Descubra qual a relação entre BPM e BPMS e o que você tem a ganhar com ela!

Você executa dezenas de tarefas todos os dias. Seja na sua vida privada, seja na sua vida profissional. E muito provavelmente você já pensou ou já escutou que “precisamos melhorar a maneira como executamos nossas atividades e processos”. Estou certa? Apostaria que sim… Pois bem, você já ouviu falar sobre BPM e BPMS? Se não, essa é a sua chance. Aqui vou falar um pouquinho para vocês sobre esses dois itens, qual a relação entre eles e como eles podem te ajudar a melhorar a maneira como você executa suas tarefas, deixando seus processos mais inteligentes.

Então, o que é BPM?

A sigla BPM nada mais é do que a abreviação de Business Process Management, ou Gestão de Processos de Negócio na tradução para o português. Porém, BPM é muito mais que uma sigla.

BPM é uma disciplina de gestão, ou seja, um conjunto de práticas baseadas em conhecimentos e princípios de gestão de processos que você pode (e deve!) implementar na sua empresa.

Todos esses conceitos e princípios do BPM foram compilados e estão disponíveis no BPM CBOK®. Posso dizer que esse é o “manual do BPM” e foi construído com a participação de muitos entendedores importantes do assunto.

Quais os objetivos do BPM?

O principal objetivo de uma gestão por processos que emprega a disciplina do BPM é entregar valor para o seu cliente, eliminando desperdícios e otimizando os processos. E mais, é fazer isso em uma estrutura de gerenciamento horizontal, de ponta a ponta, que seja aplicada a todos os processos da organização. Dessa forma, o resultado obtido é a melhoria do seu negócio e do grau de satisfação dos seus clientes.

Podemos dizer também que uma empresa que utiliza essa disciplina para executar seus processos acaba por promover a melhoria contínua deles, uma vez que o objetivo acaba levando a buscar oportunidades para o aprimoramento. Dentre essas oportunidades, estão:

Vale salientar que o ciclo de melhoria é contínuo e incremental, e precisa ser revisado de tempos em tempos.

Como aplicamos BPM na prática?

Para você conseguir colocar o BPM em prática, primeiramente é preciso conhecer seus processos. A partir daí você deve mapeá-los, verificar as tarefas não estão agregando às suas atividades e que devem ser eliminadas, e implementar melhorias sempre que possível.

Lembre-se: é um processo cíclico e incremental.

Como disse, essa explicação é muito simplificada, mas já é possível visualizar algumas modificações nos seus processos através dela.

Veja também:

o que é bpm

Dito tudo isso sobre BPM, vamos falar sobre BPMS.

Afinal, o que é BPMS?

BPMS é a sigla para Business Process Management System. Traduzindo para o português de forma literal são Sistemas para a Gestão de Processos de Negócio.

Ou seja, aqui começamos a falar do viés tecnológico da disciplina. Nos dias de hoje, tudo está envolvido por tecnologia, e não seria uma disciplina de trabalho que ia ficar de fora. O BPMS nada mais é do que um sistema tecnológico para a automatização da gestão de processos. Isso mesmo, um software.

É uma ferramenta que permite elaborar o mapeamento, a execução e o monitoramento dos seus processos, sejam eles internos de uma área ou interligados às demais da empresa. Através do emprego desses softwares, é possível automatizar todo o fluxo de tarefas e informações que você havia identificado no mapeamento dos seus processos.

Para saber mais sobre automatização de processos e BPMS, veja esse post.

Quais os benefícios de se adotar um BPMS?

Quando se trata de BPM e BPMS, os benefícios são diversos. A bibliografia os divide da seguinte forma:

Para a organização

Podemos citar a definição clara de responsabilidade e propriedade sobre os processos, as respostas mais ágeis e aceleradas, a formalização do conhecimento e melhoria da execução dos processos como um todo.

Para o cliente

Os benefícios são mais sensíveis no que diz respeito à sua expectativa e participação no processo. Isso ocorre porque com o uso do BPM atrelado ao BPMS, há um controle maior e mais eficiente dos compromissos assumidos, as necessidades do cliente passam a ser o foco central da melhoria dos processos, o que implica diretamente no aumento da satisfação dele.

Para a gerência

Cabe dizer que os benefícios se encontram na melhoria do planejamento das ações e das projeções, melhoria do desempenho e da performance, o que proporciona aprimoramento do foco nos resultados globais e em questões estratégicas e menos operacionais, além de delegar e proporcionar mais autonomia aos colaboradores.

Para o ator do processo

Os benefícios estão na melhoria da execução das suas atividades, gerando menos atrasos e retrabalhos, maior segurança do seu papel e melhoria da visão sistêmica. O ator passa a perceber com mais nitidez qual as suas funções e o impacto delas no contexto geral.

Todavia, há ainda alguns benefícios que são comuns a todos os grupos. É o caso da padronização, uma vez que o processo será executado através de uma ferramenta tecnológica que automatiza o fluxo de tarefas e informações, deixando seus processos mais inteligentes.

Como consequência da padronização, estão o aumento da produtividade, da agilidade e da eficiência. Um exemplo disso é um caso real da implementação de um BPMS, em que a empresa, que possuía um processo que durava 8 dias, passou a executá-lo em 30 minutos! E de forma concisa e correta.

Finalizando…

Lá no início do texto eu prometi a você que iria mostrar a relação entre BPM e BPMS. Mas mais do que isso, eu prometi que diria a você como essa relação podia te ajudar a melhorar a forma como você executa as suas dezenas de tarefas todos os dias. Espero, que depois de tudo que eu falei, eu realmente tenha lhe ajudado.

BPM e BPMS não são bichos de 7 cabeças. Pelo contrário, a razão deles estarem aí é justamente facilitar a sua gestão de processos, a sua rotina de tarefas e com isso, fazer você entregar melhores resultados!

Aproveite para aprofundar seus conhecimentos lendo nosso e-book E-book de Gestão de Processos (BPM).

Ebook BPM Business Process Management


Guest post produzido pela equipe da SML Brasil.

O que é um sistema ERP?

Com o crescimento constante de micro e pequenas empresas, a necessidade de um sistema ERP também cresce, aumentando a quantidade de empresas que investem nesse negócio.

Mas você realmente sabe o que é um sistema ERP?

Acompanhe nosso texto para entender:


Boa leitura!

O que é um sistema ERP?

Do inglês, Enterprise Resource Planning. Na tradução: sistema integrado de gestão de empresas. O ERP nada mais é que um software de assistência administrativa e financeira para empreendimentos.

Como conceito, o sistema é mais antigo do que parece, no fim dos anos 50 já existia um sistema de gestão. Era um processo lento, grande e caro. Mas de alta tecnologia e ainda assim, mais rápido do que fazer tudo manualmente.

Esse método foi se modernizando gradativamente com o passar do tempo. Nos anos 70 já existia um conceito de MRP (Material Requirement Planning, ou planejamento de recursos de manufatura), que já nos anos 80 foi atualizado para o MRP II, controlando outros sistemas do processo de fabricação.

Ainda assim, no final dos anos 80 e início dos anos 90 a nomenclatura e o sistema ERP foram crescendo, uma vez que existia um medo de os sistemas MRP e MRP II falharem com o bug dos anos 2000 (o que não aconteceu).

O sistema de planejamento de recursos da empresa, o ERP, serve como auxiliar das questões administrativas e de balanço de uma empresa. Ele é um sistema online, e os sistemas online podem ser acessados de qualquer lugar que você esteja e de qualquer dispositivo, pois funciona através do navegador.

enterprise resource planning

Mas final, o que faz um ERP de fato?

Quais são as funções de um ERP?

Um ERP pode apresentar funções de: controle de estoque, controle financeiro, controle de vendas, fluxo de caixa, emissão de boletos, emissão de nota fiscal, emissão de relatórios, e outros.

