A Revolução Digital e seus impactos no mercado de trabalho

Última atualização em 28/11/2023

Cloud Computing, Mobile Devices, Redes Sociais, Internet das Coisas (IoT), Big Data, são apenas algumas das novas tecnologias oriundas da revolução digital que a cada dia tornam a quantidade de informações disponíveis no mundo maiores e mais abrangentes.

A tecnologia evolui de forma exponencial, causando uma verdadeira revolução digital e fazendo com que toda a evolução anterior seja superada de forma excepcionalmente rápida.

Revolução Digital e Impacto no Mercado de Trabalho

Há menos de 15 anos não existiam Tablets, MP3 Players e Smartphones. A telefonia digital estava engatinhando e a Internet estava disponível apenas para um pequeno número de pessoas e a uma velocidade impensável para os dias atuais.

A maior parte dos computadores que eram considerados top de linha possuíam uma capacidade de processamento e armazenamento inferior ao de um smartphone atual.

Toda essa tecnologia, essa revolução digital, altera a forma como os consumidores e mercados se comportam. Assim como também exige uma adaptação contínua das empresas em seu modelo de negócio a fim de não perder espaço para os concorrentes.

Estima-se que ao longo dos próximos anos mais de 50% das empresas tradicionais (incluindo gigantes) irão desaparecer.

Recentemente, assisti a um vídeo de Gert Leonhardt e ele apresenta neste contexto o que aconteceu com a indústria da música. Houve uma perda de 71% nas receitas das grandes gravadoras nos últimos 15 anos em virtude da digitalização e das mudanças nos modelos de negócio.

Em compensação, para quem percebeu essa revolução digital e se adaptou a esta nova realidade, a previsão para ganhos com streaming de músicas é gigante. Apple Store, Spotify e Deezer são apenas alguns dos modelos de negócio que foram reinventados a partir destas mudanças.

Um mar de informações

Atualmente, menos de 1% das informações que são geradas digitalmente todos os dias transformam-se em ativos e benefícios para os negócios. E este cenário está prestes a mudar.

Com a evolução da quantidade de processamento e informações que os computadores atuais conseguem gerar e analisar, está cada vez mais claro que estas informações estão prestes a fazer parte da rotina de negócios das empresas.

Imagine, por exemplo, um médico com um dispositivo móvel na frente de um paciente com um tipo de doença rara e que tenha acesso de forma rápida e fácil à pesquisas e a outros 150.000 casos idênticos ao que ele está tratando. Quais os tratamentos foram bem-sucedidos, quais não geraram o resultado esperado. Isso tudo em questão de segundos.

Ou ainda, uma empresa de advocacia com seu batalhão de estagiários para procurar casos parecidos e jurisprudências. Que tal um assistente de advogado que já procure automaticamente tudo, sintetize e envie ao profissional todos os dados já analisados?

Impactos no mercado de trabalho

Mas que impacto isto traz no mercado de trabalho, afinal de contas? Novas profissões e postos que ainda não existem devem ser criados, e posições tradicionais como contadores, assistentes legais, analistas financeiros tendem a desaparecer por poderem ser automatizadas e substituídas por sistemas e processamentos digitais.

Isto porque tudo o que puder ser automatizado será automatizado. E isto fará com que tudo o que não possa ser automatizado se torne extremamente valioso. É em busca deste tipo de profissional que as empresas irão atrás. Profissionais criativos, com ideias que possam alterar os modelos de negócio e desenvolver novas formas de relacionamento com os clientes.  E este, certamente é um caminho sem volta.

Assista ao nosso webinar sobre como criar uma cultura de inovação na sua organização e incentive seus colaboradores a buscar sempre o novo, de forma que sua empresa não fique para trás na revolução digital.

