A técnica do valor agregado é uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir objetivamente o desempenho, o custo orçado do trabalho realizado.
Como surgiu o conceito de valor agregado?
Acredita-se que o conceito de valor agregado surgiu nas fábricas americanas, por meio dos engenheiros industriais, com o intuído gerenciar o custo do desenvolvimento de produtos e de trabalhos não repetitivos e com tempo limitado (projetos) no chão de fábrica.
Contudo o valor agregado só foi utilizado de maneira formal no início da década de 60, pela força aérea americana, no projeto do míssil Miniteman.
Cinco anos depois, o departamento de defesa americana publica o Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), primeiro documento formal sobre o assunto, que era constituído de 35 critérios e controle, que poderiam ser adotados por qualquer interessado em manter contrato com o governo americano.
Mas foi em 1995 quando do NDIA (Associação Nacional da Industria Defensiva) ficou responsável por tornar o modelo mais adequado as industrias privadas, que o valor agregado popularizou-se no Estados Unidos. Com a redução de 35 para 32 critérios e a simplificação das exigências, as partes interessadas deixaram de ver o conceito com uma exigência burocrática e começaram a se utilizar do mesmo com o uma técnica que produz resultado.
A boa aceitação pelas partes interessadas no modelo, geraram três atos publicados no Congresso Nacional Americano, o que permitiu que em 1998 o país adotasse o valor agregado como uma política oficial de controle de todos dos contratos do governo federal.
Desde então a técnica apresenta certa popularidade, sendo considerada tão conhecida como a análise de caminho crítico e a análise de compressão de duração, além da rede PERT/COM (segundo pesquisa realizada por Thamhain). Mas apesar de difundida é considerada de pouco valor, devido a sua complexidade e elevados custos para implantação e manutenção do controle de desempenho.
E segundo Petterson & Oliver (2001), com o crescimento de projetos de curto prazo, com equipes reduzidas e escopo genericamente definido, onde a definição do trabalho restante é definida à medida que os trabalhos atuais ocorrem, a análise do Valor Agregado torna-se inviável, devido às projeções imprecisas decorrentes do escopo mal definido, bem como aos custos percebidos pelos empreendedores como elevados.
No que diz respeito ao Brasil, a técnica tornou-se conhecida no início dos anos 2000, principalmente em projetos de engenharia, contudo o uso do valor agregado ainda é muito limitado.
Na sequência a cronologia e evolução da utilização do conceito valor agregado:
Sócio consultor da EUAX, bacharel em Ciências da Computação, mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC. Possui mais de 16 anos de experiência em projetos de inovação e atua como professor de graduação e pós-graduação da área de inovação.
Num projeto de transformação de processos, existe um gateway que determina o final da etapa de planejamento. Neste, os gestores avaliam a continuidade da execução das ações programadas com base na viabilidade financeira da solução. Apesar de extremamente importante, este assunto invariavelmente não é suficientemente enfatizado pelas organizações. As consequências dessa atitude são bastante impactantes.
Em primeiro lugar, ela afeta o processo de seleção e priorização das ações relacionadas ao portfólio de processos. A escolha das ações, sejam estas de melhoria, redesenho ou reengenharia de processos, depende de uma estimativa, mesmo que inicial, da relação custo/benefício da ação.
Se esta não ocorre, o processo de seleção será baseado unicamente em informações técnicas e qualitativas, tornando-a pobre e desacoplada do orçamento e do planejamento financeiro. Além disso, esta avaliação proporciona subsídios para a elaboração de estratégias no aproveitamento de benefícios fiscais.
As barreiras
As razões desta ausência podem residir em dois pilares: o primeiro é a falta de uma cultura de análise de investimentos na organização (seja para investimentos em projetos de transformação ou outros). Neste caso, refletida pela falta de conhecimento e disseminação da disciplina entre colaboradores e principalmente entre os gestores.
A ausência de sua aplicação sistemática é reforçada pela falta de incentivos em capacitação e no desenvolvimento de mecanismos de governança e de sua operacionalização através de procedimentos formais. O segundo, reside na separação funcional entre as responsabilidades da área responsável pela condução de projetos de processos e da área de investimentos.
Neste caso, os silos funcionais restringem a comunicação e a disseminação do conhecimento entre os participantes do processo, dificultando a troca de informações e a operacionalização da avaliação do investimento.
As técnicas para investimentos em projetos de transformação
No caso da existência de um processo formal de avaliação de investimentos, a dúvida entre gestores de projetos de processos é selecionar qual das técnicas existentes é a mais adequada. Existem quatro alternativas normalmente utilizadas: Payback, ROI (Return On Investment), TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Líquido).