Além de trazer um controle fácil e amplo do seu negócio em diversos âmbitos, o sistema traz dados que podem ser decisivos na tomada de algumas decisões. Assim, analisando os gráficos, dados e cálculos, é possível ter uma noção maior da situação que o seu negócio se encontra, mostrando se é uma boa ideia fazer um novo investimento ou não.

É um método de fácil utilização e auxilia o empresário, seja ele novo no mercado ou novo em relação à utilização de um sistema de gestão.

Além disso, o ERP ainda possui outras vantagens essenciais para qualquer gestor de empresa:

Vantagens do ERP

Os norte-americanos do Aberdeen Group fizeram um estudo sobre empresas que fazem uso de ERPs. Desse modo, concluíram que apenas 27% das funções dessa ferramenta são utilizadas pelas empresas que foram consultadas. E um dos motivos do pouco uso do sistema é que a maioria desconhece suas amplas opções e possibilidades.

Com esse sistema você pode se desfazer por completo de qualquer sistema de controle fragmentado, seja ele planilha, caderno, agenda ou outro, pois o ERP possibilita o armazenamento de todos as informações necessárias. Trazendo respostas mais objetivas em relação, principalmente, ao seu financeiro.

Por exemplo: o ERP possibilita controle de estoque, assim o gestor saberá as épocas de maior venda de certo produto e de menos venda de outro, sendo possível traçar um plano de compra para eles.

As principais vantagens desse tipo de controle estão na sua qualidade e eficiência, pois otimiza todo o processo de arquivamento de dados, reduzindo a possibilidade de erros. Também ajuda na redução de custos, cortando gastos desnecessários e evitando investimentos que não seriam bons. Além, claro, de ser um programa de baixo valor.

E não apenas reduzindo a possibilidade de erros de controle. Pois como é um sistema online, está adequado ao cumprimento de legislações vigentes relacionadas à emissão de boletos, notas e outros.
Como evitar o caos na implementação do ERP

Depois de entender todas as vantagens que um software de ERP pode trazer para a sua empresa, você certamente está pensando em contratar um, não é? Hoje em dia, existem no mercado várias opções de sistemas de ERP, mas é importante que você saiba como escolher o melhor para a sua empresa.

Como escolher um sistema de ERP para sua empresa

É imprescindível que você faça um estudo antes de contratar um sistema ERP para sua empresa, para isso existem algumas considerações a serem feitas.

O sistema atende minhas necessidades?

A primeira delas é saber se o sistema em questão atende as necessidades da sua empresa, para definir isso é preciso saber o que sua empresa precisa e mapear o software que melhor compreenda suas demandas.

Por exemplo: se a sua empresa preza por praticidade e facilidade, então esse tipo de sistema é ideal. Afinal, um sistema que utiliza salvamentos na nuvem garante que ele possa ser acessado de qualquer lugar, aumentando a praticidade.

Equipe de suporte

Se esse tipo de sistema é algo novo para você e seus colaboradores, se assegure que a empresa desenvolvedora do sistema possua uma equipe de suporte. E ainda que essa equipe tenha diversos tipos de atendimento. Seja por chat, telefone ou e-mail. E que sejam responsivos.

Cabe no bolso

Estamos falando de um sistema para melhorar o financeiro da sua empresa, consequentemente, você não irá dispor de um valor muito alto para a contratação de tal. Portanto, se assegure que o valor imposto pelo serviço contratado esteja de acordo com a sua capacidade financeira no momento. E mesmo se for possível investir um valor mais alto, não contrate um sistema que parece ser o mais completo, mas não tem o que sua empresa precisa.

Sistema que se desenvolve com você

O que toda empresa quer é crescer, expandir, por isso, busque um servidor que acompanhe esse crescimento. Que possa ser usado no seu negócio atual, mas que se houver possibilidade e necessidade de abrir uma filial, ele acompanhe. Que também seja ajustável, lhe auxiliando com poucos funcionários e estoque ou com uma equipe maior e mais produtos.

E por último, estamos falando de acessibilidade e facilidade. Portanto, encontre um ERP que satisfaça essas necessidades. E não gerando mais problemas e dificuldades.

Com a crescente expansão do mercado de ERPs, são muitos os tipos de sistemas que existem para atender a sua empresa. Confira quais são e o que faz cada um:

Tipos de ERP

  • Sistemas ERP legados: são sistemas muito antigos. São difíceis de prestar suporte e necessitam peças especiais que podem ter sido descontinuadas. Além de não acompanharem o crescimento da empresa.
  • Sistemas engessados: Esses são sistemas que, por serem mais baratos, não disponibilizam muitos acessórios. Eles não irão acompanhar o crescimento da empresa ao longo do tempo. O que fará com que a empresa tenha que migrar para outra plataforma ou outro sistema ERP.
  • Sistemas gratuitos: apesar de parecer uma ótima ideia no início, podem não ser. A maioria das empresas que optam pela utilização deles acabam tendo que desembolsar algum valor com consultoria. Isso porque esses sistemas ERPs não suprem todas as suas necessidades e, consequentemente, as empresas acabam migrando para outro.
  • Back Offices: os back offices, apesar de não poderem ser considerados um sistema ERP, estão muito perto de ser. Acompanhado de um sistema ERP legado, pode se tornar uma grande ajuda.
  • Sistemas verticalizados para um canal de negócio: Esses sistemas geralmente são utilizados por lojas físicas e franquias. Eles não possuem uma gestão tão especificada e um planejamento ideal. Mas contém funcionalidades voltadas para promoções, controle de comissão e outras necessidades de uma empresa desse tipo.
  • ERP idealizado para Omnichannel: esses são os sistemas mais indicados e completos no cenário atual. Trazem um controle mais completo de financeiro, produtos, fluxo de caixa. Tem novos meios de impressão de boletos e notas fiscais, entre todas as necessidades de uma empresa.

Considerações finais

É possível concluir que um sistema ERP faz toda diferença. Trazendo grande facilidade e possibilitando um maior controle. Por isso, é indicado a reflexão sobre a contratação de um sistema ERP, pensando sempre no melhor funcionamento da sua empresa e na otimização do tempo e do seu financeiro.

Através de um sistema assim, é possível saber como está sua empresa e o que deve ser mudado. Portanto, faça uma pesquisa e encontre algum que se encaixe com as necessidades e com o perfil da sua empresa.

Post produzido pela equipe do eGestor.

e gestor

Como um sistema ERP otimiza processos internos?

Você sabe o que é um sistema ERP? A sigla corresponde a Enterprise Resource Planning, no inglês, que significa Planejamento de Recursos Corporativos. O sistema ERP consiste num software integrado de gestão empresarial, o qual auxilia no gerenciamento dos diversos setores da companhia de uma forma simples e eficiente.

As equipes de pequenas e médias empresas que não contam com essa solução geralmente padecem com trabalhos manuais demorados ao utilizar planilhas para registrar os dados mais importantes de cada departamento. Além disso, esse método é ineficiente para o gestor se basear na hora de formular estratégias para o negócio.

O empreendedor que deseja elevar a performance do negócio e da equipe para conquistar resultados deve considerar a utilização de softwares que tornam os processos internos mais eficientes, além de optar por uma consultoria em gestão empresarial especializada em planejamento estratégico.

Quer saber como sistemas ERP otimizam processos internos? Neste post vamos abordar alguns tópicos para que você entenda a eficiência dessa tecnologia. Continue acompanhando!

Um sistema ERP otimiza o trabalho da equipe

Imagine utilizar um sistema único com a seguinte lista de recursos:

  • controle financeiro;
  • controle de vendas e orçamentos;
  • controle de estoque;
  • controle de compras e cotações;
  • emissão de notas fiscais e boletos.

Deixaria tudo mais fácil, não é? Ainda pouparia tempo para os colaboradores do negócio, permitindo que pudessem focar em outras áreas. Além disso, o sistema oferece outras funcionalidades, como cadastro de:

  • clientes;
  • fornecedores;
  • serviços;

A integração de atividades e automatização de processos torna desnecessária a utilização de diferentes programas e controles para cada setor. Outra vantagem é que, por ser online, o sistema pode ser acessado de qualquer local e é compatível com dispositivos móveis.

