Gerenciamento de Projetos de TI na SHV Gas Brasil

Em meados de 2004 iniciou-se o processo de fusão das duas grandes distribuidoras de GLP, Minasgás e Supergasbras, adquiridas pelo Grupo Holandês SHV, fundado em 1896. O SHV opera em diversos setores, destacando-se na distribuição de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), na prospecção de petróleo e no mercado atacadista com a marca Makro, entre outros. Atua em mais de 30 países, com quase 30 mil funcionários. No Brasil, presente desde a década de 70, com a Makro Atacadista e desde 1995 no setor de GLP, através das marcas Minasgás e Supergasbras, líderes no segmento.

O projeto de fusão contou com envolvimento de mais de 50 profissionais entre analistas da área de TI da SHV, áreas usuárias, consultores e técnicos em mais 10.000 horas de projeto. Todos os envolvidos tinham o objetivo comum de migrar, em curto espaço de tempo, todo o parque tecnológico, processos e os diversos sistemas para comportar a nova empresa que estava nascendo.

O projeto de fusão foi um sucesso. Nasce uma nova empresa, muito maior que a soma das duas originais marcas Supergasbras e Minasgás, porém ainda com um grande desafio: proporcionar “Sinergia” com a fusão. Para a área de TI da SHV Gas Brasil, este desafio basicamente significou que projetos importantes à estratégia da organização precisariam ser colocados em prática para dar mais velocidade e competitividade à nova empresa como a automação de processos e utilização de novas tecnologias e sistemas. S

egundo Leonardo Botelho, Gerente de TI da SHV Gas Brasil, “somente com a gestão efetiva do portfólio de projetos conseguiríamos cumprir prazos e custos acordados, satisfazendo assim as expectativas das áreas de negócio”.

Diante desse cenário, deu-se início a uma parceria entre a SHV Gas Brasil e Euax Gestão de Projetos, por meio da adoção de soluções personalizadas e aplicação das melhores práticas mundiais. Esse processo recebeu essencial apoio da Sra. Ângela Furtado, Diretora de Desenvolvimento Organizacional da SHV Gas Brasil, que entendeu a importância do comprometimento da alta direção com essa iniciativa. “Entendemos que essa seria a melhor estratégia para atendermos a demanda de nossos clientes internos.

Decidimos começar a utilizar a metodologia de Gerenciamento de Projetos da Euax para nossos projetos de TI. Baseando-se em uma metodologia já testada e adequando suas características de acordo com as particularidades e necessidades do nosso negócio, ganhamos velocidade na profissionalização da gestão de projetos na área.” menciona Leonardo Botelho, Gerente TI da SHV.

”somente coma gestão efetiva do portfólio de projetos conseguiríamos cumprir prazos e custos acordados, satisfazendo assim as expectativas das áreas de negócio”

Leonardo Botelho, Gerente de TI / SHV Gas Brasil

Leia também  Do Caos à Tranquilidade: um case de sucesso de gestão de projetos

O objetivo deste artigo é demonstrar as principais características do Ciclo de Vida de Projetos de Desenvolvimento de Software da área de TI da SHV Gas Brasil, como case para implantação de metodologia básica inicial, com vistas ao gerenciamento efetivo de projetos de desenvolvimento de software.

Ciclo de Vida de Projetos de TI na SHV Gas Brasil

Um dos principais fatores que colaboraram para agilizar o processo de profissionalização da gestão de projeto na área de TI da SHV Gas Brasil foi aplicação da técnica de Planejamento em Ondas Sucessivas (Rolling Wave Planning) Segundo o PMBOK 3rd (2004) “as atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecemmaior precisão em relação ao cronograma, custos e recursos necessários de forma a atender o escopo definido como um todo. As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas associados à execução de uma fase específica”.

Com apoio e direcionamento do gerente de projeto, implantou-se um processo por meio do qual o projeto inicia nas áreas usuárias e evolui como uma“entidade viva”, à medida que se aprofunda o conhecimento a respeito do projeto seu envolvimento na análise dos requisitos do projeto, conforme descrito a seguir.

1. Iniciação

O envolvimento do Patrocinador e demais stakeholders em todas as fases do Ciclo de Vida do Projeto tem sido essencial para proporcionar maior visibilidade de seu andamento, assim como compartilha a responsabilidade no detalhamento do escopo. Desde a fase de Iniciação, quando o patrocinador aprova o orçamento, até o retorno esperado para o projeto, a área usuária que receberá o produto, participa e colabora ativamente para o seu sucesso.

2. Planejamento

Os analistas de negócio da área de TI da SHV Gas Brasil têm um papel crucial nessa fase, pois a definição dos requisitos funcionais e de sistema, que fazem parte do escopo do projeto de desenvolvimento de software, é essencial para seu sucesso e para a satisfação dos seus clientes internos. Segundo Fiorini (1998), “requisitos formam a base para o planejamento, o acompanhamento do desenvolvimento e a aceitação dos resultados do projeto de software”. Nesse momento, o gerente do projeto direciona as atividades integrando todos os dados necessários à complementação do Plano de Projeto. Percebe-se que já existe uma participação do fornecedor de software,elaborando as estimativas de esforço (horas/homem, custo e prazos) para formar as linhas bases para projeto.