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Entenda o que é Balanced Scorecard (BSC), como usá-lo na sua estratégia e implantá-lo no seu negócio

Última atualização em 13/09/2022


Muitas empresas têm dificuldade em efetivamente tirar seu planejamento estratégico do papel. Isso acontece porque muitas vezes não há visibilidade ou organização dos objetivos que precisam ser alcançados. Para esses casos, os teóricos Robert S. Kaplan e David P. Norton desenvolveram uma ferramenta chamada Balanced Scorecard (BSC), que serve para estruturar a execução da estratégia.

Neste texto, você vai conhecer melhor o que é Balanced Scorecard e como ele funciona na prática. Navegue pelo índice abaixo ou continue lendo!

O que é Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que possibilita que o gestor entenda sua estratégia, transforme-a em um conjunto de indicadores correlacionados e execute ações para alcançar as metas estabelecidas para estes indicadores.

Resumindo, o Balanced Scorecard pega a visão da empresa, traduz em objetivos estratégicos e mensura-os por meio de indicadores. Para atingir a meta de cada indicador estratégico é preciso fazer um projeto estratégico.

É importante destacar que o BSC não pode ser aplicado sem que a estratégia esteja bem definida, não é para isso que ele serve. O intuito da ferramenta é estruturar a execução da estratégia, não a descobrir. ­­

Agora que você já viu o conceito de Balanced Scorecard, pode ter ficado curioso a respeito de como ele surgiu. É o que veremos agora.

Como surgiu o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard não surgiu do nada: na década de 90, os teóricos Kaplan e Norton estudaram dois grupos de empresas americanas.

As empresas do primeiro grupo baseavam a análise do negócio em indicadores financeiros e contábeis, como faturamento, lucro, custos e assim por diante. As do segundo grupo baseavam-se tanto em indicadores financeiros e contábeis quanto em indicadores operacionais (atividades, serviços, produção, qualidade etc.), relacionando-os.

Ao final do estudo, a conclusão foi de que o grupo que relacionava os indicadores financeiros e operacionais apresentava maior desempenho e resultados positivos do que o grupo que não relacionava.

Segundo Kaplan e Norton, o nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio (balance) entre os objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, indicadores operacionais e não operacionais e entre perspectivas internas e externas de desempenho. Mas quais são essas perspectivas exatamente?

Como funciona o Balanced Scorecard: as 4 perspectivas do BSC

Kaplan e Norton propõem que o Balanced Scorecard se organize em torno do equilíbrio entre quatro perspectivas. Essas dimensões auxiliam no acompanhamento das ações feitas em prol da estratégia. Temos a perspectiva financeira, a do cliente, a de processos internos e a de aprendizagem e crescimento. Em empresas comerciais, com fins lucrativos, essas são as perspectivas mais comuns, mas podemos alterar nomes ou mesmo a posição de algumas delas conforme o segmento da empresa.

A lógica que elas seguem é que a perspectiva mais ao topo é a que mais demonstra o resultado esperado do “negócio”, e a mais abaixo é a que mais influi no resultado acima. Então, se utilizarmos o Balanced Scorecard num órgão público, a perspectiva de cima não será financeira, pois o lucro não será o alvo. Talvez a perspectiva do topo seja cidadania, bem-estar social ou senso de justiça, por exemplo.

Então, a organização das perspectivas não é fixa, mas é proposta por Kaplan e Norton como a que melhor atende à maioria das organizações privadas com fins lucrativos.

Há uma relação de dependência entre cada uma das perspectivas, que pode ser observada no esquema abaixo:

perspectivas do bsc

Como as setas indicam, as perspectivas têm uma forte relação com a visão e a estratégia da organização. Cada uma das perspectivas depende da anterior e afeta a perspectiva seguinte.

Leia de cima pra baixo: nossas metas financeiras serão alcançadas em mercados estratégicos através da construção de atributos esperados por estes mercados, na perspectiva do cliente. Estes atributos são construídos pelas mudanças nos processos internos, viabilizados pelos habilitadores (pessoas, tecnologias e infraestrutura, geralmente) mencionados na perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Vamos entender as perspectivas propostas mais a fundo:

Financeira

Nessa perspectiva, o foco é o cumprimento de metas e objetivos que se refletem em aspectos financeiros do negócio. Esses objetivos podem envolver o aumento dos lucros, do valor de mercado da empresa, geração de retorno aos acionistas, redução de custos etc. Os indicadores que podem ser usados para acompanhar o cumprimento dos objetivos dessa perspectiva são o faturamento bruto, ticket médio, lucro líquido, margem de contribuição e assim por diante.