Auxiliam na redução de erros

Como todos os dados estão registrados de forma precisa, é mais fácil identificar e corrigir problemas. Conflito de informações entre diferentes departamentos também podem ser conferidos rapidamente por meio dos relatórios disponibilizados pelo sistema.

Além disso, ao contar com uma agenda online que permite o compartilhamento de compromissos, a equipe ficará propensa a cometer menos erros em relação às contas a pagar e receber, registro de tarefas importantes, agendamento de reuniões cruciais para a empresa, entre outros.

Como evitar o caos na implementação do ERP

Quer outro exemplo? Sabemos que controlar a gestão do estoque é fundamental, já que produtos parados — que representam uma parte do capital da empresa — podem trazer prejuízos de diversas formas. O sistema ERP permite o controle completo do estoque por meio de diferentes funcionalidades, como:

  • inventário;
  • controle de entrada e saída de mercadorias;
  • cadastro completo de produtos;
  • transferência de estoques entre lojas;
  • cotações online.

A otimização de processos aliada ao planejamento eficiente do gestor e ao trabalho competente da equipe garante menos falhas de administração e operação, o que resulta também em um melhor atendimento aos clientes.

Oferecem dados precisos para a criação de estratégias

Ao armazenar informações de todos os setores, o sistema de ERP permite que o gestor possa criar estratégias se baseando em indicadores de desempenho precisos.

Ao cruzar os dados operacionais, financeiros e administrativos, é possível analisar o que não está dando certo e quais áreas precisam de mais investimentos. Dessa forma sua empresa adquire a capacidade de se consolidar no mercado e de se destacar entre os concorrentes.

Um software de gestão online garante mais do que uma gestão completa. Ao otimizar o trabalho da equipe, auxiliar na redução de erros e oferecer dados precisos para a criação de estratégias, os processos internos são otimizados em pouco tempo, oferecendo uma melhoria no presente e a construção de uma base sólida para o futuro.

Além dos pontos já mencionados, o sistema ERP otimiza processos internos por meio:

  • da emissão de relatórios;
  • do aumento da produtividade;
  • da melhoria dos procedimentos administrativos;
  • da gestão padronizada;
  • do aumento de lucros — o que permite mais investimentos dentro da empresa;
  • da segurança das informações.

Como percebemos, um software de gestão empresarial auxilia em muitas áreas da empresa. Além de facilitar o trabalho da equipe e a comunicação entre os departamentos, possibilita o registro de dados precisos para que o gestor possa entender o funcionamento dos procedimentos adotados em sua administração.

Post produzido pela equipe da GestãoClick


Agora que você já sabe como um sistema ERP otimiza os processos internos, assista ao nosso webinar para saber qual a melhor hora para trocar de ERP.

Como saber se está na hora de trocar de ERP

Briefing como ferramenta em projetos de Marketing

Muito profissionais de Marketing buscam milagres das suas agências na entrega final de uma campanha, mas o que muitos não sabem é que um briefing mal detalhado resulta em entregas mal feitas e acabam não dando a ele a devida importância.

O que é Briefing?

A palavra Briefing vem do dicionário inglês-português “to brief”: resumir, mas ele não é só isso, hoje é a peça fundamental, o elemento chave nos projetos de Marketing.

Acredito que o grande problema disso é a falta da disciplina de gestão de projetos nos cursos de Marketing por ai afora. Muitos não veem o departamento de marketing como o realizador de grandes PROJETOS, o que ocasiona em trabalhos iniciados a partir da execução e não pelo planejamento.

Como dizem “Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve”. Todo projeto de marketing deve ser feito a partir de um bom planejamento detalhando o escopo com todas as características e requisitos do seu projeto. (esse é um  assunto a ser detalhado em outro post).

Após o planejamento do seu projeto, comece a escrever o seu Briefing, em gestão de projetos esse detalhamento se chama “Declaração de Trabalho”. O Guia PMBOK® do PMI, a descreve como “uma descrição dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos”, ou seja, o mesmo que deve conter um bom Briefing. Entenda que você deve declarar somente o que é necessário e importante, pois nenhuma agência vai criar algo extraordinário se a sua empresa não sabe o que será entregue ao final “job” como normalmente chamamos, ou se ele tiver 150 páginas.

5 Passos para criar um Briefing

Passo 1

O primeiro passo a ser feito no seu Briefing é descrever qual o principal objetivo desta contratação que vai originar um “job” para a agência. Nessa fase você precisa detalhar o que quer, seja aumento nas vendas, visitas no site, cadastros, ou conhecimento de marca. Caso seja tudo isso, escreva qual é o objetivo geral e inclua também os objetivos específicos detalhando melhor o que você deseja.

Passo 2

O segundo passo será deixar claro quais são as metas. Por exemplo, se o objetivo do “job” é “Criar uma campanha com apelo viral para o lançamento do produto x”, a sua meta poderá ser: “Vender 10.000 unidades do produto x no prazo de 3 meses após o lançamento”. Não esqueça de que vendas não é o seu único objetivo, então detalhe quantas visitas você deseja no seu site ou hotsite, quantas menções diárias na web e assim por diante.

Passo 3

No terceiro passo mostre qual será o público alvo e a geolocalização da sua campanha, declare que o seu produto é para mulheres de 20 á 40 anos, com o estilo de vida x, acessam mídias sociais, são amantes de blogs de moda/saúde/beleza, etc. Descreva também a região de abrangência, para que a agência possa sugerir as mídias a serem utilizadas sejam elas on ou off-line (as off-line não morreram, as on-line estão ai para complementar elas), pois lembre-se nem a Coca-Cola consegue estar em todos os lugares.

Passo 4

No quarto passo detalhe o que você espera, ou melhor, demonstre qual mensagem você quer comunicar. Repasse para o seu briefing o que você detalhou no escopo do seu projeto. Escreva quais as características, requisitos, restrições e justifique esses detalhamentos, pois a pessoa que ler o briefing precisa entender a importância que é para você tal mensagem.

Passo 5

O ultimo passo é detalhar os prazos, e os indicadores deste job. Deixe claro quais serão as entregas da agência durante a contratação. Descreva também quais serão os indicadores que você vai acompanhar para verificar a eficácia do trabalho realizado. Por exemplo: o site tem 100 visitas diárias e você quer aumentar para mil, detalhe isso e após a contratação acompanhe desde o início, pois é assim que você conseguirá mensurar o bom resultado da campanha.

Muitos profissionais não sabem, mas o planejamento é a chave para um projeto bem feito e quando for escrever o seu Briefing, esteja com tudo bem estabelecido para poder “Brifar o job” corretamente para a agência. Antes de tudo entenda qual o valor e os riscos atrelados a esse projeto, eles irão lhe dar um norte para qual será o nível de detalhamento do seu Briefing.

Por exemplo, se ele está sendo desenvolvido para uma ação que custa pouco, mas que compromete todo o projeto por ter um risco alto, então faça a descrição a mais detalhada possível, ou se o prazo é muito importante, foque principalmente nas entregas, pois um produto não pode esperar para ser lançado porque aconteceu algum atraso no “job”. Enfim detalhe somente o que for importante e o transmita o restante normalmente.

Outro ponto muito importante é que o Briefing deve ser desenvolvido pelo contratante e não pela agência, essa é uma “boa prática” tanto para gestão de projetos como para o marketing. O profissional de marketing “vive” e sabe tudo o que é importante, por isso ele não deve ser desenvolvido pelo contratado, ou pior, não ser feito, a agência simplesmente ter que adivinhar o que o cliente quer.

Para finalizar, entenda que boas ideias estão ai, basta um bom Briefing para que elas aconteçam da forma como queremos e não se esqueça: “Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve”.

escopo de projeto

EAP em projetos: 20 benefícios de uso (por Liliana Buchtik)

A lista de benefícios proposta por nossa vizinha uruguaia, Liliana Buchtik, em seu livro Secrets to mastering the WBS in real-world project é interessante para a valorização da EAP (Estrutura Analítica de Projetos), mas é também um excelente check-list para verificar se sua EAP está boa.

