Gestão de Projetos e o Desenvolvimento Organizacional

desenvolvimento organizacional

Este é o terceiro e último ensaio da série que tem o objetivo de abordar de forma didática o assunto do comportamento humano, com enfoque no desenvolvimento organizacional.

Buscamos identificar e levantar questões sobre a influência das práticas de Gerenciamento do Portfólio/Programas/Projetos do PMI® como ferramentas de apoio à mudança e precursor do desenvolvimento organizacional.

Como se trata de um ensaio científico, os conceitos e temas serão expostos de maneira informal buscando defender alguns pontos de vista e opiniões, transmitindo ideias de forma ética, mas sem grandes pretensões filosóficas e comprobatórias.

Nosso primeiro passo será resgatar os conceitos relacionados à gestão de projetos. Por fim, faremos uma análise a respeito dessas práticas e de sua contribuição para as organizações. Acompanhe!

Gerenciamento de projetos: conceito e características

Segundo o Guia PMBOK (2008), “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Sendo um esforço empreendido, pode-se dizer que sempre haverá alguém que empreende o projeto.

Além disso, um projeto possui outras características, entre elas:

  • é planejado, executado e controlado;
  • é restrito por recursos limitados;
  • possui um ciclo de vida;
  • tem objetivos a serem alcançados;
  • coexiste com outros projetos.

Atualmente, o Guia PMBOK do PMI® é uma das publicações mais conhecidas no mundo no que diz respeito às boas práticas de gerenciamento de projetos. De acordo com esse guia, o ato de gerir abrange a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, de forma a alcançar seus objetivos.

A publicação compreende 42 processos que abordam nove áreas de conhecimento:

  • escopo;
  • custo;
  • tempo;
  • qualidade;
  • integração;
  • riscos;
  • comunicação;
  • contratação e aquisição;
  • recursos humanos.

Todas elas estão compiladas em cinco grupos:

  • iniciação;
  • planejamento;
  • execução;
  • monitoramento e controle;
  • encerramento.

a importância da gestão de stakeholders para o sucesso dos projetos

O papel do gerente de projetos

O gerenciamento do projeto é realizado por uma pessoa designada para atingir os objetivos do empreendimento, isto é, o profissional responsável pelo seu sucesso. Para isso, utiliza de seus conhecimentos e habilidades para liderar e gerenciar todos os envolvidos a fim de completar o projeto.

Segundo o Guia PMBOK, o papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Este normalmente está concentrado em proporcionar supervisão de uma área, enquanto aquele, em regra, fica responsável por um aspecto do negócio principal.

As 3 dimensões para gerenciamento de projetos

Ainda dentro dos conceitos de gerenciamento de projetos, é importante entender que, na visão do PMI®, existem três diferentes dimensões para gerenciamento de projetos, as quais podem ser compreendidas da seguinte forma:

Projetos Programas Portfólio
O sucesso é medido pelo orçamento, prazo e produtos entregues dentro das especificações. O sucesso é medido em termos de retorno do investimento (ROI), novas habilidades e benefícios entregues. O sucesso é medido em termos da performance agregada dos componentes do portfólio.
O sucesso é medido pelo orçamento, prazo e produtos entregues dentro das especificações. O estilo de liderança é focado na gestão dos relacionamentos e solução de conflitos. O estilo de liderança é focado na adição de valor à tomada de decisão do portfólio.
Gerentes de projetos gerenciam técnicas, especialistas etc. Gerentes de programas gerenciam gerentes de projetos. Gerentes de portfólio podem gerenciar ou coordenar a equipe de gerenciamento de portfólio.
Gerentes de projetos conduzem o planejamento detalhado para gerenciar a entrega dos produtos do projeto. Gerentes de programas criam planos de alto nível (não detalhados) para fornecer diretrizes para os projetos, cujos planos de detalhes serão criados posteriormente. Gerentes de portfólio criam e mantém os processos necessários e as comunicações para agregar o portfólio.
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Em uma primeira análise, no quadro a seguir, propomos uma avaliação sobre que tipo de influências as práticas de gerenciamento de projetos podem refletir, considerando alguns dos elementos da Cultura Organizacional.

