O Lean nada mais é do que uma filosofia conhecida como “mentalidade enxuta”, e que tem por objetivo eliminar desperdícios na cadeia de produção, assim maximizando o valor agregado dos produtos acabados na visão do cliente.
A implementação do Lean se dá através do mapeamento do fluxo de valor e posterior ajuste em processos, procedimentos e aplicação de um conjunto de ferramentas relativamente simples, focadas na gestão visual, padronização e operações à prova de erros.
Legal, então se as ferramentas são simples, a implementação também será, certo?
Depende! Com certeza essa não era a resposta que você estava esperando, mas é isto mesmo: o sucesso da implementação dependerá não só das ferramentas ou dos novos processos mapeados, mas sim, de o quanto a organização estará disposta a passar por uma mudança cultural.
O Lean prega a eliminação de desperdícios em toda a cadeia de produção, ou seja, precisará envolver as áreas de marketing, manufatura, comercial, logística, recursos humanos, etc. Existem várias formas de se iniciar a implementação do Lean, seja partindo de uma consultoria externa, de iniciativa interna ou mesmo motivada por um cliente ou fornecedor que já aplica o Lean e acaba expandindo para a sua cadeia de produção.
Independentemente da origem, uma prática de mercado para a implementação do Lean passa pela criação de um “grupo Lean” dentro da empresa, responsável por mapear o fluxo de valor e implementar melhorias em conjunto com as áreas da organização. Portanto, o “grupo Lean” se torna o agente de mudança nas áreas da empresa.
A complexidade em implementar o Lean
Nesse ponto é que começa a aparecer a complexidade da implementação. Lembra do que falei no começo do post? A complexidade dependerá da disposição da organização para as mudanças.
Isso porque esse “grupo Lean” terá que promover mudanças com o envolvimento de muitas pessoas, dos mais variados níveis hierárquicos e com interesses conflitantes relacionados ao sucesso da implementação.
Em geral, o primeiro sentimento é de que postos de trabalho deixarão de existir, e realmente deixarão! Porém existem maneiras diferentes de enxergar essa mensagem, e é neste momento que o “grupo Lean” deverá ter o apoio da alta administração para transmitir à equipe que os postos de trabalho não deixarão de existir, mas sim serão reposicionados.
Esse reposicionamento visará otimizar a produção, gerar competitividade no mercado e conseqüentemente garantir o posto de trabalho. Se a empresa “produz desperdícios”, ela não se manterá no mercado, aí sim, os postos de trabalho deixarão de existir. Esta é a mensagem que deve ser transmitida e compreendida pelos envolvidos.
A melhor forma de contornar isto, é que essa mensagem seja originada no topo do nível hierárquico, e não que se espere que o “grupo Lean” consiga isto através do trabalho de formiguinha, de pessoa em pessoa convencendo-as aos poucos.
Claro que o grupo terá um papel importantíssimo em manter isto na cabeça das pessoas, mas sem o apoio da alta administração, dificilmente conseguirão atingir os objetivos. Esse alinhamento deve ser responsável por gerar o comprometimento de todos os envolvidos, assim evitando que o ouvido das equipes seja seletivo, ouvindo somente que “o posto de trabalho deixará de existir”.
Se isso ocorrer, a implementação correrá sérios riscos de alcançar o fracasso.
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O Lean precisa estar no planejamento
Trocando em miúdos, tudo o que falamos até aqui não lhe parece familiar? Veja bem, falamos em dificuldades de comunicação e falta de apoio da alta administração. A propósito, não são estes os fatores que estão dentre as principais causas de falhas em projetos?
Ou seja, muitas implementações do Lean falham porque não são tratadas como projetos. Portanto, como todo bom projeto, o Lean precisa estar no planejamento estratégico da organização e as pessoas precisam ser envolvidas de forma planejada para que se alcance o comprometimento das equipes dentro dos objetivos do projeto. Mas isso não é tudo, pois existe outro fator importante e que precisa estar alinhado dentro da organização, que é contextualizar a melhoria contínua dentro de um projeto.
De acordo com a estratégia da empresa, podemos ter um projeto para cada fase da implementação ou apenas um projeto tratado em ondas sucessivas, porém o que precisa ficar bem claro neste contexto é que a cada melhoria implementada, os benefícios percebidos serão cada vez menores.
Isso quer dizer que em uma primeira fase, o ganho em produtividade pode ser de 50%. Na segunda fase será de 20%. Na terceira 5%. A cada fase fica mais difícil obter e demonstrar ganhos, pois é aí que muitas implementações do Lean também pecam.
Enquanto os ganhos são visíveis aos olhos, a alta administração compra a ideia. Porém, quando as melhorias começam a gerar baixos percentuais de ganho, a alta administração abandona a iniciativa.
Relembrando o caso da Toyota, se eles pensassem assim, talvez em 1970 o TPS tivesse sido abandonado e esse case de sucesso jamais seria “copiado” e aplicado de forma revolucionária na maneira de se enxergar a produção.
Lembre-se: o sucesso da implementação do Lean, depende da maneira que você enxergará a filosofia dentro do contexto da sua empresa. A dica é que o Lean seja um projeto desmembrado do planejamento estratégico da organização, que tenha apoio total da alta administração e que as pessoas estejam motivadas e abertas à mudança cultural.
Se você não enxerga algum destes fatores dentro da sua organização, é bom repensar se esse é o momento certo para dar os primeiros passos rumo à sua aplicação.
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Graduado em Processamento de Dados e mestre em Ciências da Computação pela UFRGS, possui mais de 20 anos de experiência em processos. É certificado CBPP (Certified Business Process Professional) pela ABPMP (The Association of Business Process Management International) e PMP pelo PMI (Project Management Institute).
