Uma proposta de framework de BPMO (Business process management office) e os benefícios de sua integração com o Escritório de projetos.

Escritório de projetos

O escritório de projetos (PMO) já se firma como um importante instrumento que auxilia as organizações a materializar e operacionalizar as suas estratégias e objetivos, através da governança de um portfólio de projetos que garanta sustentabilidade e competitividade do negócio. Para cumprir esta missão, é primordial que o escritório de projetos esteja alinhado com as áreas funcionais da organização que por sua vez municiam constantemente a alta administração em relação às suas prioridades operacionais, apontando riscos, necessidades de recursos e iniciativas de transformações em processos de modo a aumentar as suas capacidades de desempenho relacionadas a custo, flexibilidade, qualidade e entrega.

A ligação das áreas funcionais com a área de projetos é feita diretamente através da gestão dos projetos. Nesta parceria, o escritório de projetos auxilia nas etapas de gerenciamento dos projetos e portfolio, além de eventualmente ceder colaboradores para a sua execução. Porém, cabe muitas vezes às áreas funcionais, identificar, selecionar e avaliar suas iniciativas e necessidades, direcionando-as para a alta administração de modo que sejam avaliadas, priorizadas e operacionalizadas. Este processo, muitas vezes, retira o foco operacional da área, além de exigir competências específicas para transformar necessidades e problemas em ações com um o subsídio de um racional consistente. Além disso, dada a ausência destas competências, onera o escritório de projetos na avaliação e desenvolvimento deste racional desviando suas funções originais de gestão e execução dos projetos.

Neste cenário, o escritório de processos pode ser um importante elo entre as áreas funcionais e o escritório de projetos pois as auxilia no desenvolvimento do racional para estruturar um projeto de transformação de processos que pode ser eventualmente uma melhoria pontual, um programa de melhoria contínua ou uma iniciativa maior de engenharia de processos. Esta estrutura traz benefícios tais como um maior foco nas atividades das áreas funcionais e de gestão de projetos, evitando sobreposição de funções. Além disso, auxilia no processo de monitoramento do desempenho das áreas funcionais, no estudo das oportunidades para otimizar a operação, na capacitação e disseminação de melhores práticas de gestão de processos e solução de problemas para os colaboradores e finalmente traz uma maior competitividade e sustentabilidade a médio e longo prazos para a organização.

 

O escopo de atuação

Um aspecto importante é o escopo de atuação do escritório de processos. Observa-se que existe uma fronteira que delimita a atuação em relação ao escritório de projetos, áreas funcionais e alta administração, que possuem funções bem definidas. Uma das diretrizes de sua atuação é a visão processual em detrimento da visão funcional. A visão processual atua transversalmente em relação às áreas funcionais, visão essencial para a aplicação eficaz e eficiente de métodos de análise de processos e solução de problemas.

Além disso, é essencial que o escopo do escritório de processos possua um campo de atuação que não se limite aos processos internos da organização, mas tenha um olhar abrangente e que englobe também as operações que ultrapassam as fronteiras organizacionais e que conectam o fornecedor, empresa e o cliente. Desta forma, é primordial estabelecer uma estrutura holística que integre a visão processual, funcional e da cadeia de suprimentos, estabelecendo uma conexão com os produtos e serviços que chegam até o cliente.

 

O Framework

A Figura 01 apresenta uma proposta de framework para a gestão do escritório de processos e a sua integração com o PMO.

Figura 01

 

O processo de gestão do portfólio de processos inicia-se com a etapa de coleta de informações.  Esta coleta envolve informações vinculadas aos processos de negócio das áreas funcionais e abrange três itens principais.Primeiro, o grau de maturidade dos processos, que reflete o nível de gestão e controle sobre os mesmos. Mostra o quanto um processo está documentado, padronizado, garantindo previsibilidade sobre os resultados e que o conhecimento esteja formalizado e disponível para a organização. Além da completude da documentação, a existência de controles através do uso de indicadores de medição de desempenho e o grau de exposição ao risco indicado por meio de apontamentos de auditoria e controles internos completam este item. Segundo, o grau de impacto ou importância do processo para o negócio. Pode refletir relativamente os custos do processo de uma forma direta ou a relação do seu valor agregado em relação ao seu custo. Terceiro, o grau de desempenho, indicando o quanto o processo está atendendo ao seu objetivo e meta estabelecidos. Pode ser medido diretamente pelos indicadores de eficácia como entregas, custo, qualidade, bem como pela avaliação de satisfação de seus clientes. Finalmente, deve-se enfatizar que um repositório de processos é útil para armazenar, organizar e compartilhar estas informações e é gerido pelo escritório de processos.

A próxima etapa consiste na avaliação do portfólio de processos utilizando as informações obtidas na etapa anterior. Observa-se também a entrada de novos processos e ou mudanças na estrutura.Processos que já possuam projetos de transformação associados são continuamente monitorados em relação ao seu andamento e caso tenham sido implantados é importante ter o seu benefício monitorado em conjunto com o escritório de projetos.Pode ocorrer uma pré-seleção de processos com oportunidades potenciais. Este processo minimiza os esforços subsequentes na identificação de oportunidades.

A próxima etapa consiste na identificação e seleção de oportunidades de transformação de processos.Nesta etapa é possível identificar ações potenciais, iniciativas de melhoria ou de engenharia de processos a serem selecionados.