Cliente

A perspectiva de clientes se divide em duas partes. Em geral, ela inclui indicadores relacionados diretamente ao mercado e aos clientes, preocupando-se com a sua satisfação, fidelidade e retenção. Para isso, é importante que se dê atenção a indicadores de atendimento, prazo, qualidade e custos.

Vamos entender as duas partes mais a fundo:

1) Mercados estratégicos

A primeira parte dos objetivos dessa perspectiva refere-se aos mercados estratégicos que a empresa quer atingir. Alguns exemplos podem ser ampliar atuação internacional, expandir no mercado automotivo, expandir em pequenas empresas etc. Nesses objetivos, normalmente declara-se os movimentos que a empresa deseja fazer, ou seja, o que já está dominado não precisa entrar na estratégia.

2) Clientes

Nessa parte, a empresa pergunta “como queremos que os clientes nos vejam?” para que possa alcançar os mercados estratégicos propostos na primeira parte. É possível que sejam necessárias mudanças nos processos internos para que a empresa consiga alcançar o reconhecimento dos clientes. Explicaremos sobre isso a seguir.

Processos internos

Quando o gestor questiona “No que devemos ser melhores?” está se referindo à perspectiva dos processos internos. Esses processos envolvem a dinâmica da organização. Como dissemos, os processos internos são determinantes para o alcance dos objetivos da perspectiva anterior, a conquista de mercados estratégicos. Como todas as perspectivas são conectadas, os processos internos também influenciam nas metas financeiras.

Por isso, é preciso afetar processos para que a estratégia seja suportada pela engrenagem organizacional. Se a estratégia é criar um modelo de franquias, por exemplo, a empresa precisa construir um processo que suporte isto, ou seja, amadurecer um modelo de franqueamento.

Aprendizagem e crescimento

Uma vez estabelecidos os objetivos para a perspectiva financeira, de clientes e de processos internos, a organização precisará ter uma base para atingi-los, os habilitadores dos processos. Para isso, é válido desenvolver as pessoas, para que sejam competentes, hábeis, treinadas, motivadas, engajadas e satisfeitas, as tecnologias (tanto da informação quanto da produção) e a infraestrutura física (equipamentos, prédios, instalações etc.).

Há uma relação de dependência entre cada uma das perspectivas, que pode ser observada no esquema abaixo:

Como as setas indicam, as perspectivas têm uma forte relação com a visão e a estratégia da organização. Cada uma das perspectivas depende da anterior e afeta a perspectiva seguinte.

Leia de cima pra baixo: nossas metas financeiras serão alcançadas em mercados estratégicos através da construção de atributos esperados por estes mercados, na perspectiva do cliente. Estes atributos são construídos pelas mudanças nos processos internos, viabilizados pelos habilitadores (pessoas, tecnologias e infraestrutura, geralmente) mencionados na perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Como vimos, a estratégia da organização é o norte do Balanced Scorecard. Sem ela, não faz sentido utilizar a ferramenta. Por isso, para dar o primeiro passo é preciso ter em mãos a visão e a estratégia da organização. Mas tão importante quanto ter uma estratégia é construir sua execução. Vamos aprender como fazer isso?

Como montar o Balanced Scorecard em 7 passos

O mapa estratégico é o principal instrumento do Balanced Scorecard. Trata-se de uma representação visual dos objetivos estratégicos que devem ser alcançados em cada perspectiva do BSC. Isso dá visibilidade para a estratégia, facilitando o seu monitoramento.

mapa-estratégico balanced scorecard

Confira passo a passo como montar o mapa estratégico e consolidar o BSC na sua organização.

