Processos de gerenciamento de projetos: saiba quais são os 5 grupos elencados pelo Guia PMBOK®

Não é à toa que as organizações têm investido cada vez mais em gestão de projetos. Afinal, é preciso experimentar coisas novas para obter resultados diferentes, certo? O guia PMBOK, uma das maiores referências do mundo no assunto, traz os principais processos de gerenciamento de projetos classificados em cinco grupos. Vamos conhecê-los?

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

A distribuição das melhores práticas em grupos de processos de gerenciamento de projetos foi a maneira que os organizadores do PMBOK encontraram para simplificar e facilitar o entendimento dos leitores.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se dividem em cinco:

  1. Grupo de processos de iniciação
  2. Grupo de processos de planejamento
  3. Grupo de processos de execução
  4. Grupo de processos de monitoramento e controle
  5. Grupo de processos de encerramento

Os processos de cada grupo podem ocorrer uma única vez durante o projeto (como o desenvolvimento do termo de abertura do projeto), periodicamente (como a aquisição de recursos) e continuamente (como o monitoramento dos custos).Processos de gerenciamento de projetos

Além disso, os processos de gerenciamento de projetos podem gerar saídas para processos do mesmo grupo, saídas para processos de outros grupos ou entregas para o projeto.

Vamos aprofundar cada um desses grupos de processos daqui para frente, que reúnem um total de 49 processos de gerenciamento de projetos, conforme a 6ª edição do guia PMBOK.

1. Grupo de processos de iniciação

O grupo de processos de iniciação abrange os processos necessários para definir um novo projeto ou uma nova fase do projeto. Isso inclui autorizar a abertura do projeto, compreender o escopo preliminar e fazer as primeiras estimativas de custo e prazo, além de identificar as partes interessadas e alinhar as expectativas sobre o projeto.

Em outras palavras, neste grupo de processos de gerenciamento de projetos damos os primeiros passos para realizar o projeto. É aqui que definimos o gerente de projetos e elaboramos o termo de abertura do projeto, um documento que contém informações básicas sobre a iniciativa e que pode ser feito de diversas formas, desde um texto corrido até um canvas construído de forma colaborativa.

O grupo de processos de iniciação possui 2 processos:

  • Desenvolver o termo de abertura do projeto;
  • Identificar as partes interessadas.

Canvas de projeto

2. Grupo de processos de planejamento

O grupo de processos de planejamento abrange os processos necessários para estruturar o passo a passo que deve ser seguido para a execução do projeto. É neste momento que montamos o plano de gerenciamento do projeto, que depois se torna uma linha de base para o projeto, isto é, se torna uma referência que o gerente de projetos usa para comparar o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado.

Este grupo de processos de gerenciamento de projetos contém um conjunto de práticas para definirmos o escopo total do projeto e o refinamento dos objetivos da iniciativa. É importante dizer que normalmente a construção do escopo do projeto é feita de forma progressiva, à medida que as informações vão se tornando mais claras e o nível de incerteza sobre o projeto diminui.

Outro ponto relevante é que o planejamento de um projeto não necessariamente é feito de uma única vez. É preciso revisar o plano de gerenciamento do projeto e adequar o planejamento ao contexto atual.

O grupo de processos de planejamento possui 24 processos:

3. Grupo de processos de execução

O grupo de processos de execução abrange os processos necessários para pôr em prática o que foi definido no plano de gerenciamento do projeto, garantindo que todos os requisitos estabelecidos sejam entregues. Isso inclui otimizar o tempo, coordenar recursos humanos, financeiros e materiais, além de engajar as partes interessadas. É importante dizer que o grupo de processos de execução consome a maior parte do tempo, do orçamento e dos recursos do projeto. Portanto, é preciso planejar muito bem antes de botar a mão na massa.

O grupo de processos de execução possui 10 processos:

4. Grupo de processos de monitoramento e controle

O grupo de processos de monitoramento e controle abrange os processos necessários para medir o desempenho do projeto, comparando o que foi planejado com o que foi efetivamente executado. Dessa forma, o gerente de projetos consegue intervir a tempo em caso de algum desvio do que foi planejado.