  Elementos da Cultura Organizacional
Regras e regulamentos Induz na padronização de regras e procedimentos de gestão mais voltados para o planejamento e resultados, por meio da adoção de metodologias para gestão dos projetos nas três dimensões (projetos/programas/portfólio).
Ambiente organizacional Confere uma maior preocupação na interação do projeto com todos os seus envolvidos, além dos problemas relacionados à comunicação. Normalmente, mais de 90% do tempo do gerente de projetos é utilizado em aspectos relacionados à área de comunicação.
Linguagem doméstica A padronização dos termos e designações da área de gerenciamento de projetos facilita a comunicação e discussão sobre os elementos de um projeto entre a equipe, outras áreas e demais envolvidos.
Heróis À medida que se logram sucessos nos projetos, a figura do gerente de projetos pode ser vista como um “herói” dentro do grupo, incentivando outros a buscarem se desenvolver para também ter sucesso em seus empreendimentos.
Rituais Como exemplo, podemos considerar que a realização de uma reunião de encerramento ao final de um projeto, em que é enfatizado o sucesso da equipe, apesar de todos os percalços e lições aprendidas, é um ritual que contribui para o engajamento e simboliza a valorização do respeito às pessoas e o clima de confiança e aprendizagem.
Mitos Organizacionais A característica de documentar as informações do   projeto para compor uma base histórica traz uma maior  valorização dos dados e informações a respeito de projetos passados e suas lições aprendidas.

Características precursoras para o desenvolvimento organizacional

Considerando que a cultura organizacional representa um conjunto de valores predominantes, dependendo da cultura, as influências podem contribuir ou não.

De todo modo, essa análise faz crer que o gerenciamento de projetos pode influenciar diretamente tais elementos, e quando utilizado de maneira consciente e planejada, pode servir como ferramenta para mudar aspectos da cultura que estão fortemente enraizados em seu “DNA”.

Nesse contexto do paradigma do Desenvolvimento Organizacional — tomando como referência as estratégias essenciais citadas no ensaio anterior e resgatadas mais abaixo —, buscamos, aqui, correlacioná-las logicamente com características de cada uma das dimensões do Gerenciamento de Projetos, que podem agir como precursores para o desenvolvimento organizacional. Confira:

  • proporcionar um ambiente propício a soluções, uma vez que as pessoas tendem a buscar as melhores saídas possíveis para os problemas, considerando a exposição de suas limitações;
  • complementar a autoridade formal com a intensificação do coeficiente de participação das pessoas. Considerando a estrutura mais horizontalizada, aumentam-se as responsabilidades dos subordinados, tendo assim um maior valor para a organização;
  • ampliar a participação das pessoas que detêm habilidades específicas, pois, pela lógica, a pessoa que está mais perto do processo no qual se encontra o problema tende a ser mais especialista e sugerir soluções mais realísticas;
  • intensificar os laços de confiança e interação entre as pessoas, o que só é possível quando as pessoas estão reunidas em prol de um objetivo. O processo participativo e interativo intensifica seus laços como grupo.
Dimensões do Gerenciamento de Projetos
Estratégias Projeto Programa Portfólio
1 Contempla processos de planejamento dos recursos humanos considerando limitações de capacidade e restrições. Pressupõe um incentivo em identificar soluções com foco nos benefícios e objetivos do programa. Contempla processos de avaliação dos componentes do portfólio, em relação à capacidade de realização da organização.
2 O projeto é realizado por pessoas logicamente agrupadas em equipes coordenadas pelo gerente do projeto. Facilita o monitoramento dos benefícios e objetivos, e assim, aumenta o coeficiente de participação das pessoas diretamente aos objetivos. Possibilita novas estruturas de gestão mais horizontalizadas.
3 Considera o papel do especialista na equipe, principalmente no momento de estimar o esforço das atividades do projeto. Combina a medição de desempenho em relação aos objetivos traçados e o processo cíclico de aprendizagem da equipe para alcançar tais objetivos. Envolve a identificação dos recursos humanos com competências e habilidades necessários para o sucesso do portfólio como um todo.
4 Tende a deixar mais claro para as pessoas seus papéis e responsabilidades em relação aos objetivos do projeto. O gerente do programa foca o gerenciamento dos relacionamentos e conflitos. As decisões sobre os componentes do portfólio devem ser alinhadas aos objetivos da organização.
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As 3 fases do desenvolvimento organizacional

Outro aspecto considerado crucial no contexto do Desenvolvimento Organizacional (DO) está relacionado à utilização das práticas de gerenciamento de projetos no próprio processo que compreende o ciclo do DO.

Araújo (2009) propõe um modelo redesenhado para o processo de DO que é composto por três fases: Diagnose, Intervenção Planejada e Avaliação.

Diagnose ou diagnóstico

É importante ter consciência clara sobre os reais problemas e onde se pretende chegar durante o processo de desenvolvimento.

Intervenção planejada

Pressupõe-se que haverá um conjunto de ações que devem possuir objetivos específicos e, sendo assim, serão planejados e controlados.

Avaliação

A característica cíclica do processo remete à medição dos benefícios alcançados e ao aprendizado contínuo, além da revisão constante das informações obtidas na fase inicial de diagnóstico.

Desenvolvimento organizacional para obtenção de benefícios

Aqui propomos uma reflexão a respeito do seguinte questionamento: como coordenar todo esse processo de maneira efetiva e com foco nos benefícios a serem alcançados para a organização?