Ou seja, verifique se está obtendo os benefícios listados e saberá o quão madura é sua EAP.

Checklist de EAP

  1. Entenda o trabalho e início do projeto;
  2. Evite mudanças sem controle (scope-creep);
  3. Entregue o que é esperado;
  4. Entenda áreas com compreensão limitada;
  5. Visualize o trabalho interno e externo;
  6. Visualize as fronteiras do projeto e gerencie complexidades;
  7. Proveja uma linha de base para controle do escopo;
  8. Atribua e explique o trabalho do projeto;
  9. Melhore o planejamento do projeto;
  10. Evite replanejamento e detecte alertas antecipadamente;
  11. Construa uma fundação sólida para aquisições;
  12. Melhore as comunicações;
  13. Alcance uma compreensão comum do trabalho do projeto;
  14. Melhore o reporte do projeto;
  15. Conquiste comprometimento das partes interessadas;
  16. Monitore, meça e controle o trabalho melhor;
  17. Inspire confiança e ganhe credibilidade;
  18. Melhore projetos futuros;
  19. Compare o escopo entre projetos;
  20. Integre o escopo com tempo e custos;

escopo de projeto

Ufa, é uma lista com boa parte dos nossos desejos em projetos, prometidos por uma boa EAP, nada mal, não é?

Para detalhar mais estes itens sugiro a compra do livro, que tive o privilégio de ler nesta última semana.

Título: Secrets to Mastering the WBS in Real-World Projects
The Most Practical Approach to Work Breakdown Structures (Wbs)!
Autora: Liliana Buchtik (2009)

Alguns Prós

  • Estrutura de redação do livro é bem moderna, bem dividido, com ilustrações e seções curtas, facilitando a leitura por partes ou mesmo o uso como um guia de referência para os que não desejam lê-lo inteiro;
  • Até o momento me parece a melhor obra sobre o assunto, completa e muito alinhada com as produções do PMI.

Alguns Contras

  • Senti falta de uma ligação mais forte com os requisitos do projeto, processo pouco citado no livro, diria até subestimado, de forma que nos leva a imaginar que os requisitos são dispensáveis;
  • O livro está tão alinhado com o Practice Standard for WBS do PMI (Project Management Institute) que parece uma versão modernizada e comentada dele. Quem já leu o standard do PMI não encontrará muita complementação de informações. Quem ainda não leu, prefira o livro da Liliana, mais didático e complementado;
  • Mais uma obra com posicionamento cético a respeito da orientação da EAP por produtos e entregas. Achei o rigor e ênfase exagerados a ponto de poder prejudicar o entendimento dos menos experientes e desviar o foco de resultado dos mais experientes. Em outro post falarei de minha opinião a respeito disto;
  • Alguns temas “incômodos” tiveram um bom espaço no livro porém percebi falta de profundidade. É o caso da ligação com aquisições e do uso com métodos ágeis;
  • Outro possível gap, talvez para uma edição futura, refere-se à grandes projetos, especialmente aqueles estruturados com subprojetos. Algumas dicas usuais poderiam ter espaço no livro.

Tem bom espaço para uma nova edição e para tornar-se imprescindível aos profissionais de projeto precisa estar um passo a frente dos standards do PMI.

No balanço final, acho que é um livro obrigatório para o acervo dos que se dedicam com profundidade a gestão de projetos.

Aproveite e leia também:

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

Bases do comportamento humano nas organizações

Este é o primeiro post de uma série de três com objetivo abordar, de forma didática, o assunto do comportamento humano nas organizações, com enfoque no desenvolvimento das empresas, onde procuro levantar questões sobre a influência das práticas de Gerenciamento do Portfólio/Programas/Projetos do PMI®, como ferramentas de apoio a mudança e precursor do desenvolvimento organizacional.

No formato de ensaios científicos, as ideias e temas serão expostos de maneira informal buscando ao  mesmo tempo defender pontos de vista e transmitir ideias de forma ética, porém sem grandes pretensões filosóficas e comprobatórias.

Considerando que projetos são realizados por pessoas, percebo que muitos dos problemas comumente enfrentados pelos administradores, gestores e líderes nas organizações e projetos, estão relacionados a aspectos da gestão dos recursos humanos, em questões do tipo:

  • Como mobilizar a equipe de forma a alcançar os objetivos da organização ou do projeto?
  • Como alinhar objetivos da organização e interesses pessoais da minha equipe?
  • Como mantê-los motivados, ou melhor, é possível motivar alguém?
  • Qual a influência da cultura no desenvolvimento das pessoas e da organização?

Neste primeiro ensaio, vamos aprofundar sobre o contexto do comportamento humano nas organizações. Abordando inicialmente os principais conceitos que delimitam este tema, quais os fatores que influenciam o comportamento em nosso tempo e de que forma os gestores podem influenciar neste processo.

Os valores do comportamento humano nas organizações

Uma das bases do comportamento individual é o conceito de valores. Valores representam convicções essenciais que determinam um modo específico de conduta do indivíduo, baseado no que se acredita ser correto e importante.
O conjunto de valores do indivíduo, de forma hierarquizada, configura o seu sistema de valores e é identificado pela importância que atribuímos a valores como liberdade, honestidade, verdade, justiça, ética, disciplina, integridade, respeito e obediência.

Segundo Rokeach (1973), os valores podem ser classificados em dois conjuntos: os valores terminais e os valores instrumentais. Esses contêm os valores finais desejáveis e referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir em sua existência.

Já os instrumentais, contêm os valores preferenciais de comportamento ou os meios para se atingir os valores terminais. De acordo com a pesquisa de Rokeach, os grupos de valores podem ser subdivididos conforme o critério no foco para o qual está centrado, ou seja, centrado na pessoa ou indivíduo (“self-centered”) ou no grupo (“social-centered”), conforme demonstrado no esquema a seguir:

Os 10 tipos motivacionais

Outra teoria, de Schwartz (2005), diferencia os valores de acordo com o tipo de meta motivacional que eles expressam. Partindo do pressuposto que os valores são universais porque derivam de requisitos básicos à existência humana, de acordo com Schwartz,

“Todos os indivíduos e sociedades têm de responder aos seguintes requisitos: necessidades como organismos biológicos, requisitos de ação social coordenada e da necessidade de sobrevivência e bem-estar dos grupos” e, desta forma, seriam categorizados em dez tipos de acordo com os valores motivacionais, sendo:

Poder

Prestígio e status social, controle ou dominação sobre pessoas e recursos (Poder social, autoridade, saúde, preservador de minha imagem pública).

Realização

Sucesso pessoal por meio da demonstração de competência dentro de padrões sociais (Bem sucedido, capaz, ambicioso, influente).

Hedonismo

Prazer e gratificação para si mesmo (Que goza a vida, prazer, auto-indulgência).

Estimulação

Excitação, novidade e mudança na vida (Uma vida variada, uma vida excitante, audacioso).

Autodeterminação

Independência de pensamento e ação, criatividade, curiosidade (Criatividade, curioso, liberdade, que escolhe as próprias metas, independente).

Universalismo

Compreensão apreço, tolerância e proteção do bem-estar de todos e da natureza (Protetor do ambiente, unidade com a natureza, um mundo de beleza, uma mente aberta, justiça social, igualdade, sabedoria, um mundo em paz).

Benevolência

Preservação e fortalecimento do bem-estar das pessoas com as quais há um contato pessoal freqüente (Prestativo, honesto, compaixão, leal, responsável).

Tradição

Respeito, compromisso e aceitação dos costumes e idéias de uma cultura tradicional ou religião (Devoto, ciente dos meus limites, humilde, respeito pela tradição, moderado).

Conformidade

Restrição de ações e impulsos que podem magoar outros ou violar expectativas sociais e normas (Respeito para com pais e idosos, obediente, polidez, autodisciplina).