1. Estabeleça temas estratégicos

O mapa estratégico é uma ferramenta muito eficiente. Para começar a montá-lo, é preciso estabelecer de 3 a 4 temas estratégicos que devem estar de acordo com as quatro perspectivas do BSC. Os temas são as grandes dimensões que a sua empresa irá seguir, como um resumo das estratégias. Alguns exemplos de temas são: internacionalização da empresa, expansão geográfica, crescimento por aquisições, excelência operacional e assim por diante.

2. Defina objetivos estratégicos

Depois, os temas estratégicos se desdobram em objetivos estratégicos. Podem existir casos em que, para executar a estratégia, nem todas as perspectivas precisem ser contempladas. Por exemplo: quando a organização já tem uma equipe capacitada para executar as iniciativas, não precisa colocar um objetivo na perspectiva de aprendizagem e crescimento.

No processo de definição dos objetivos, é importante envolver várias pessoas. Isso ajuda a gerar engajamento na execução da estratégia, pois cada um já ficará ciente dos impactos das suas ações no todo. Isso pode ser feito através de sessões de ideação, momentos em que um time multidisciplinar se reúne para trocar ideias.

3. Atribua indicadores e metas aos objetivos

Feito isso, os objetivos precisam ter um indicador que mostre se eles estão sendo cumpridos ou não. Os indicadores (aqueles que vimos quando falamos das perspectivas) possibilitam a verificação do cumprimento das metas, e isso permite saber quais são os objetivos bem-sucedidos e quais os que precisam de mais atenção.

É muito importante que as relações de causa e efeito entre os indicadores sejam bem visíveis. Dê uma olhada no nosso webinar sobre Gestão de KPIs (indicadores-chave de performance) para saber mais sobre isso.

Gestão de KPIs aprenda a montar um sistema de performance de indicadores

4. Defina iniciativas estratégicas para atingir os indicadores

É preciso definir iniciativas estratégicas, isto é, ações que se desenvolvam na prática, para atingir os indicadores. Essas iniciativas podem ser em formato de projeto, considerando os objetivos delimitados no passo 2. Algumas iniciativas podem ser: criar produtos ou serviços inovadores, terceirizar ou automatizar algumas atividades, modificar processos, entre outras.

5. Defina os responsáveis por cada ação

Depois, devem ser definidos os responsáveis por cada iniciativa, mesmo que o espírito da execução seja colaborativo. É comum que uma ação seja executada por vários integrantes da equipe, mas nesse caso é importante que apenas um integrante seja determinado como responsável. Desse modo, a comunicação entre os gestores e as equipes fica centralizada nos responsáveis.

6. Acompanhe o andamento da estratégia

Após estruturar temas, objetivos, metas, indicadores e iniciativas é preciso acompanhar o desempenho dos indicadores e o progresso das iniciativas. Nesse sentido, é muito interessante promover reuniões de acordo de resultado, que são momentos em que a equipe se junta para analisar e discutir ações de resposta aos indicadores, adequar a estratégia diante de novas questões de mercado e definir os próximos passos.

Além de criarem compromisso com as metas, essas reuniões envolvem mais os colaboradores no processo, possibilitando que eles tragam para o grupo as dificuldades encontradas no caminho e tentem encontrar soluções para elas.

7. Apresente o BSC para os seus colaboradores

Ainda, é válido disseminar o conceito do BSC pela empresa, divulgar qual é a ferramenta utilizada para estruturar a estratégia e como ela funciona. As reuniões e os treinamentos podem ser úteis para divulgar a metodologia. Nos treinamentos, a proposta é mais voltada para que os colaboradores conheçam a estratégia e reconheçam sua importância no processo. Já nas reuniões, o foco é o alinhamento e a formulação de planos de ação, de forma que todo o grupo contribua com sugestões que norteiem os próximos passos.

Agora, você já sabe todos os passos da implementação do Balanced Scorecard. Que tal conhecer os benefícios que ele pode trazer à sua organização?

