse “gap”, as estratégias do Desenvolvimento Organizacional podem ser utilizadas como um processo sistemático, de moldar a cultura organizacional para responder melhor aos constantes desafios que as organizações enfrentam nos dias de hoje, trazendo assim, melhores resultados para os negócios.
No próximo e último ensaio da série, vamos avaliar de que forma as práticas de Gerenciamento do Portfólio/Programas/Projetos do PMI®, podem ser utilizadas como ferramentas de apoio nesse processo de mudança e em relação às estratégias para o desenvolvimento organizacional.
Conforme visto, nos dias de hoje, a cultura e o desenvolvimento organizacional são essenciais para o sucesso de qualquer empreendimento. Empresas que conseguem desenvolver um padrão comportamental eficiente em seus colaboradores conseguem se destacar no mercado e entregar a seus clientes um produto e serviço de melhor qualidade.
Por isso, agora que você já entende a importância da cultura organizacional, bem como seus elementos e estratégias, basta começar a colocar em prática tudo o que aprendeu hoje.
Sócio consultor da EUAX, bacharel em Ciências da Computação, mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC. Possui mais de 16 anos de experiência em projetos de inovação e atua como professor de graduação e pós-graduação da área de inovação.
Essa percepção de facilidade de comprovar experiência está, muitas vezes, ligada a falta de entendimento sobre o propósito da certificação PMP.
O profissional da certificação é aquele que, após acumular experiência prática no gerenciamento de projetos, comprovar que tenha feito um curso formal de gerenciamento de projetos, irá demonstrar o entendimento das boas práticas de gerenciamento de projetos, avaliadas através de um exame objetivo.
O destaque aqui está no “acumular experiência”. A certificação é direcionada a praticantes de gestão de projetos, não somente praticantes de projeto.
Com isso, somente é aceito o número de horas que você liderou ou dirigiu tarefas de projeto (Project Management Professional (PMP)® Credential Handbook, PMI, disponível em https://www.pmi.org/brasil).
Comprovação de experiência para a certificação PMP
Para entender melhor, vejamos exemplos do que é valido ou não na comprovação de experiência para a elegibilidade:
Analista de sistemas
Você é um analista de sistemas e também o líder do projeto, numa empresa que não adota formalmente um cargo, função ou papel de gerente de projeto:
Válido: Nessa função lhe cabe manter entre outros um plano de projeto com um cronograma detalhado, gerenciar os requisitos do sistema que será desenvolvido, elaborar reportes periódicos da situação e conduzir as reuniões de equipe.
Não válido: Dentre as atribuições você também faz os trabalhos de analista de sistemas, desenvolvendo diagramas de classe, casos de uso e diagramas de sequência. Quando os desenvolvedores terminam a codificação, você ainda faz um teste integrado das funções liberadas.
Arquiteto
Você é o arquiteto designado para uma obra corporativa de pequeno porte, uma reforma na fachada de uma das unidades:
Válido: Foi necessário preparar um documento chamado “Programa de Necessidades” que detalha os desejos das diversas partes interessadas, através de reuniões fechar um documento de requisitos do projeto que demonstra o que será feito, estruturar um cronograma e uma planilha de custos preliminares para a aprovação do projeto. Periodicamente, você se reúne com seu diretor para explicar como está o andamento da obra.
Não válido: Você fez algumas plantas e perspectivas da nova fachada e criou desenhos detalhados para orientar os subcontratados na preparação dos orçamentos e execução da obra.
Scrum Master
Você é o Scrum Master de um projeto de desenvolvimento de software:
Válido: Você facilitou uma série de reuniões para a abertura do projeto e definições iniciais dos papéis, montagem da equipe, roadmap do projeto, declaração de definition of done, etc. Participou de todas as reuniões de planejamento de sprint bem como das reuniões de revisão e retrospectiva, como facilitador e orientador.
Não válido: Como lhe sobrou tempo, acabou assumindo algumas funções de negócio que incluíram participar de testes do produto e modelagem de processos no cliente.
Consultor e instrutor
Você é um Consultor e Instrutor de gerenciamento de projetos de uma empresa de consultoria especializada:
Válido: Nessa empresa de consultoria, cada serviço é tratado como projeto e você assume o papel de gerente de projeto elaborando o termo de abertura, planejamento, controle de custos e margem de contribuição do projeto, além de reportes periódicos do andamento do serviço para a sua empresa. Em alguns dos projetos de consultoria, também assume o papel de gerente de projeto pelo cliente em projetos de mudança organizacional, preparando o planejamento, monitorando e controlando o mesmo, entre outras atividades.
Não válido: você ministra treinamentos de gestão de projetos abordando as boas práticas baseadas no Guia PMBOK, além de preparar os materiais de treinamento. Você também presta consultoria de processos de gerenciamento de projeto em clientes, fazendo modelagem de processos, construção de metodologias, modelos de documentos, ciclos de vida de projeto entre outros.
Com esses exemplos fica claro que a experiência requerida baseia-se em práticas de gestão de projetos, não execução. Como citado, PMI referencia isto também como liderança e direção de atividades, não execução.
Ainda assim, algumas atividades poderão ficar numa zona “cinza”. Alguns dirão que são atividades de execução de projeto e outros dirão que são de gestão. Poderá ser uma discussão sem fim, então valerá o seu bom senso e também o de seu líder naquele projeto. Lembre-se que nas auditorias ele deverá atestar que você realizou estas atividades e que eram de gestão de projeto.