Payback
A técnica de payback é uma técnica simples e mede a velocidade de recuperação do investimento, fornecendo um prazo para o seu retorno. Entretanto, possui uma grande desvantagem pois desconsidera todos os fluxos de entrada de benefícios após o retorno ter sido alcançado.
Desta forma, não considera o montante do benefício e dois investimentos com benefícios bastante distintos podem ter iguais períodos de payback. Uma variação desta técnica é o payback descontado que é uma alternativa que leva em conta a o valor do dinheiro no tempo.
ROI
O retorno sobre o investimento (ROI) mede o retorno relativo ao investimento. Como reflete uma porcentagem, o problema ocorre com valores de investimentos bem distintos que podem apresentar os mesmos retornos de ROI.
TIR
A taxa interna de retorno (TIR) possui um cálculo relativamente mais complexo para seu entendimento e resulta num valor que é facilmente comparável com uma taxa de oportunidade. Porém, pode possuir uma restrição técnica para fluxos de caixa que apresentam mais de uma inversão de sinais podendo resultar em uma raiz negativa.
Uma observação e premissa a serem considerados é que os fluxos de benefícios líquidos são reinvestidos sempre à taxa da própria TIR.
VPL
A técnica de valor presente líquido (VPL), mostra por sua vez, o montante líquido do retorno refletido em um valor do dinheiro no momento atual. O desafio é selecionar a taxa mínima de atratividade (TMA) ou custo de capital mais adequados para o cálculo.
Neste caso, recomenda-se utilizar-se de cenários que contemplam as várias taxas estimadas conforme a expectativa do mercado. Diferentemente da TIR, o benefício líquido é reinvestido utilizando a TMA ou taxa de custo de capital.
Além da utilização das técnicas, outros procedimentos complementares fazem parte desta avaliação. O primeiro deles é a possibilidade de correção do fluxo de benefícios pela taxa de inflação estimada que pode afetar o cálculo para grandes valores, principalmente quando o período de avaliação for muito longo. O segundo procedimento engloba a consideração do benefício fiscal pela ação da redução de lucro da organização em decorrência das despesas incorridas durante o projeto.
O terceiro é a possibilidade de ativação das despesas envolvidas no projeto. Esta estratégia pode ser adotada pela organização quando se deseja compatibilizar o timing de recebimento de benefícios com a incidência das despesas. Desta forma, as despesas são ativadas durante a execução do projeto e são posteriormente depreciadas logo após a implantação do projeto. O quarto é a identificação de projetos de inovação que contemplam, por exemplo a Lei do Bem, obtendo um benefício fiscal extremamente significativo.
Conclusão
Para uma plena implantação e utilização do processo de avaliação de investimentos em projetos de transformação, alguns pontos devem ser contemplados. Verifica-se que, além do conhecimento das técnicas de avaliação de investimentos, é importante a implantação de uma cultura onde o apoio e conhecimento dos gestores é fundamental.
A existência de procedimentos formais e investimentos em capacitação são essenciais neste sentido, cujo assunto deve ser encarado não como um modismo, mas deve ser tratado como parte de uma rotina de trabalho. Outro grande entrave para o cálculo de benefícios é fazer esta estimativa logo no início do projeto, porém sem abrir mão do seu refinamento que é feito ao longo do tempo até a sua implantação.
Apesar da técnica de VPL ser bastante difundida, uma combinação de técnicas sempre é recomendável para a visualização dos retornos nos investimentos em projetos de transformação, onde o desafio é entender cada uma de suas limitações. Definir claramente o tipo de projeto ou ação e as suas variáveis determinantes como a taxa mínima de atratividade (TMA) que refletirá no nível de incerteza e risco dos cenários e o período de apropriação do benefício são igualmente decisivos.
Finalmente, é necessário desenvolver ou adaptar a estrutura de governança de projetos existente, onde a avaliação de investimentos é uma das etapas obrigatórias do processo. Deve ser obrigatório não somente durante as fases de estimativa inicial e refinamento durante o desenvolvimento, mas principalmente na apuração do benefício após implantação do projeto. Neste ponto, será verificada a eficácia das ações além de realimentar o processo de avaliação de investimentos num processo de melhoria contínua da governança.
Graduado em Processamento de Dados e mestre em Ciências da Computação pela UFRGS, possui mais de 20 anos de experiência em processos. É certificado CBPP (Certified Business Process Professional) pela ABPMP (The Association of Business Process Management International) e PMP pelo PMI (Project Management Institute).
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