Benefícios do Balanced Scorecard

O uso adequado do Balanced Scorecard aumenta as chances de a empresa efetivamente alcançar as estratégias estipuladas, e no geral, melhora os resultados na administração da empresa. Vamos falar um pouco mais das vantagens desse método:

Melhora o planejamento estratégico

Essa, sem dúvida, é uma das vantagens mais visíveis e importantes. O BSC é um método lógico que ajuda os gestores a pensarem nas relações de causa e efeito, através do mapa estratégico. O processo de criação do mapa garante que o consenso seja alcançado em um conjunto de objetivos estratégicos.

Assim, os resultados de desempenho, facilitadores ou impulsionadores do desempenho futuro, são mapeados para criar uma imagem completa da estratégia.

Melhor comunicação e execução estratégica

Imagine a situação: quando não entendemos determinado assunto, fica difícil tentar ajudar, certo? No BSC, é a mesma coisa. Como uma pessoa envolvida vai ajudar a executar uma estratégia que ela não entendeu completamente?

Aí entra a importância do mapa estratégico. Ele é uma ferramenta que permite que todas as áreas da empresa comuniquem a estratégia interna e externa facilmente, de forma visual, dinâmica e simples, para que todos consigam compreender os objetivos. Dessa forma, essa “imagem em uma página” facilita a compreensão da estratégia e ajuda a envolver a equipe e os stakeholders na revisão e entrega da estratégia.

Aumenta o alinhamento entre projetos e iniciativas

O Balanced Scorecard ajuda os colaboradores e a organização a mapear seus projetos e iniciativas em direção aos objetivos estratégicos, assim, garante que os projetos estejam totalmente focados na entrega dos objetivos mais estratégicos possíveis.

Melhora a gestão da informação

A abordagem do BSC ajuda as organizações a arquitetar KPIs de desempenho para seus mais variados objetivos estratégicos. Isso ajuda a garantir que as empresas acompanhem os números que realmente importam, evitando perda de tempo e dinheiro. Além disso, contribui para tomadas de decisões mais precisas.

Facilita o alinhamento dos processos

Um BSC bem feito e implementado também ajuda a alinhar processos organizacionais como orçamentos, gestão de riscos corporativos, etc. Isso possibilita a criar uma organização realmente focada na estratégia.

Entendeu como o Balanced Scorecard funciona? Se você quer se aprofundar mais ainda no tema, confira nosso webinar sobre BSC de processos! É só clicar no banner abaixo e assistir o conteúdo gratuitamente:

BSC de processos

Gestão de demandas de TI: entenda o que é, quais os benefícios e como gerenciar demandas em 7 passos

Última atualização em 14/02/2022

Em muitas organizações, a área de TI é uma das mais atarefadas e precisa lidar com demandas entrando por todos os lados. Na busca por formas de dar vazão ao alto número de solicitações e atividades, os CIOs têm buscado investir na gestão de demandas de TI.

Quer saber o que é e como aplicá-la na sua empresa? Acompanhe o post ou clique no tópico de sua preferência para ir direto em algum assunto:

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Vamos começar!

O que é gestão de demandas de TI?

A gestão de demandas de TI é um processo que tem o objetivo de identificar e priorizar chamados, solicitações, requisições e iniciativas do departamento de tecnologia da informação.
 
Esse trabalho é estratégico, pois direciona as decisões do presente para antecipar o futuro. Ou seja, utiliza a previsibilidade — por meio da análise das variáveis atuais — para compreender o que está por vir. Isso ajuda a reduzir perdas e desperdícios e a eliminar o improviso, que pode comprometer todo o gerenciamento da operação.

Agora que você já entendeu o conceito, deve estar se perguntando: mas como eu faço para implantar esse processo na minha empresa?

Acompanhe:

Como fazer gestão de demandas de TI em 7 passos

1. Conheça seus clientes

Conhecer efetivamente quem são os clientes que a TI atende é fundamental para fazer gestão de demandas de TI. É preciso entender as necessidades deles para decidir quais mecanismos e metodologias serão mais eficientes na administração dos serviços.