Monitorar e controlar significa acompanhar o progresso, medir o desempenho, ajustar os desvios, coletar dados, divulgar informações, identificar variações, analisar tendências, apresentar alternativas, recomendar ações e corrigir desvios.

Outro ponto relevante sobre este grupo de processos de gerenciamento de projetos é o gerenciamento de mudanças, que estabelece um processo de aprovação de alterações no projeto. Isso é importante porque evita mudanças desnecessárias e que podem impactar no resultado do projeto. Assim que uma mudança é aprovada ela gera uma nova linha de base para o projeto, o que permite a continuidade do monitoramento e controle.

O grupo de processos de monitoramento e controle possui 12 processos:

  • Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
  • Realizar o controle integrado de mudanças;
  • Validar o escopo;
  • Controlar o escopo;
  • Controlar o cronograma;
  • Controlar os custos;
  • Controlar a qualidade;
  • Controlar os recursos;
  • Monitorar as comunicações;
  • Monitorar os riscos;
  • Controlar as aquisições;
  • Monitorar o engajamento das partes interessadas.

5. Grupo de processos de encerramento

O grupo de processos de encerramento abrange os processos necessários para concluir formalmente uma fase ou um projeto. Neste momento, verifica-se a conclusão de cada uma das atividades do projeto e é feito o registro das lições aprendidas. Essas lições serão utilizadas como conhecimento em projetos semelhantes.

O grupo de processos de encerramento possui 1 processo:

  • Encerrar o projeto ou fase.

Embora o grupo de processos de encerramento possua apenas um processo, os organizadores do guia PMBOK optaram por manter o termo “grupo de processos” porque entenderam que ali estão inclusos os processos próprios das organizações.

É sempre bom lembrar que, embora o guia PMBOK trate das boas práticas como processos, ele não prescreve um passo a passo. Portanto, não é uma metodologia, mas sim um repositório com tudo o que os gerentes de projetos do mundo inteiro têm feito de melhor. Então, tenha a clareza de que os processos de gerenciamento de projetos elencados no PMBOK precisam ser adaptados para o contexto da sua organização e de acordo com as características do projeto.

Agora que você já aprendeu quais são os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK,  aproveite para ler também nosso e-book gratuito e aprenda quais as áreas de conhecimento da gestão de projetos e como colocar essas práticas em ação na sua empresa:

E-book Gestão de Projetos

PMBOK® é marca registrada do Project Management Institute (PMI).

Gestão de portfólio de projetos: entenda o que é e como fazer em 5 passos

Realizar projetos é a forma que as organizações têm de promover as mudanças necessárias para alcançar a visão de futuro planejada. Mas como garantir que os projetos que estão sendo executados realmente contribuem para os objetivos estratégicos? Com a gestão de portfólio de projetos você consegue administrar melhor as iniciativas da sua empresa. Continue lendo este post para descobrir:


Vamos começar!

O que é portfólio de projetos?

Um portfólio de projetos é o conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Este é o conceito apresentado na sexta edição do Guia PMBOK®, uma das maiores referências internacionais em gestão de projetos.

Em outras palavras, um portfólio de projetos é como se fosse uma “carteira” que organiza as iniciativas, gerando uma visão consolidada dos projetos. Trata-se do principal instrumento da gestão de portfólio de projetos, cuja definição será apresentada mais para frente. A organização do portfólio pode ser feita por afinidade, mas a forma mais comum é a departamental.

Para deixar mais claro como os projetos, os programas e os subportfólios interagem dentro do portfólio de projetos corporativo, vamos relembrar um pouco esses conceitos.

Qual a diferença entre projeto, programa e subportfólio?

Projeto

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Portanto, projetos têm começo, meio e fim e devem, obrigatoriamente, gerar uma entrega exclusiva para seu cliente. Um exemplo de projeto poderia ser a construção de uma casa.

Programa

Um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter um benefício maior, o que não seria possível com a gestão individual dos projetos. Um exemplo de programa poderia ser a ampliação do market share de uma organização, em que teríamos uma série de iniciativas para contribuir no atingimento dessa meta de negócio.