Segurança

Segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos e de si mesmo (Limpo, segurança nacional, ordem social, segurança familiar, reciprocidade de favores).

Fonte: SCHWARTZ, 2005.

Tanto a teoria de Rokech como a de Schartz consideram que um conjunto de valores que expressam padrões de comportamento do indivíduo no contexto do convívio social, com necessidades e motivações pessoais e como ser humano que busca aceitação dentro de um grupo, porem apesar do conceito universal pregado por este autor, propõe-se ainda que os valores podem ser segmentado de acordo com a época ingressa como força de trabalho, ou seja, no momento que começa a fazer parte de um grupo organizacional, o qual é o foco deste ensaio.
BSC - Acordos individuais para construir compromisso com a estratégia

Influências externas do comportamento humano nas organizações

Com relação a este tipo de análise, considera-se que fatores externos, como Guerras e Revoluções Econômicas (a Grande Depressão, A Revolução industrial, a globalização e em nosso tempo o fenômeno da Internet), influenciam de forma significativa no conjunto de valores de gerações, de modo que determinados indivíduos enfatizam algumas características e padrões de comportamento diferentes dependendo do período que ingressam como força de trabalho. A tabela a seguir demonstra as diferenças entre gerações e seus valores profissionais dominantes:

Grupo Ingresso na força de trabalho Idade atual aproximada Valores profissionais dominantes
Veteranos

(ou Tradicionais)

Década de 50 ou início de 60 Acima de 65 anos Trabalho árduo, conservadorismo, submissão; lealdade a empresa.
Baby-boomers 1965-1985 Entre 40 e 65 Sucesso, realização, ambição, rejeição a autoridade; lealdade a carreira.
Geração “X” 1985-2000 Mais de 25 até 40 Equilíbrio na relação trabalho-vida, trabalho em equipe, rejeição as regras; lealdade aos relacionamentos.
Nexters (ou Geração “Y”) A partir de 2000 Menos de 30 Autoconfiança, sucesso financeiro, trabalho em equipe; lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.

Fonte: Adaptado de Robins, Fundamentos do Comportamento Organizacional, 2009.

Beneficiando a equipe e a organização

Partindo destas premissas e teorias abordadas, pode-se deduzir que o administrador, gestor ou líder, tendo consciência dos padrões e os fatores de influência do comportamento individual, poderia:

  • Avaliar melhor os candidatos a uma vaga, por exemplo, e já durante o processo de seleção analisar se seus valores são convergentes aos que predominam na organização ou para o projeto;
  • Prever atitudes dos membros de sua equipe, procurando pontos de possíveis conflitos em função da diferença entre valores predominantes, seja com outros membros da equipe ou da própria organização;
  • Planejar melhor suas estratégias de mobilização da equipe, de forma a trabalhar no alinhamento entre os valores motivacionais predominantes na equipe e os objetivos da organização;
  • Buscar uma maior uniformidade no conjunto de valores de um grupo para tornar mais rápida a inserção de um novo membro na equipe.

Não obstante ao conhecimento sobre os valores da organização como um todo, com os temas abordados neste ensaio, assim como as estratégias sugeridas, espero ter despertado em gestores responsáveis por equipes de projetos, uma reflexão sobre a importância do entendimento do comportamento humano nas organizações, quais os fatores que influenciam estes padrões de comportamento e de que forma os gestores podem influenciar neste processo, com enfoque no indivíduo que está inserido na organização ou como membro de uma equipe de projeto.
Leia os demais ensaios:

Gestão da Mudança Organizacional


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Do Caos à Tranquilidade: um case de sucesso de gestão de projetos

Regina Pérez, PMP

Este documento apresenta um case que evidencia, claramente, a diferença dos resultados obtidos nas duas fases de um mesmo projeto. A primeira fase pode ser resumida como um verdadeiro caos: dinheiro e tempo perdidos, expectativas não atendidas, stress da equipe e dos envolvidos. A segunda, já em fase de implementação, está sendo entregue conforme o escopo, prazos e custos planejados e com a qualidade esperada pelo cliente.

O que fez a diferença? A gestão do projeto!

Foi durante um happy hour promovido pelo cliente no fim de 2005. Perguntei ao executivo da área administrativo-financeira se ele estava tendo oportunidade de acompanhar a implantação da segunda fase do Projeto de Contratos de Vendas. Sua resposta foi a de que, como a comunicação do projeto indicava tranqüilidade, não estava se envolvendo diretamente, deixando por conta do gestor esse acompanhamento.

Minha satisfação foi imediata. Por ser o diretor da principal área afetada pelo projeto, considerei seu comentário como um forte sinal de que, dessa vez, as coisas estavam bem diferentes do que havia sido na primeira fase e que estávamos no caminho certo para o sucesso daquele empreendimento.

Contexto Geral

Estamos falando de uma situação vivida na Datasul S.A, maior empresa nacional de desenvolvimento de software. Com uma base de mais de 2 mil clientes e 80 mil módulos implantados, a empresa percebeu que o sistema que vinha usando até então para o controle dos seus contratos de vendas não mais comportava o crescimento experimentado pela empresa nos últimos anos.

Aproveitando que a Datasul Logística, uma de suas Franquias de Desenvolvimento, iria desenvolver o módulo Contrato de Vendas para atender algumas exigências do mercado, a Datasul S.A. solicitou um orçamento das horas e do investimento requeridos para que este novo produto também atendesse suas necessidades.

Nesse cenário, as principais expectativas do patrocinador eram:

  • Produto Padrão: Utilização de um produto padrão, cuja evolução seria garantida pela política de ciclo de vida do produto existente na Datasul.
  • Melhorias: Possibilidade de implementar funcionalidades/melhorias já diagnosticadas pela área usuária.
  • Sistema Parametrizável: Utilização de um sistema parametrizável, que permitiria que novas características do negócio fossem facilmente absorvidas.
  • Evolução do Produto: Evolução tecnológica do produto, visto que o sistema anterior não possuía interface gráfica.

Características do Ambiente e da Fase I do Projeto

A proposta comercial foi firmada entre a franqueadora (Datasul S.A.) e a franqueada (Datasul Logística) no início de outubro de 2002. Os compromissos (escopo, prazo e custos envolvidos) do que seria a primeira fase desse serviço foram estabelecidos e aprovados pela Área Comercial da Franquia de Desenvolvimento, dando início ao Projeto de Contratos de Vendas.

Apesar do esforço estimado, a previsão era de que em 3 meses o produto já tivesse sido entregue e implantado. Isso porque estaria sendo reaproveitada boa parte do que já vinha sendo desenvolvido para o mercado. A estratégia seguida foi a de utilizar a mesma equipe para ambos os desenvolvimentos, pois se acreditava que, dessa forma, os resultados seriam maximizados.

Em março de 2003, o assunto veio à tona:

em função do atraso, a diretoria da Datasul S.A procurou a diretoria da Datasul Logística, exigindo providências imediatas para que a situação se revertesse.

Só neste momento, fui designada gerente deste projeto!

Em março de 2003, o assunto veio à tona: em função do atraso, a diretoria da Datasul S.A. procurou a diretoria da Datasul Logística, exigindo providências imediatas para que a situação se revertesse. A partir de então, fui designada gerente do projeto!

Entre uma atividade e outra (eu continuava responsável por todas as funções anteriores), procurei entender o contexto e a real condição do empreendimento. A documentação era praticamente inexistente: com exceção do escopo e acordos descritos em poucas linhas, na proposta comercial não havia nenhum registro formal para a abertura do projeto (Project Charter) com o reconhecimento do patrocinador, premissas, restrições, riscos e estimativas iniciais do mesmo. Além da especificação técnica das funcionalidades, não foi possível localizar atas ou documentos que registrassem mudanças e/ou decisões tomadas até então. Mediante esse panorama, bastante nebuloso, conversei com os principais envolvidos. Para a minha surpresa, havia um consenso entre as equipes de que o projeto estava “quase” pronto!

Acreditar nesta percepção acabou sendo um grande erro, que atrasou o verdadeiro diagnóstico: o escopo ainda não estava nem fechado!