A utilização das boas práticas de gerenciamento de projetos poderia contribuir significativamente para responder a questão acima. A Gestão de Programas, em especial, que tem o propósito de coordenar as múltiplas ações para alcançar benefícios e objetivos, seria uma prática adequada para gerenciar os ciclos do Desenvolvimento Organizacional, com foco na obtenção dos benefícios esperados.

Nesse caso, o papel do gestor do programa seria fundamental para a condução do processo, agindo como incentivador de líderes que trabalharão nas intervenções planejadas, com foco nos relacionamentos e na resolução de conflitos. Já as práticas para o gerenciamento de projetos seriam igualmente apropriadas para uma gestão mais efetiva das intervenções planejadas no processo de DO.

Também é válido ressaltar que o enfoque das lições aprendidas nos projetos confere um clima de aprendizagem para as pessoas e de melhoria contínua para a organização nos aspectos que envolvem a gestão — principalmente a dos recursos humanos.

Benefícios da gestão de projetos para empresas

Até então, foi possível perceber que o gerenciamento de projetos é uma verdadeira ciência dentro das organizações. Seu uso está diretamente associado à qualidade das entregas, bem como à performance operacional de todos os envolvidos nos processos.

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Em razão disso, alguns benefícios são amplamente experimentados a partir do momento em que a empresa desenvolve uma gestão de projetos concisa e eficiente. Vejamos alguns exemplos:

Aumenta a eficiência no cumprimento de prazos

O Gerenciamento de Projetos é um sustentáculo para processos uniformes e mais organizados. O maior controle proporcionado por essa metodologia ajuda as equipes no acompanhamento do cronograma, de maneira totalmente detalhada e transparente, garantindo uma maior precisão quanto às datas de conclusão.

Nesse trabalho de gestão existe uma divisão de etapas que são gerenciadas isoladamente. Essa metodologia aumenta a performance da execução e, consequentemente, auxilia no cumprimento dos prazos previamente definidos.

Aprimora a tomada de decisões

Como reflexo da ampliação do controle sobre os processos que compõem o projeto, os envolvidos na sua condução têm um embasamento muito mais aprofundado e preciso para tomar as decisões.

Projetos mais visíveis, simplificados e organizados são, também, melhor gerenciáveis. Assim, por exemplo, a avaliação de métricas, desempenho e pontos de atenção é aprimorada, o que torna o processo decisório mais eficaz.

Maximiza os recursos da organização

Um dos objetivos da Gestão de Projetos é aproveitar melhor os recursos para alcançar os resultados almejados. Sendo assim, um trabalho eficiente é capaz de reduzir o número de pessoas dedicadas a um único projeto e otimizar a quantidade de recursos investidos.

Portanto, o gerenciamento de projetos se torna um grande aliado das organizações quando o assunto é a redução de custos. Isso porque, em razão do maior controle, visibilidade e eficiência dos projetos, as decisões são tomadas mais rapidamente, os erros são corrigidos e os recursos são utilizados da melhor maneira possível.

Reduz a ocorrência de imprevistos

Entre os principais desafios envolvidos na formulação e execução de projetos estão o controle e a previsibilidade sobre os diversos aspectos que o compõe. Prever possíveis mudanças e eventuais adaptações exige uma boa organização e análise constante de dados e informações.

Nesse sentido, a Gestão de Projetos atua como um apoio, já que os gerentes podem acompanhar e avaliar cada etapa de execução, diminuindo as chances de que imprevistos aconteçam e prejudiquem a velocidade e/ou qualidade das entregas. Isso se deve ao alto nível gerencial aplicado aos projetos, o que facilita a identificação de erros iminentes, sendo possível contorná-los.

Expande o controle gerencial

Uma das vantagens mais valiosas do gerenciamento de projetos é o aumento no controle gerencial dos processos. A metodologia oferece aos gestores e às equipes um controle mais profundo de cada fase de formulação e execução do trabalho, assim como uma maior interação entre todos.

O cenário de maior colaboração, engajamento e visibilidade é a chave para uma gestão muito mais eficiente e detalhada, especialmente quando comparada a projetos em que a comunicação é ineficaz e alguns envolvidos sequer sabem o que os outros estão fazendo.

Ao longo deste artigo, você aprendeu sobre a complexidade do processo de mudança cultural nas organizações e como as práticas de Gerenciamento do Portfólio/Programas/Projetos do PMI® podem ser precursoras do desenvolvimento organizacional.

Para que as mudanças aconteçam e corroborem com os objetivos e estratégias organizacionais, procure apoio especializado e pesquise por boas práticas e soluções capazes de tornar a gestão de projetos uma realidade. Ficou interessado? Então entre em contato conosco e saiba como podemos ajudar!

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