Subportfólio

Um subportfólio é uma carteira de projetos dentro do portfólio corporativo, que trata de questões específicas de um grupo de trabalho. Um exemplo de subportfólio poderia ser o portfólio de projetos da área de tecnologia da informação, por exemplo.

Portfólio de projetos corporativo

E aí, ficou clara a diferença entre os componentes de um portfólio de projetos? A esta altura do campeonato você pode estar se perguntando: como administrar de forma estruturada os projetos do portfólio corporativo? Simples: através da gestão de portfólio de projetos.

O que é gestão de portfólio de projetos

A gestão de portfólio de projetos é a administração centralizada de um ou mais portfólios (corporativo e/ou das áreas) para alcançar os objetivos estratégicos da organização. Quem normalmente assume o gerenciamento de portfólio é o escritório de projetos ou Project Management Office (PMO).

Enquanto a gestão de projetos está relacionada ao cotidiano dos projetos, o gerenciamento de portfólio está mais ligado ao desenvolvimento da organização a longo prazo. Ou seja, a gestão de projetos é a realização de projetos da forma “certa”. Já o gerenciamento de portfólio é a realização dos projetos “certos” no momento certo.

São atividades da gestão de portfólio de projetos:

  • Administrar os recursos;
  • Selecionar e priorizar projetos;
  • Supervisionar projetos;
  • Antecipar tendências;
  • Comunicar os resultados às partes interessadas;
  • Fazer intervenções/correções em projetos.


Investir no gerenciamento de portfólio de projetos proporciona às organizações uma série de benefícios. Vamos falar um pouco sobre os principais deles a seguir.

Benefícios da gestão de portfólio de projetos

1. Alinhamento estratégico

A construção do portfólio de projetos envolve a seleção e a priorização das iniciativas de uma organização. Dessa forma, garantimos que os recursos financeiros, humanos e materiais da empresa sejam investidos em projetos estratégicos, isto é, projetos que realmente tragam retorno à organização e entreguem valor aos clientes.

Para saber mais sobre priorização de iniciativas, acesse nosso post sobre matriz GUT.

2. Agilidade na tomada de decisão

A gestão do portfólio de projetos envolve a coleta de informações periódicas sobre as iniciativas que estão sob seu controle. Por causa deste trabalho de acompanhamento, quando os gestores precisam tomar alguma decisão eles já têm disponível uma série de informações organizadas, qualificadas e até mesmo analisadas. Assim, garantimos que as decisões tomadas sejam as melhores possíveis para o negócio.

3. Otimização dos recursos

Dentro do portfólio de projetos corporativo podemos ter projetos, programas e subportfólios, que acabam agrupando as iniciativas com base em afinidade e outros critérios. Isso facilita o gerenciamento de recursos, pois o portfólio de projetos traz mais clareza sobre onde os recursos estão sendo investidos no momento e como eles poderiam ser compartilhados entre os projetos.

4. Facilidade na comunicação

Além da coleta periódica de informações, o gerenciamento de portfólio de projetos envolve divulgar as informações coletadas para as partes interessadas (stakeholders). Assim, garantimos que o escritório de projetos, a diretoria e os gestores tenham um panorama dos projetos que estão em andamento e estejam alinhados, evitando as famosas “conversas sem pé nem cabeça”. O resultado disso são reuniões mais rápidas, focadas na geração de ideias para resolver eventuais problemas, ou seja, visibilidade do todo e atuação nos desvios.

5. Redução de riscos


Ao monitorar o portfólio de projetos — trabalho normalmente feito pelo PMO —, o escritório de projetos está supervisionando as iniciativas. Esse controle permite a rápida percepção dos desvios e uma atuação mais ágil diante de situações de incerteza, diminuindo os riscos para a organização. É claro que, mesmo sem um portfólio de projetos, é possível gerenciar os riscos de cada um dos projetos, individualmente. No entanto, somente uma visão global permite perceber, por exemplo, os riscos que um projeto pode causar em outros projetos estratégicos.
Quer obter todos esses benefícios? Aprenda a gerenciar o portfólio de projetos da sua organização!