De acordo com eles, faltava testar umas poucas funções e rotinas e, logo, o sistema seria liberado para os usuários finais.

Acreditar nessa percepção acabou constituindo um grave erro, que atrasou o verdadeiro diagnóstico: o escopo ainda não estava nem fechado!

De forma emergencial, montei um breve histórico das mudanças ocorridas no percurso do projeto e levantei todas as pendências ainda existentes. A ideia era, a partir do replanejamento, negociar novas datas e custos com a Datasul S.A. Até aquele momento, a Datasul Logística já havia investido muito mais horas do que o previsto inicialmente. E ainda havia muito por fazer!

Pelo nível de descontentamento e de stress existentes no cliente, não houve muito espaço para negociação. Novos prazos foram estabelecidos, mas muito pouco pôde ser revisto em termos de valores. A Datasul Logística teve de assumir boa parte do prejuízo como ônus por sua “” venda e controle do projeto.

Técnicas de desenvolvimento de cronogramas de projetos

Como se deu a Gestão Parcial da Fase I do Projeto

O projeto estava com quase meio ano de atraso quando foi definido um novo baseline. Eu estava bastante confiante de que, finalmente, haveria condições para se fazer uma boa gestão do mesmo. E era importante que essa premissa se confirmasse, uma vez que, como eu ainda continuava com as atribuições anteriores, a minha dedicação teria de ser relativamente pequena.

Infelizmente, isso não se cumpriu: as adversidades, conflitos, desgastes e descontroles do início do projeto produziram efeitos colaterais muito graves, principalmente para as pessoas envolvidas.

A cada solicitação de mudança, quando da minha tentativa de registrá-la e submetê-la à aprovação, ouvia-se: “Eu não concordo porque na reunião feita na data tal (há 3 ou 4 meses), já havíamos solicitado isto ”… ,“Não vou pagar por uma coisa que eu já havia pedido em tal reunião…”,”Mas isto já está no e-mail que mandei para o analista em tal dia..” .Como eu não conseguia localizar o registro de nenhuma dessas ações, ficava completamente “vendida”. Era a palavra de um contra o outro. Via de regra, a Datasul Logística pedia para que essas solicitações fossem incorporadas ao projeto, a fim de evitar desgastes maiores.

Em decorrência, novos problemas acabaram surgindo. Já que não havia espaço para replanejamentos e, a princípio, não havia mais recursos disponíveis, como atender os prazos? Em diversos momentos, precisei acionar o Comitê Executivo do Projeto, que contava com a participação da diretoria, para a tomada de algumas decisões mais críticas.

Pela importância do novo sistema, produto desse trabalho, reuniões periódicas de acompanhamento passaram a ser feitas com executivos de ambas as empresas. Até mesmo o CEO da Datasul S.A. entendeu que o seu envolvimento era necessário.

Foram muitas horas extras, fins de semana trabalhados, férias canceladas… Não foi um caminho fácil de percorrer. Só foi possível pelo esforço e comprometimento das equipes (de usuários e desenvolvedores). Mas, finalmente, em março de 2004 (exatamente um ano depois), o novo Módulo de Contratos de Vendas entrou em produção. Como parte do encerramento dessa etapa do projeto, duas grandes atividades foram executadas:

  • Levantamento dos Números do Projeto: Com o objetivo de comparar o planejado e o realizado de custo, esforço e prazos. Esses dados confirmaram uma situação de perde-perde muito além do que qualquer expectativa;
  • Lições Aprendidas: Com foco nos itens que contribuíram para as falhas do projeto com o objetivo de promover melhorias nos processos e evitar/prevenir sua reincidência no futuro até porque, a segunda fase do projeto estava por vir.

melhores indicadores projeto

E a Fase II do Projeto?

Pessoalmente, eu tinha uma preocupação muito forte: de que a história narrada até aqui tivesse comprometido a avaliação da minha competência profissional. Felizmente, o espaço que eu havia conquistado em todos os anos trabalhados no Network da Datasul ficou preservado. Os principais envolvidos reconheceram que foi feito tudo o que era possível e que só mesmo um milagre poderia ter salvado o projeto!

O“trauma”provocado pela fase anterior do empreendimento acabou gerando uma mudança fundamental nessa etapa do projeto: todos foram unânimes em exigir que um gerente de projetos fosse nomeado e alocado no momento “zero” dessa fase e solicitaram que eu fosse essa pessoa. Por já estar totalmente envolvida com novas atribuições, não foi possível atender o pedido. Face a essa restrição, recomendei fortemente que fosse contratado um profissional da Euax, empresa especializada em gerenciamento de projetos, para assumir o desafio. Como havia uma preocupação muito grande, de todas as partes envolvidas, de que a história não se repetisse, me comprometi a repassar todo o conhecimento adquirido e acompanhar (pelo menos no início) o novo gerente, uma vez que eu conhecia bem o ambiente, os riscos e expectativas dos envolvidos.

Situações adversas também ocorreram nessa fase, mas o resultado dessas interferências foi bem diferente. O gerente do projeto soube conduzir e aplicar, com muita propriedade, as nove áreas de conhecimento previstas no PMBOK (vide referência bibliográfica), dando uma atenção especial ao controle de escopo, prazos e custo, pontos mais vulneráveis na primeira fase. A subcontratação também foi uma questão bem explorada: atividades mais operacionais do desenvolvimento foram terceirizadas. Essa ação veio a transferir alguns dos riscos para as empresas contratadas.

Hoje, o produto desse projeto está entrando em operação conforme as expectativas do cliente. Não houve qualquer necessidade de escalação ou interferência do patrocinador e/ou diretorias envolvidas. O nível de problemas, deficiências técnicas e retrabalho também foi muito baixo, confirmando a qualidade do produto entregue. Enfim, motivos não faltam para comemorar!

Comparando Alguns Números

É possível demonstrar, por meio de alguns números, os resultados obtidos nas duas fases do projeto, como mostra a tabela ao lado.

Lições Aprendidas

O ambiente existente nas duas fases do projeto era muito semelhante: praticamente a mesma equipe de desenvolvimento, o mesmo patrocinador, os mesmos usuários, fornecedores e tecnologia. Por si só, este artigo relaciona vários dos problemas decorrentes das decisões e condução do projeto.

Nas Lições Aprendidas da Fase I foi identificado um grande número de itens a avaliar/melhorar em futuros empreendimentos boa parte, inclusive, implementados na segunda fase.

Podemos citar algumas delas:

  • A venda de um projeto: Não pode ser feita, exclusivamente, por contar com o envolvimento dos especialistas de um gerente de projetos.
  • Documentação de Solicitações: A formalidade é um ponto-chave para o sucesso de qualquer empreendimento. É necessário registrar todas as solicitações e decisões tomadas durante seu desenvolvimento.
  • Controle de Mudanças: É importante controlar as mudanças e avaliar/aprovar seus respectivos impactos. Atenção especial deve ser dada para mudanças de escopo.
  • Alinhamento Estratégico: É necessário ter sempre em mente qual a contribuição do projeto para o valor da organização: o quanto o projeto está alinhado ao Planejamento Estratégico.
  • Gerente do Projeto focado: O Gerente do Projeto deve ter foco em todos os processos (não apenas em uma de suas atividades).
  • Estabelecer Metas e Resultados: É importante definir, claramente, onde se quer chegar através do estabelecimento de metas e resultados.
  • Nomear Envolvidos no projeto: Estabelecido o Sponsor do projeto, deixar bem claro a todos os envolvidos.
  • Aplicação de Métricas padrões: Devem ser utilizadas métricas padrões para a definição das estimativas do projeto (ex.: pontos por função).
  • Dimensionamento da Equipe: Avaliar, em função da complexidade do projeto, o tamanho, a experiência e a capacidade necessária da equipe, evitando que seja mal dimensionada.
  • Garantia da Qualidade do produto: A quantidade/cobertura/ profundidade/abrangência dos testes individuais e auditorias deve ser adequada/suficiente para garantir a qualidade do produto.
  • Comunicação: O Plano de Comunicação deve ser um documento “vivo”. As definições feitas no início do projeto podem não ser mais verdadeiras nas etapas futuras.
  • Administrar Expectativas: Não gerar expectativas impossíveis de se cumprirem.