2. Estude fatores que influenciam na quantidade de demandas

É fundamental entender quais fatores, de ordem social, econômica e política, influenciam nas solicitações. Isso ajuda a verificar se a capacidade de atendimento da TI é suficiente ou se é preciso incrementá-la de alguma forma.

3. Avalie os períodos de menor demanda

Para que a capacidade de atendimento da TI seja bem utilizada, é importante comparar os momentos de pico com os períodos em que o número de demandas cai. Com isso, é possível induzi-las e desviá-las para os dias e horários em que há menos procura. Leia nosso artigo sobre service desk e entenda como evoluir no atendimento.

4. Influencie o volume de demanda

É importante usar o poder de negociação, bem como fazer uma segmentação dos tipos de serviços requeridos, para influenciar a demanda. Outro fator importante é a educação dos usuários e clientes. É essencial conscientizá-los por meio de comunicação transparente sobre as capacidades de atendimento e os prazos de entrega por serviço.

Padronizar as solicitações e o atendimento a elas também podem trazer bons resultados para a governança de TI. Com tudo isso, ficará mais fácil distribuir o trabalho, realizá-lo com mais profissionalismo e eficiência.

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5. Gerencie a capacidade da equipe de TI

Um processo de priorização deve prever a gestão da capacidade, tanto da equipe de TI como de terceiros. O gerente de TI deve se perguntar: existe uma demanda excessiva de trabalho? É melhor priorizar, limpar a fila de requisições ou aumentar a capacidade?

É importante ressaltar que a fila se refere às demandas que não foram iniciadas ainda. Então, os pedidos em andamento só devem ser cancelados em casos críticos e excepcionais ou quando se percebe que o projeto não é mais vantajoso para o negócio. Contudo, é normalmente improdutivo suspender iniciativas que já foram começadas.

6. Monte um comitê de priorização

Geralmente, a TI faz a gestão da capacidade junto com a priorização da fila. Esse processo vai envolver os solicitantes do serviço, isto é, os clientes, que vão formar um comitê de priorização junto com a TI. É também esse comitê que vai analisar os estudos de demandas mais complexas e decidir se elas entram na fila ou não.

Logo, os clientes da TI podem ajudar ativamente na definição da capacidade para atendê-los. Eles mesmos, como os melhores conhecedores dos benefícios das demandas para o negócio podem, inclusive, buscar recursos para a ampliação da capacidade.

Para atender às oscilações de demanda e capacidade é importante que o CIO e a equipe da TI busquem formas de flexibilizar a capacidade da TI, através de regras que a TI deve deixar claras para a organização.

Assim, é comum que a TI não consiga absorver uma ampliação de capacidade de uma semana para outra, mas ela pode manter uma ou mais empresas externas preparadas, qualificadas e pré-selecionadas para atender essas oscilações.

Faz parte do papel das áreas de negócio buscar o patrocínio e recursos financeiros para viabilizar o excesso de demandas. E cabe ao CIO e seu time buscar formas de acomodar essas oscilações na TI. Além de gerenciar a capacidade, é preciso segmentar a priorização para torná-la mais efetiva. Vamos falar disso a seguir.

7. Separe as demandas em vários portfólios

Uma boa prática para a gestão de demandas de TI é separar as demandas em vários portfólios, como se esses portfólios fossem “cestas” com priorização independente. Cada uma dessas cestas deve tentar cumprir duas condições muito desejáveis:

Afinidade funcional

É quando o grupo de clientes internos envolvido com as demandas tem maior afinidade funcional, isto é, suas funções estão de alguma forma conectadas entre si. Um exemplo disso é trabalhar sob o comando de uma mesma diretoria. Observe:

Em uma cesta “Corporativa” é possível reunir todas as demandas do financeiro, da controladoria, do patrimônio e de recursos humanos. Assim, os gerentes ou coordenadores dessas áreas podem participar juntos das decisões de prioridade.