Como fazer a gestão de portfólio de projetos em 5 passos

1. Identificar as ideias de iniciativas

O primeiro passo para gerenciar seu portfólio de projetos é fazer um levantamento das iniciativas existentes na organização. Para isso, você pode pedir para as áreas encaminharem suas propostas de projetos. Esse primeiro passo é importante porque ajuda a detectar se uma ideia realmente “rende” um projeto ou não, pois para preencher a proposta as pessoas terão que refletir sobre a ideia, testar a viabilidade etc.

Caso você ainda não tenha um modelo de proposta de projeto, pode baixar o canvas de projeto da Euax, que também pode ser utilizado posteriormente como Termo de Abertura do Projeto.

Canvas de projeto

2. Categorizar as propostas de projetos

Com as propostas de projetos em mãos, seu próximo passo é categorizar as iniciativas. Ou seja, você precisa agrupá-las por afinidade. Para isso, você pode criar grupos de projetos estratégicos, projetos mandatórios, projetos de obrigações legais, projetos de sustentabilidade, projetos de transformação digital, projetos de segurança, projetos de inovação, e por aí vai. Mas esses são apenas exemplos, cada organização pode agrupar conforme suas necessidades.

3. Selecionar e priorizar os projetos

Na fase de seleção e priorização você irá:

  • Estabelecer critérios para cada categoria de projetos;
  • Elaborar uma matriz de valores para cada uma das categorias de projetos;
  • Atribuir uma pontuação para cada um dos critérios de cada uma das iniciativas;
  • Somar os pontos a fim de obter a nota final da iniciativa;
  • Classificar os projetos, montando um ranking de iniciativas.

Vamos dar um exemplo para ficar mais claro. Imagine que você tenha um projeto para modernizar a sua infraestrutura de TI, que foi categorizado como “projeto de tecnologia da informação”. Então, você precisa estabelecer os critérios que serão considerados na avaliação de todos os projetos que estão na categoria “projetos de tecnologia da informação”.

Você pode estabelecer critérios financeiros (como ROI, TIR, VPL), critérios de negócio ou até critérios de gravidade, urgência e tendência, presentes na matriz GUT.

Vale lembrar que a elaboração dos critérios por categorias só precisa ser feita uma única vez. Depois, basta fazer revisões periódicas. Uma vez que você tenha esses critérios mapeados, você vai colocá-los em uma matriz, dessa forma:Exemplo de priorização de portfólioAgora, basta atribuir uma pontuação para cada um dos critérios, somar esses pontos e montar o ranking dos projetos. No nosso exemplo, o projeto 2 foi considerado o mais importante, pois recebeu a maior pontuação.Exemplo de priorização de portfólio

4. Balancear os projetos

Depois de obter a lista de projetos priorizada você precisa balancear os seus projetos. Ou seja, é necessário equilibrar o investimento, certificando-se de que você não esteja priorizando projetos de uma área em detrimento de outras. Caso isso aconteça, pode causar um desajuste no planejamento estratégico.

Além desse balanceamento para garantir uma melhor capilaridade dos seus projetos, você precisa avaliar também a sua capacidade em atender os projetos com os recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis. A partir dessa visão da disponibilidade e do consumo dos recursos, é possível decidir o melhor sequenciamento de execução do portfólio.

Imagine que o projeto 1 custe R$ 200 mil, o projeto 2 custe R$ 250 mil, o projeto 3 custe R$ 50 mil e o projeto 4 custe R$ 100 mil. Os quatro projetos juntos totalizam R$ 600 mil, mas você só possui R$ 400 mil disponíveis. Uma das formas de balancear os projetos e o orçamento seria executar os projetos 1, 3 e 4 e deixar o projeto 2 para outro momento.

5. Monitorar o andamento das iniciativas

Uma vez que você tenha decidido quais projetos serão executados, o que você precisa fazer é ficar de olho na condução dessas iniciativas. Acompanhe a evolução dos projetos e, em caso de desvios de prazo, custo ou escopo, tome as ações necessárias e cabíveis no momento!

Conseguiu entender como gerenciar o seu portfólio de projetos? Assista também ao nosso webinar gratuito sobre ferramentas para priorização de iniciativas e aprenda alguns métodos para escolher os melhores projetos para a sua organização!