Mas, fundamentalmente, ficou uma grande lição aprendida por todos: a gestão formal dos Projetos é fator crítico para o sucesso dos mesmos. É preciso definir/nomear/atribuir essa responsabilidade a um profissional especializado e isso deve ocorrer no momento“zero”do Projeto!

a importância da gestão de stakeholders para o sucesso dos projetos

Referências Bibliográficas

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK), 3rd. ed. EUA, 2004.

Gerenciamento de Projetos de TI na SHV Gas Brasil

Em meados de 2004 iniciou-se o processo de fusão das duas grandes distribuidoras de GLP, Minasgás e Supergasbras, adquiridas pelo Grupo Holandês SHV, fundado em 1896. O SHV opera em diversos setores, destacando-se na distribuição de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), na prospecção de petróleo e no mercado atacadista com a marca Makro, entre outros. Atua em mais de 30 países, com quase 30 mil funcionários. No Brasil, presente desde a década de 70, com a Makro Atacadista e desde 1995 no setor de GLP, através das marcas Minasgás e Supergasbras, líderes no segmento.

O projeto de fusão contou com envolvimento de mais de 50 profissionais entre analistas da área de TI da SHV, áreas usuárias, consultores e técnicos em mais 10.000 horas de projeto. Todos os envolvidos tinham o objetivo comum de migrar, em curto espaço de tempo, todo o parque tecnológico, processos e os diversos sistemas para comportar a nova empresa que estava nascendo.

O projeto de fusão foi um sucesso. Nasce uma nova empresa, muito maior que a soma das duas originais marcas Supergasbras e Minasgás, porém ainda com um grande desafio: proporcionar “Sinergia” com a fusão. Para a área de TI da SHV Gas Brasil, este desafio basicamente significou que projetos importantes à estratégia da organização precisariam ser colocados em prática para dar mais velocidade e competitividade à nova empresa como a automação de processos e utilização de novas tecnologias e sistemas.

Segundo Leonardo Botelho, Gerente de TI da SHV Gas Brasil, “somente com a gestão efetiva do portfólio de projetos conseguiríamos cumprir prazos e custos acordados, satisfazendo assim as expectativas das áreas de negócio”.

Diante desse cenário, deu-se início a uma parceria entre a SHV Gas Brasil e Euax Gestão de Projetos, por meio da adoção de soluções personalizadas e aplicação das melhores práticas mundiais. Esse processo recebeu essencial apoio da Sra. Ângela Furtado, Diretora de Desenvolvimento Organizacional da SHV Gas Brasil, que entendeu a importância do comprometimento da alta direção com essa iniciativa. “Entendemos que essa seria a melhor estratégia para atendermos a demanda de nossos clientes internos.

Decidimos começar a utilizar a metodologia de Gerenciamento de Projetos da Euax para nossos projetos de TI. Baseando-se em uma metodologia já testada e adequando suas características de acordo com as particularidades e necessidades do nosso negócio, ganhamos velocidade na profissionalização da gestão de projetos na área.” menciona Leonardo Botelho, Gerente TI da SHV.

“somente com a gestão efetiva do portfólio de projetos conseguiríamos cumprir prazos e custos acordados, satisfazendo assim as expectativas das áreas de negócio”

—  Leonardo Botelho, Gerente de TI / SHV Gas Brasil

O objetivo deste artigo é demonstrar as principais características do Ciclo de Vida de Projetos de Desenvolvimento de Software da área de TI da SHV Gas Brasil, como case para implantação de metodologia básica inicial, com vistas ao gerenciamento efetivo de projetos de desenvolvimento de software.

Ciclo de Vida de Projetos de TI na SHV Gas Brasil

Um dos principais fatores que colaboraram para agilizar o processo de profissionalização da gestão de projeto na área de TI da SHV Gas Brasil foi aplicação da técnica de Planejamento em Ondas Sucessivas (Rolling Wave Planning) Segundo o PMBOK 3rd (2004) “as atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecemmaior precisão em relação ao cronograma, custos e recursos necessários de forma a atender o escopo definido como um todo. As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas associados à execução de uma fase específica”.

Com apoio e direcionamento do gerente de projeto, implantou-se um processo por meio do qual o projeto inicia nas áreas usuárias e evolui como uma“entidade viva”, à medida que se aprofunda o conhecimento a respeito do projeto seu envolvimento na análise dos requisitos do projeto, conforme descrito a seguir.

1. Iniciação

O envolvimento do Patrocinador e demais stakeholders em todas as fases do Ciclo de Vida do Projeto tem sido essencial para proporcionar maior visibilidade de seu andamento, assim como compartilha a responsabilidade no detalhamento do escopo. Desde a fase de Iniciação, quando o patrocinador aprova o orçamento, até o retorno esperado para o projeto, a área usuária que receberá o produto, participa e colabora ativamente para o seu sucesso.

2. Planejamento

Os analistas de negócio da área de TI da SHV Gas Brasil têm um papel crucial nessa fase, pois a definição dos requisitos funcionais e de sistema, que fazem parte do escopo do projeto de desenvolvimento de software, é essencial para seu sucesso e para a satisfação dos seus clientes internos. Segundo Fiorini (1998), “requisitos formam a base para o planejamento, o acompanhamento do desenvolvimento e a aceitação dos resultados do projeto de software”. Nesse momento, o gerente do projeto direciona as atividades integrando todos os dados necessários à complementação do Plano de Projeto. Percebe-se que já existe uma participação do fornecedor de software,elaborando as estimativas de esforço (horas/homem, custo e prazos) para formar as linhas bases para projeto.

3. Execução

Ressalta-se aqui a utilização de dois tipos de contratação Time&Material Fixed Price , que se demonstraram os modelos mais adequados para aplicação do planejamento em ondas, na contratação dos fornecedores responsáveis pela codificação do software A partir da aprovação do Plano de Projeto e início da execução, dá-se início a um novo ciclo de planejamento durante o qual, a cada fase do projeto, a especificação é detalhada a um nível mais baixo, seguindo conceito de PDCA (Plan-Do-Check-Action), conforme demonstrado na Figura 1.

Nesse processo interativo, a atividade de engenharia, que envolve o detalhamento máximo dos requisitos funcionais, é realizada pelo fornecedor que desenvolve o Software , sendo uma atividade contratada pelo tipo Time&Material. O produto entregue nessa fase constitui um documento descrevendo detalhadamente a especificação, o Design , as regras de negócio, os cenários para testes e o orçamento de horas/homem para a atividade de desenvolvimento ou codificação.

O documento de especificação retorna então à área de TI onde é homologado e aprovado pelos envolvidos, área usuária e patrocinador. Mediante a aprovação da especificação então é contratada a fase de codificação, utilizando o tipo de contratação Fixed Price, diminuindo-se assim o risco de serem identificados requisitos do escopo durante as próximas fases e evitando com isso que o fornecedor embutisse este risco no orçamento do projeto.

Esse modelo de subcontratação adequou-se perfeitamente ao processo trazendo alguns benefícios como a simplificação dos controles de subcontratação e a solidificação de uma parceria entre cliente e fornecedor.

4. Controle

“Administrar as expectativas da empresa em relação ao controle dos projetos, é um grande desafio. Dependemuito do gerenciamento da comunicação, visando transparência nas ações, a integração das equipes e o feedback aos patrocinadores do projeto”, esclarece Leonardo Botelho.