Leia também  Do Caos à Tranquilidade: um case de sucesso de gestão de projetos

3. Execução

Ressalta-se aqui a utilização de dois tipos de contratação Time&Material Fixed Price , que se demonstraram os modelos mais adequados para aplicação do planejamento em ondas, na contratação dos fornecedores responsáveis pela codificação do software A partir da aprovação do Plano de Projeto e início da execução, dá-se início a um novo ciclo de planejamento durante o qual, a cada fase do projeto, a especificação é detalhada a um nível mais baixo, seguindo conceito de PDCA (Plan-Do-Check-Action), conforme demonstrado na Figura 1.

Nesse processo interativo, a atividade de engenharia, que envolve o detalhamento máximo dos requisitos funcionais, é realizada pelo fornecedor que desenvolve o Software , sendo uma atividade contratada pelo tipo Time&Material. O produto entregue nessa fase constitui um documento descrevendo detalhadamente a especificação, o Design , as regras de negócio, os cenários para testes e o orçamento de horas/homem para a atividade de desenvolvimento ou codificação.

O documento de especificação retorna então à área de TI onde é homologado e aprovado pelos envolvidos, área usuária e patrocinador. Mediante a aprovação da especificação então é contratada a fase de codificação, utilizando o tipo de contratação Fixed Price, diminuindo-se assim o risco de serem identificados requisitos do escopo durante as próximas fases e evitando com isso que o fornecedor embutisse este risco no orçamento do projeto.

Esse modelo de subcontratação adequou-se perfeitamente ao processo trazendo alguns benefícios como a simplificação dos controles de subcontratação e a solidificação de uma parceria entre cliente e fornecedor.

4. Controle

“Administrar as expectativas da empresa em relação ao controle dos projetos, é um grande desafio. Dependemuito do gerenciamento da comunicação, visando transparência nas ações, a integração das equipes e o feedback aos patrocinadores do projeto”, esclarece Leonardo Botelho.

O conceito de EVPM (Earned Value Project Management) foi escolhido como forma rápida e simples para controle do Prazo e Custo dos projetos. Por esses controles, graficamente demonstrados nos relatórios de desempenho, os envolvidos no projeto podem acompanhar os indicadores de performance de custo e prazo do projeto e se as expectativas estão sendo mantidas de acordo com o plano base. As Figuras 2 e 3 abaixo exemplificam graficamente os conceitos de EVPM baseado nos dados de um projeto real:

O plano de comunicação do projeto define a periodicidade do report do projeto. Utilizando o modelo de Status Report o Gerente de Projeto emite o parecer sobre o andamento e as dificuldades enfrentadas para alcance dos marcos do projeto. A escolha de um modelo simples e que demonstra graficamente a situação de cada marco do projeto, proporciona um fator psicológico chave para o controle e motivação dos envolvidos. Ninguém quer ver o seu nome associado a um losango vermelho, que é a figura indicativa de que uma atividade está atrasada no Status Report.

Leia também  Do Caos à Tranquilidade: um case de sucesso de gestão de projetos

5. Encerramento

Ao término de cada fase, todo o produto do projeto é testado e homologado pela área de TI e usuários, validando se atende aos requisitos detalhados nas fases de Engenharia, de cada iteração, e de acordo com o escopo do projeto, configurando o aceite do produto. As lições aprendidas são colhidas ao final do projeto, por meio de um questionário preenchido pelos stakeholders. Essas informações são compiladas e apresentadas ao patrocinador, que recebe uma pasta contendo todo histórico do projeto.

Capacitação

Toda organização faz a gestão de seus projetos e, de uma forma ou de outra, os gestores funcionais e responsáveis pelos projetos nas várias áreas utilizam suas experiências e conhecimentos buscando o sucesso do projeto.

Todavia, para uma aderência mais efetiva ao processo de Gerenciamento de Projetos que passou a ser adotado nos projetos de desenvolvimento de Software , foi também importante a capacitação dos envolvidos nas melhores práticas de gerenciamento de projetos, tanto na área de TI como na áreas usuárias que demandam tais projetos, alinhando com isso, os conceitos utilizados, criando uma linguagem comum entre as áreas envolvidas.

Deu-se início a um processo de capacitação em Gerenciamento de Projetos, por meio do qual já foram capacitados mais de sessenta colaboradores da SHV, entre analistas, usuários e gerentes, elevando o amadurecimento do ambiente de gestão de projetos de toda a organização.

Conclusões

Leonardo Botelho conclui: “Podemos dizer, com convicção, que a metodologia de gestão de projetos agregou grande valor ao nosso negócio. Conseguimos atender as expectativas dos nossos clientes internos, cumprindo prazos, orçamentos e escopos. A sensível melhora no processo de gestão dos projetos de TI da SHV Gas Brasil vemganhando espaço e reconhecimento nas demais áreas da empresa”.

a briga da gestão de projetos

Referencias Bibliográficas

FIORINI, Soeli T., STAA, Arndt Von, BAPTISTA, Renan M. . Rio de Janeiro: Brasport, 1998. Engenharia de Software comCMM
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). . 3a. edição. 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

4 × quatro =

Consultoria Conduzimos gestores e suas equipes à conquista de resultados! Outsourcing Alocação de profissionais especializados e de alta maturidade Capacitação Treinamentos In Company