3 ferramentas para priorização de iniciativas que podem mudar a sua vida

Guia PMBOK é marca registrada do PMI (Project Management Institute).

Matriz GUT: entenda o que é e como aplicá-la na priorização dos seus projetos

Como você decide quais projetos são prioritários na sua organização? Há um método estruturado para isso ou quem grita mais alto tem seu pedido atendido primeiro? Com a matriz GUT, uma forma simples e acessível de priorizar projetos, você consegue ter visibilidade sobre quais iniciativas devem ser feitas, garantindo que você está executando aquelas que realmente trarão mais resultados ao negócio. Neste post você vai ver:


Boa leitura!

O que é e para que serve a matriz GUT?

A matriz GUT é uma ferramenta de priorização baseada em três critérios: gravidade, urgência e tendência. Para cada um desses critérios é atribuída uma nota — de 1 a 5 — e, ao final, esses valores são multiplicados, resultando na pontuação da GUT. Depois, basta classificar a lista do maior para o menor número e pronto! Essa ferramenta permite classificar quase qualquer coisa por ordem de importância, como problemas, projetos e processos.

Portanto, a matriz GUT pode ser utilizada em diversos contextos: no planejamento estratégico, na gestão de projetos, na gestão de processos, na gestão pessoal e em qualquer situação que exija decidir o que fazer primeiro. Aqui neste post vamos falar especificamente sobre o uso da GUT na priorização de projetos, mas funciona mais ou menos da mesma forma com as outras coisas.

Priorização de Portfólio de Projetos com Foco em Resultados

O método GUT foi criado por Charles Kepner e Benjamin Tregoe nos anos 80, com o objetivo de priorizar a resolução de problemas complexos nas indústrias americanas e japonesas. Considerando que os recursos organizacionais são limitados, é preciso escolher com rigor onde eles serão investidos, sob o risco de não atingir os resultados esperados.

Mas como isso se aplica exatamente à matriz GUT?

Como funciona a matriz GUT?

Como comentado anteriormente, a matriz GUT é composta pelos critérios de gravidade, urgência e tendência. Cada um deles pode se desdobrar em uma escala que vai de 1 a 5. Vamos entender melhor o que significa cada um desses critérios:

Gravidade – mede o impacto

O critério de gravidade leva em consideração o impacto que o projeto poderá causar na organização caso não seja realizado logo. Então, ao analisar a gravidade você precisa se perguntar: quais efeitos a não realização desse projeto poderá causar ao longo do tempo?

Por exemplo, um projeto para contenção de vazamentos em um restaurante é muito mais grave do que um projeto para lançamento de um novo produto. Afinal de contas, não executar o projeto certamente acarretará em impactos desastrosos, como, por exemplo, contaminação dos alimentos, infiltrações nas paredes e aumento da conta de água. Não adianta muito ter um novo produto se a infraestrutura do restaurante estiver caindo aos pedaços, não é mesmo?

Os níveis de gravidade são:

  1. Sem gravidade
  2. Pouco grave
  3. Grave
  4. Muito grave
  5. Extremamente grave

Urgência – mede o tempo

O critério de urgência leva em consideração o prazo disponível para realizar o projeto. Quanto menor o prazo, maior a urgência (e vice-versa). Então, ao analisar a urgência você precisa se perguntar: quanto tempo esse projeto pode esperar para ser realizado?

No caso apresentado anteriormente, o projeto para contenção de vazamentos possui um prazo de 3 dias para ser feito, enquanto que o projeto de lançamento de novo produto possui um prazo de 30 dias. Logo, o projeto para contenção de vazamentos é mais urgente do que o projeto de lançamento de novo produto.

Os níveis de urgência são:

  1. Sem urgência
  2. Pouco urgente
  3. Urgente
  4. Muito urgente
  5. Extremamente urgente

Tendência – mede a probabilidade de crescimento do problema

O critério de tendência leva em consideração a predisposição de um problema (que seria resolvido com a execução de um projeto) piorar com o tempo. Esse critério existe porque um problema pode nascer pequenininho e, com o passar dos dias, se tornar uma bola de neve.