Outra cesta poderia ser “Manufatura”, reunindo a produção, o desenvolvimento de produto, a engenharia industrial etc. Outra cesta poderia ser “Comercial”, reunindo as demandas de vendas, marketing, pós-venda, entre outras áreas.

A TI precisa fazer as pazes com as áreas de negócio

Centralização do atendimento

Imagine que dentro de cada uma dessas “cestas” pode existir uma ou mais pessoas dedicadas exclusivamente ao atendimento das demandas, baseado numa separação natural de competências da equipe. Um critério normalmente exigido para separar as “cestas” é a existência de times dedicados (ou as vezes um ou dois analistas dedicados), que estabelecem o ritmo de execução das demandas.

Muitas vezes, para ampliar a capacidade de cada uma das cestas, é preciso buscar pessoas de outros times ou contratar terceiros, permitindo também a ampliação da demanda. Mesmo quando existe a ajuda de terceiros para flexibilizar a capacidade, é preciso acompanhá-los e gerenciá-los.

Assim, consegue-se definir cestas, normalmente de três a cinco, facilitando o processo de gestão de capacidade e gestão de demandas de TI, evitando os conflitos de prioridade críticos quando muitas áreas desconectadas são envolvidas.

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Quais os benefícios de separar as demandas em diversos portfólios?

Se é feito um bom trabalho de separação das “cestas” de demandas, a pressão para ter critérios objetivos para a priorização de demandas é bastante reduzida. Isso porque, em geral, o grupo de contratantes irá negociar entre si a sequência da fila de demandas, baseando-se na urgência.

É claro que o critério a ser utilizado em cada momento pode mudar muito, porque existem diferentes pressões em cada um desses momentos. Ou seja, tentar quantificar essas várias pressões em critérios objetivos pode ser um pouco frustrante, pois talvez os critérios nunca acertem a prioridade efetivamente esperada por esse grupo de contratantes.

Então, a recomendação é permitir que a prioridade seja decidida de forma arbitrada pelo grupo: os contratantes devem se reunir e analisar juntos o que deve ser feito primeiro. Como as “cestas” foram separadas, cada uma terá um número menor de demandas para priorização, e esse trabalho pode ser mais simples.

Além disso, quando existe a visão da capacidade de execução, pode-se optar por priorizar somente o que cabe nessa capacidade, num período de seis meses, por exemplo, e o restante deixar numa “caixa” à parte.

Como a urgência sobre as demandas muda muito ao longo do tempo, não adianta priorizar para um período muito longo. Isso porque até lá possivelmente essas prioridades já terão mudado. Então, pode-se poupar um pouco o tempo de todos e tornar as reuniões mais rápidas e objetivas.

Agora que você já sabe o que é gestão de demandas de TI e como colocar ela em prática, confira alguns benefícios de estabelecer esse processo:

Benefícios de fazer gestão de demandas de TI

Um bom processo de gestão de demandas de TI ajuda a interagir com os clientes internos (colaboradores e unidades de negócios) e com os clientes externos. Entre os benefícios de ter um processo estruturado de gestão de demandas de TI, destacam-se:

  • Flexibilidade do departamento de TI para responder às mudanças de negócios dinâmicos;
  • Abordagem estruturada para avaliar o impacto estratégico e financeiro à empresa, quando são necessárias mudanças;
  • Metodologia e ferramentas para capturar, documentar e gerenciar o impacto, as decisões e os resultados associados às mudanças;
  • Base de conhecimento específico da empresa em constante evolução para avaliar as iniciativas propostas;
  • Mais conhecimento das necessidades dos usuários e clientes;
  • Estatísticas para prever e avaliar sazonalidades;
  • Avaliação da natureza e dos condicionantes do comportamento das demandas;
  • Controle eficiente dos custos de TI;
  • Melhorias no ROI (Retorno Sobre o Investimento), a partir da previsibilidade e do controle dos serviços prestados pela TI.

Como priorizar as demandas de TI?