A próxima etapa consiste na avaliação de benefícios e esforço das oportunidades identificadas. Esta etapa é crucial para selecionar quais iniciativas de processos serão submetidos para avaliação do comitê operacional de processos visando sua aprovação. Esta etapa também auxilia na determinação da ordem em que poderão ser executados. Uma vez selecionados previamente, é necessário calcular os impacto geral incluindo benefícios financeiros, esforço e complexidade em nível de estimativa. Os apontamentos de falta de desempenho e risco operacional podem ser transformados em benefícios financeiros (custo evitado). Pode-se classificar as iniciativas de processos em categorias por exemplo ações pontuais de melhoria, melhoria contínua (kaizen) ou de reengenharia. Outras categorias podem estar associadas à natureza do problema do processo como risco operacional ou falta de desempenho. É importante efetuar e documentar um racional de cálculo com forte embasamento.

A próxima etapa consiste na avaliação das iniciativas num processo de submissão para aprovação pelo comitê operacional. Neste ponto, tem-se uma estimativa de benefícios, impactos, custos e esforço necessários para a execução das ações. A aprovação é de responsabilidade do comitê operacional de processos, auxiliado pelo escritório de processos. Porém, selecionar e aprovar não são sinônimos de priorizar. A priorização final é feita com o auxílio do escritório de projetos que possui uma visão dos projetos já aprovados, a iniciar e em andamento e da capacidade e recursos disponíveis de toda a organização. É necessário reforçar que outros projetos que não somente os encaminhados pelo escritório de processos já fazem parte do portfólio de projetos.

O escritório de projetos coordenará uma ordem de execução dos projetos aprovados num horizonte de tempo e sequência adequados à capacidade da organização. A autorização inicia um projeto e o implementa no portfólio de projetos. Após a implantação, é importante acompanhar a evolução dos benefícios estimados.

 

Governança: Estrutura e responsabilidades

Cabe ao comitê operacional de processos, cujos componentes representam as áreas funcionais, além do patrocínio do escritório de processos e de suas iniciativas, tomar as decisões sobre as propostas apresentadas. A estrutura de governança que tem como base o planejamento estratégico da organização, também necessita do apoio do comitê executivo que represente a alta administração e possua poder de decisão sobre todos os projetos da organização. Esta governança é importante para garantir o alinhamento entre as prioridades das diversas áreas funcionais em relação às iniciativas aprovadas pelo comitê operacional de processos e com outras iniciativas da empresa.

As competências entre os escritórios de projetos e de processos são distintas porém complementares, uma vez que os profissionais ligados este último devem ter suas competências vinculadas a métodos, técnicas e ferramentas relacionadas à gestão da qualidade e otimização da operação. Além da gestão da maturidade e do acompanhamento do desempenho dos processos junto às áreas funcionais, o escritório de processos também é responsável pela gestão da mudanças originadas pelas iniciativas de transformação de processos aprovadas. É composta por três grandes pilares: A gestão da capacitação, que é responsável pela disseminação de métodos, técnicas e ferramentas de otimização de processos tais como PDCA, Six sigma, Engenharia e análise de valor, FMEA, CEP, entre outros. É um instrumento essencial para disseminação de conhecimento pelas áreas funcionais de modo a quebrar barreiras de linguagens, responsabilidades de atuação e principalmente desmistificando e democratizando o uso destes instrumentos. O segundo pilar é a gestão de impactos que podem ser consequências das iniciativas de processos dado o seu enfoque de transformação. Este pilar também é uma disciplina de gestão de projetos que, trabalhando em conjunto com as áreas funcionais, objetiva minimizar os impactos nos recursos da organização.  O terceiro pilar é a gestão da comunicação que tem o objetivo de proporcionar transparência em relação às ações e iniciativas de processos auxiliando e facilitando a atuação dos demais pilares de capacitação e gestão de impactos.

Finalmente, cabe ao escritório de processos o acompanhamento dos benefícios declarados inicialmente para avaliar a eficácia das ações de transformação. Esta etapa é importante para municiar o escritório de processos, de projetos, os comitês operacionais e executivo com as lições aprendidas realimentando o processo de governança num ciclo virtuoso.

 

Considerações finais

Verifica-se que o processo de gestão de um portfólio de processos é bem semelhante ao do portfólio de projetos. Porém, o objeto de análise que é o processo, bem como os instrumentos utilizados na sua gestão são distintos. Além disso, as responsabilidades são bem estabelecidas definindo uma clara fronteira de atuação. Contudo, esta deve ser permeável e transparente de modo obter o máximo de sinergia desta relação, resultando em aumento de performance e competitividade da organização, através do planejamento, priorização, execução e monitoração das ações em conjunto. O cliente do escritório de processos é o próprio escritório de projetos, além das áreas funcionais e a alta administração.

Desonerar as áreas funcionais e de gestão de projetos em relação à identificação e estruturação de iniciativas de melhoria ou engenharia de processo, disseminar o conhecimento sobre técnicas de otimização da operação junto às áreas funcionais e auxílio na implantação dos projetos de processos com o auxílio da gestão de mudança são alguns dos benefícios trazidos pelo escritório de processos. Propostas de trabalhos futuros como novas sugestões de estrutura de escritório de processos, estudos de caso demostrando o relacionamento entre os diversos componentes constituintes, detalhamento das funções e responsabilidades e ganhos de sinergia serão excelentes oportunidades de aprofundar este assunto que ainda é pouco explorado na literatura.

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