Então, ao analisar a tendência você precisa se perguntar: se eu não resolver esse problema hoje, com qual intensidade ele vai piorar? No exemplo citado anteriormente, caso o vazamento do restaurante não fosse contido em até 3 dias, ele rapidamente se transformaria em uma infiltração, agravando a situação do projeto.

Os níveis de tendência são:

  1. Sem tendência de piorar
  2. Piorar em longo prazo
  3. Piorar em médio prazo
  4. Piorar em curto prazo
  5. Agravar rápido


3 ferramentas para priorização de iniciativas que podem mudar a sua vida

Agora que você já sabe mais ou menos que tipo de ponderações fazer em cada critério, confira nosso passo a passo para montar a matriz GUT com os seus projetos.

Como montar a matriz GUT?

1. Liste os projetos que você precisa gerenciar

O primeiro passo para você montar a matriz GUT é fazer uma relação das iniciativas que você precisa entregar. Coloque no papel os nomes de todos os projetos, até mesmo aqueles que já estão em andamento. Fazer esse exercício de listar todos os projetos é interessante porque nos ajuda a calibrar os critérios.

Além disso, garante que nenhum projeto seja esquecido pelo caminho e permite revisitar o nível de prioridade do que está sendo executado. Às vezes a decisão de suspender um projeto pode ser mais saudável do que compartilhar o mesmo recurso em vários projetos em paralelo.

2. Defina notas para os critérios da GUT

Depois que você mapeou todos os projetos do seu portfólio, você precisa atribuir notas de 1 a 5 para cada um dos critérios da GUT (gravidade, urgência, tendência). Então, um projeto que não gera grandes impactos na organização, possui um prazo curto e não tem tendência de piorar, poderia receber nota 2 para gravidade, nota 5 para urgência e nota 1 para tendência.

A correta atribuição dos valores vai depender muito do conhecimento do gestor acerca do negócio. Por isso, é interessante fazer essa priorização em equipe durante sessões colaborativas. Afinal, se duas cabeças pensam melhor do que uma, imagine várias cabeças pensando juntas!

Critérios de priorização - Matriz GUT

3. Multiplique as notas dadas aos critérios da GUT

É muito fácil calcular a matriz GUT, basta multiplicar as notas dadas a cada um dos critérios para obter o score desse projeto em questão. Nesse método, o score mínimo que um projeto pode receber é 1 e o score máximo que um projeto pode receber é 125. Então, no projeto citado no passo 2 (que recebeu 2 para gravidade, 5 para urgência e 1 para tendência), o score seria de 10, pois 2 x 5 x 1 = 10.

4. Elabore o ranking de projetos

Depois de calcular o score de todos os projetos da sua lista, você precisa classificar os projetos da maior para a menor pontuação. Esta é a ordem em que os projetos deverão ser executados. Muito fácil, né?

Mas e se mais de um projeto receber o mesmo score?

Mesmo com o auxílio da matriz GUT, você ainda poderá se deparar com um obstáculo na priorização. Alguns projetos podem acabar recebendo o mesmo score, o que não ajuda muito quando você possui uma grande limitação de recursos. Para solucionar esse problema você pode combinar o uso da matriz GUT com alguma outra ferramenta, como a matriz SWOT, por exemplo.

A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico formada por quatro quadrantes: forças (strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats), relativos aos ambientes interno e externo da organização. Dessa forma, a matriz SWOT ajuda a dar visibilidade para os pontos estratégicos que a organização precisa melhorar.

Mas por que é importante saber disso? Vamos supor que dois projetos da sua lista tenham recebido o score máximo da matriz GUT, que é 125, mas que você não tenha recursos suficientes para tocar os dois projetos ao mesmo tempo. Como você decide qual deve ser feito primeiro? Com a matriz SWOT você traz outra perspectiva de importância para os projetos, que não aparece na matriz GUT: a perspectiva estratégica.

Também é possível fazer escolhas mais empíricas, através de sessões colaborativas em que cada responsável pelos projetos pode defender que seja forçada a subida da nota de algum projeto no ranking (force-in).