Estabelecer uma prioridade significa deixar de fazer uma demanda para atender outra. Para dar conta de todas as solicitações, a TI precisa definir um processo para avaliar os pedidos por ordem de importância.

Assim que uma demanda chega na TI é necessário que ela seja compreendida e classificada usando caminhos distintos. Os três mais relevantes são:

1. Rapidez e/ou simplicidade

Demandas que levam pouco tempo para serem concluídas ou são mais simples de resolver podem passar na frente de outras, especialmente se puderem criar um impacto positivo e relevante no negócio, já que vão afetar pouco as demais entregas da TI e sua resolução ágil pode evitar problemas maiores no futuro.

2. Emergência

Solicitações que podem comprometer a continuidade do negócio devem receber um tratamento especial, com caráter de emergência. Um exemplo disso é um pedido que está afetando o faturamento ou o recebimento de materiais na empresa.

Matriz GUT Excel

3. Complexidade

Pedidos muito sofisticados requerem um estudo prévio, que identifique quanto tempo, dinheiro e energia vão ser gastos nessa demanda. Esse estudo pode envolver, por exemplo, uma modelagem de processos ou a construção de uma RFP (Request For Proposal). As informações obtidas a partir desse estudo vão ajudar a priorizar uma demanda mais complexa.

Request For Proposal (RFP): como utilizar essa ferramenta indispensável na seleção de ERP

Ao considerar os três itens acima, você vai conseguir fazer a gestão de demandas de TI com mais clareza. Outro ponto que deve ser levado em consideração é a gestão da capacidade, como veremos no próximo tópico.

Ainda que arbitrar a prioridade seja suficiente para fazer a gestão de demandas de TI, alguns critérios objetivos podem ser muito úteis para:

  • Incentivar o solicitante a pensar sobre a validade do seu pedido de acordo com alguns aspectos antes de encaminhá-lo;
  • Permitir que o comitê (o grupo de contratantes da cesta) tenha critérios comuns e possa discutir as demandas encaminhadas.

Alguns critérios são comuns neste momento:

ROI

É interessante ter alguma medida de retorno sobre o investimento, mesmo que simplificada, que mostre se os gastos com uma determinada demanda valem a pena em relação aos benefícios gerados por ela. Mais do que isso, é preciso considerar também os gastos com a manutenção do serviço. Muitas das demandas deixam de ser solicitadas quando o solicitante enxerga essa conta.

Aderência à estratégia do negócio

Cada “cesta” pode estar mais focada em alguns objetivos estratégicos, de acordo com as áreas em que atua. Então medir o quanto uma demanda adiciona de valor pode ajudar na reflexão se os recursos estão sendo aplicados na estratégia ou desviados para outras áreas.

Governança de TI

É preciso ter critérios que demonstrem as políticas e direções que a TI definiu em sua estratégia e na governança. Isso pode variar de acordo com a empresa. Umas podem estabelecer que desejam centralizar soluções em poucos fornecedores. Outras podem reduzir ou eliminar customizações em suas aplicações de sistemas. Algumas, ainda, podem ter direções de segurança ou de adoção de soluções na nuvem.

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Enfim, a lista pode ser grande e incrementada gradualmente. Ela também pode ser transformada em uma checklist para bloquear determinadas soluções, direcionar soluções ou até mesmo estabelecer um ranking para as demandas.

Além disso, é importante saber que:

  • A priorização é contínua e deve ser refeita de tempos em tempos.
  • Pode ser que no meio do caminho surjam demandas mais relevantes que as estabelecidas anteriormente.
  • Fazer a gestão de demandas de TI não significa atender a todos os pedidos dos clientes.

A habilidade de gerenciar e priorizar demandas torna a TI mais sintonizada com o negócio. Integrar os departamentos e compartilhar responsabilidades com os clientes cria um ambiente mais profissional e um relacionamento melhor com as áreas.

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Nós temos um webinar completo sobre gestão de demandas de TI, é só se inscrever e aproveitar o conteúdo:

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