Ficam algumas reflexões ao final disto
A certificação PMP está no momento certo para você? Se você não teve atuação suficiente como gerente de projetos, seria realmente válida esta certificação? Que tal trabalhar um pouco mais o conhecimento e experiência como gerente de projetos?
Apresentar informações incorretas seria algo adequado dentro de seus valores? Lembre-se que terá de assinar um código de ética e responsabilidade profissional, exigido pelo PMI. Talvez ainda mais sério do que isto, lembre-se que provavelmente terá contato com pessoas experientes em gerenciamento de projetos e estas pessoas perceberão através do seu desempenho e domínio do tema que você não estava preparado para ser um profissional com certificação PMP, talvez até questionem seus valores profissionais.
A certificação CAPM não poderia ser uma alternativa caso não tenha experiência suficiente?
Logicamente se você cumpre os requisitos de experiência, faça a certificação. Além de um possível salto no seu currículo, o processo de preparação poderá ser um grande roteiro de desenvolvimento profissional que o fará um profissional muito melhor.
Muito se fala sobre os métodos ágeis e como eles podem ser aplicados no desenvolvimento de software, mas o que significa, exatamente, ser ágil em desenvolvimento de software?
Vamos começar conceituando o que é agile (ágil) em comparação com o tradicional modelo waterfall (cascata).
Agile x Waterfall
Não temos como afirmar que Agile é algo totalmente contraditório ao Waterfall. No desenvolvimento em cascata podemos desenvolver em iterações, desenvolver o que é mais importante primeiro, alinhar as necessidades de negócio do usuário, fazer testes automatizados, entregar produtos rodando de forma antecipada, documentar somente o que é necessário. Tudo aquilo que é reforçado como prática de métodos ágeis.
Normalmente os processos de desenvolvimento de software que usam RUP ou alinhados ao CMM são desenhados de forma mais burocrática e entregam porções maiores de produtos, mas isto é a forma como os processos são configurados, não existindo uma regra ou uma lei obrigando que eles sejam desta forma.
O que significa ser ágil em desenvolvimento de software?
Ter disciplina
Muita gente acha que ser ágil permite a ausência de disciplina. Muito pelo contrário. Os métodos ágeis exigem que as pessoas sejam disciplinadas pois eles estão fundamentados em auto-organização e delegação de responsabilidades para tomada de decisões, buscando atingir objetivos negociados.
Isto implica em assumir um compromisso com a empresa e com o grupo de trabalho do qual faz parte. Se os compromissos assumidos não forem bem planejados e cumpridos, os objetivos não serão atingidos e o resultado alcançado será ruim.
Documentar
Existem pessoas que não gostam de documentar e aí também criaram este mito. Documentação é fundamental em métodos ágeis.
Uma User Story pode ser escrita para os requisitos, mas se este formato de requisito não for efetivo para meus projetos, dá para utilizar Use Cases ou qualquer outro. A documentação para o usuário precisa ser gerada se ela for uma entrega de negócio importante. A documentação do código é obrigatória.
Assim como nos métodos tradicionais a documentação precisa ser planejada e realizada conforme a necessidade de cada projeto.
Seguir um Plano
Para ser ágil não é preciso seguir um plano, certo? Errado.
Os métodos ágeis exigem planejamento. Ele só é executado de forma diferente do que é mais comum. Ele não visa todo o projeto, focando em porções mais curtas de tempo e escopo. A cada entrega de uma pequena parte, um novo planejamento é realizado. Uma visão de longo prazo também é desenhada, mas será difícil você encontrar um cronograma com todas as entregas planejadas.
Lidar com incertezas
Os métodos que podemos chamar de tradicionais tentam antecipar todos os problemas. Se não todos, pelo menos tentam prever muita coisa.
Mesmo que seja possível quebrar um projeto em várias entregas, normalmente tenta-se detalhar tudo que é possível e, é claro, com tudo documentado. Depois disto, cada mudança torna-se um parto e gera reflexos em outras entregas, num efeito cascata de cansar muita gente.
Os métodos ágeis assumem que não dá para prever tudo e focam em entregas mais curtas, mesmo que incompletas, tentando reduzir a ansiedade de usuários e clientes e adaptando estas entregas as novas realidades de mercado, de gosto ou simplesmente de alinhamento de informação (aquela velha frase: “não foi isto que eu pedi”).
Se você precisa antecipar tudo, vai ser difícil usar métodos ágeis. Talvez possa utilizar algumas técnicas ditas ágeis em conjunto com métodos tradicionais, mas o princípio de antecipar tudo está muito mais ligado aos métodos tradicionais.
Tenha em mente:
A grande relação entre métodos ágeis e métodos tradicionais é que nenhum deles tem a capacidade por si só de resolver todos os problemas que temos em desenvolvimento de software. Existem situações onde será melhor utilizar um ou outro. Cabe a nós entendermos e estudarmos os dois e em cada situação termos habilidade para distinguir qual deles se encaixa melhor.
Se você pode ou precisa trabalhar com maior dinamismo de escopo, de design, de tecnologia ou por exigência da área de negócio, os métodos ágeis se encaixam muito bem.
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