O conceito de EVPM (Earned Value Project Management) foi escolhido como forma rápida e simples para controle do Prazo e Custo dos projetos. Por esses controles, graficamente demonstrados nos relatórios de desempenho, os envolvidos no projeto podem acompanhar os indicadores de performance de custo e prazo do projeto e se as expectativas estão sendo mantidas de acordo com o plano base. As Figuras 2 e 3 abaixo exemplificam graficamente os conceitos de EVPM baseado nos dados de um projeto real:

O plano de comunicação do projeto define a periodicidade do report do projeto. Utilizando o modelo de Status Report o Gerente de Projeto emite o parecer sobre o andamento e as dificuldades enfrentadas para alcance dos marcos do projeto. A escolha de um modelo simples e que demonstra graficamente a situação de cada marco do projeto, proporciona um fator psicológico chave para o controle e motivação dos envolvidos. Ninguém quer ver o seu nome associado a um losango vermelho, que é a figura indicativa de que uma atividade está atrasada no Status Report.

5. Encerramento

Ao término de cada fase, todo o produto do projeto é testado e homologado pela área de TI e usuários, validando se atende aos requisitos detalhados nas fases de Engenharia, de cada iteração, e de acordo com o escopo do projeto, configurando o aceite do produto. As lições aprendidas são colhidas ao final do projeto, por meio de um questionário preenchido pelos stakeholders. Essas informações são compiladas e apresentadas ao patrocinador, que recebe uma pasta contendo todo histórico do projeto.

Capacitação

Toda organização faz a gestão de seus projetos e, de uma forma ou de outra, os gestores funcionais e responsáveis pelos projetos nas várias áreas utilizam suas experiências e conhecimentos buscando o sucesso do projeto.

Todavia, para uma aderência mais efetiva ao processo de Gerenciamento de Projetos que passou a ser adotado nos projetos de desenvolvimento de Software , foi também importante a capacitação dos envolvidos nas melhores práticas de gerenciamento de projetos, tanto na área de TI como na áreas usuárias que demandam tais projetos, alinhando com isso, os conceitos utilizados, criando uma linguagem comum entre as áreas envolvidas.

Deu-se início a um processo de capacitação em Gerenciamento de Projetos, por meio do qual já foram capacitados mais de sessenta colaboradores da SHV, entre analistas, usuários e gerentes, elevando o amadurecimento do ambiente de gestão de projetos de toda a organização.

Conclusões

Leonardo Botelho conclui: “Podemos dizer, com convicção, que a metodologia de gestão de projetos agregou grande valor ao nosso negócio. Conseguimos atender as expectativas dos nossos clientes internos, cumprindo prazos, orçamentos e escopos. A sensível melhora no processo de gestão dos projetos de TI da SHV Gas Brasil vemganhando espaço e reconhecimento nas demais áreas da empresa”.

a briga da gestão de projetos

Referencias Bibliográficas

FIORINI, Soeli T., STAA, Arndt Von, BAPTISTA, Renan M. . Rio de Janeiro: Brasport, 1998. Engenharia de Software comCMM
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). . 3a. edição. 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Gerenciamento de Projetos: Análise da Maturidade utilizando o OPM3

Texto por Cristiano Luiz Alkaim, PMP

Nesse artigo mostramos os resultados que podem ser obtidos ao analisar a maturidade de gestão de projetos de uma empresa utilizando o OPM3. Acompanhe:

Se você gerencia ou trabalha em uma organização que possui projetos e que realiza um dos tópicos abaixo, você está de parabéns:

  • Entrega 100% dos seus projetos no prazo.
  • Nunca ultrapassa a primeira estimativa de orçamento do projeto.
  • Nunca tem conflitos de disputa por recursos para seus projetos.

Na verdade, pelo menos 95% dos profissionais de projetos hoje convivem com a realidade de não realizarem o que esses tópicos mostrar, e não é motivo algum para se envergonhar. E muito provavelmente os outros 5% devem estar cometendo equívocos na avaliação dos seus projetos. Porém isso não é motivo para se justificar e deixar de transformar uma destas três afirmações acima ou até mesmo todas elas em realidade.

Como trabalhar de maneira realista em busca desses três objetivos utilizando o OPM3?

O que é OPM3?

OPM3® é a sigla para “Organizational Project Management Maturity Model ”, um produto desenvolvido pelo próprio PMI® e lançado no mercado no final de 2003. 

Neste método usa-se um questionário que gera quatro gráficos e listas das melhores práticas em gerenciamento de projetos que são utilizadas pela organização, mas vamos entender melhor qual o resultado que esta técnica propícia. Antes de detalharmos o produto gerado por uma avaliação da utilização das melhores práticas em gerenciamento de projetos ou se preferir da maturidade em gerenciamento de projetos, acho interessante apresentar um conceito, o de custo de maturidade.

Custo de maturidade

Existe um exemplo que considero simples e de fácil entendimento que ilustra este conceito. Este exemplo é o do “time de estrelas”, caso da seleção brasileira de futebol onde mesmo tendo os melhores jogadores para as diferentes posições temos algumas questões de entrosamento, liderança, jogadas ensaiadas que neste caso podemos chamar de “maturidade”, afinal, não ganhamos sempre todas as partidas. Não basta ter as estrelas tem de haver “maturidade”.

Voltando ao produto do diagnóstico, o resultado da avaliação OPM3® permite visualizar a situação atual da Gestão de Projetos, levando em consideração uma série de atributos. São eles a maturidade em Projetos, Programas e e o grau de utilização das melhores práticas em quatro outros atributos: Padrões, Métricas, Controles e Melhorias.

Ele permite também traçar um objetivo a ser alcançado em números absolutos para as mesmas variáveis, levando em consideração os objetivos da empresa, o tipo de negócio e também um de empresas similares.

Entender este “GAP” que é a diferença entre o valor absoluto de maturidade “atual” e o “desejado” permite o desenvolvimento de um plano de longo prazo permitindo estimar o esforço e o tempo necessário para a implementação das melhorias.

Nova edição do PMI PMBOK

Atualmente aplicamos estes resultados na solução de algumas situações:

Visibilidade da Evolução

Uma situação que tenho presenciado em clientes é com relação à evolução do processo, porém esta evolução é mostrada sem que se tenha uma “foto” da situação atual. Muitas frentes de melhoria e capacitação, quando aplicadas simultaneamente, sem uma avaliação da situação atual, podem ocasionar uma tendência do time a perder a noção dos processos que foram aplicados inicialmente e cair na síndrome do “eu sei que não gerencio os projetos corretamente”.

Essa síndrome se reflete negativamente em muitos pontos da equipe, normalmente em uma baixa alto-estima que quanto mais evolui, mais tem a sensação de precisar evoluir. Outras consequências dessa síndrome são: dimensionar “folgas” de planejamento sempre mais generosas que o necessário e na falta de confiança na execução de processos.

Visão Pragmática de um Plano de Evolução de Maturidade

Um resultado bastante importante da análise é o de trazer mais segurança, embasamento e realismo para um plano de evolução de maturidade em gestão de projetos.

Excelência Operacional e Nivelamento de Padrões

A definição de um padrão ou “gabarito” para uma determinada área ou linha de negócio permite através do OPM3®, verificar quais as melhores práticas que precisam ser desenvolvidas e desenvolver para cada uma das unidades de negócio um plano realista de tempo, necessidades de infraestrutura, padrões e capacitação. O que na prática traz bastante velocidade e flexibilidade na implementação de mudanças.

Quantificar o Custo da Mudança

Um resultado bastante interessante também tem vindo da utilização em avaliação de empresas para aquisição, pois permite estimar um valor financeiro para adequação processual da empresa a ser adquirida. Esta informação permite planejar o investimento necessário para se ter uma operação executando conforme o planejado.

Em suma, existem várias aplicações da análise de maturidade da gestão de projetos que incrementam o negócio e que são convertidas em resultado direto para o negócio. Uma das demandas que o diagnóstico busca atender é a necessidade de desenvolver um direcionamento de como atuar nesta etapa de mudança cultural de forma bastante simples e objetiva. Então nada justifica continuar aceitando as três premissas que começamos discutindo neste artigo, comece a Gerenciar seus projetos antes que você precise!

a importância da gestão de stakeholders para o sucesso dos projetos

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