Em resumo, a matriz GUT funciona como um primeiro filtro para você classificar seus projetos, mas é recomendado que você também adote outros critérios na hora de priorizar as iniciativas. Dessa forma, você garante que realmente está investindo nos projetos certos.

Exemplo de matriz GUT preenchida

Lembra do exemplo do restaurante citado lá no começo deste post? Se o projeto de contenção de vazamentos estivesse listado junto com outros projetos por ordem de importância, poderíamos ter mais ou menos o seguinte resultado:

Exemplo matriz GUT preenchida

Com essa planilha, basta preencher as colunas de gravidade, urgência e tendência para cada um dos projetos que você tem. E pronto! A planilha vai gerar automaticamente um score e a ordem de priorização, do mais importante para o menos importante. Há, ainda, a opção de “ordem forçada”, para que você sinalize a ordem que você está considerando, e não a ordem da matriz GUT. Isso se aplica para os casos em que dois ou mais projetos ficaram com o mesmo score.

Quer começar a priorizar seus projetos de forma estruturada? Preencha o formulário abaixo e faça download da nossa planilha para calcular a matriz GUT com simplicidade, rapidez e praticidade!

Matriz GUT em Excel

Faça download de um modelo pronto e comece a utilizar a matriz GUT no excel


Indicadores de projetos: como medir corretamente o sucesso das suas iniciativas?

A cada reunião de acompanhamento, os gerentes de projetos precisam atualizar a situação das iniciativas que estão sob sua responsabilidade. Mas como avaliar de forma rápida e confiável a saúde de cada uma delas? Os indicadores de projetos (KPIs) funcionam como termômetros que indicam se um projeto está performando bem ou mal. Por isso, é preciso cuidado redobrado na hora de decidir quais KPIs acompanhar. Neste post você irá aprender:


Vamos lá!

Qual a importância de utilizar indicadores de projetos?

Indicadores de projetos ajudam a tomar decisões mais assertivas. Imagine que há três projetos rodando simultaneamente sob seu comando e, por um corte inesperado de verba, você precisará rever o uso dos recursos humanos e financeiros. De que forma você decide como otimizar o uso dos recursos ou até se deve ou não suspender alguma das iniciativas? Com indicadores de projetos você consegue ter informações rápidas, que proporcionam o embasamento necessário para justificar a sua escolha.

Indicadores de projetos garantem o melhor uso dos recursos. Monitorar constantemente a saúde do projeto é primordial para identificar de forma rápida os desvios e executar as melhores ações para contorná-los. Sem bons KPIs é necessário um esforço enorme para atingir os objetivos das iniciativas, mesmo que você seja uma pessoa de muita sorte.

Indicadores de projetos otimizam as reuniões de acompanhamento. Sabe aquelas conversas com as partes interessadas no projeto que costumam durar horas? Trazer apenas os indicadores certos para as reuniões é o primeiro passo para otimizar o tempo, pois traz visibilidade para as questões realmente importantes que precisam ser discutidas em grupo.

Indicadores de projetos trazem insights para iniciativas futuras. Mesmo que determinado projeto tenha sido um fracasso total, o fato de você saber exatamente o que deu errado (e o que deu certo) já é o primeiro passo para melhorar as falhas e potencializar os acertos. O que você não pode é continuar falhando sem saber o motivo, não é mesmo?

Agora que você já sabe os benefícios de utilizar indicadores de projetos, o seu próximo passo é conhecer os principais tipos de KPIs. Acompanhe!

Tipos de indicadores de projetos

Os indicadores de projetos podem ser divididos em quatro categorias: indicadores operacionais, indicadores de desempenho, indicadores de efetividade e indicadores de impacto. Conheça essas definições abaixo:

1. Indicadores operacionais

Os indicadores operacionais são aqueles utilizados no dia a dia da gestão do projeto. Ou seja, são os KPIs que o gerente de projetos precisa olhar todos os dias para garantir que a iniciativa está andando conforme o esperado. Em outras palavras, esse tipo de indicador está mais associado ao orçamento e ao cronograma do projeto. Os principais indicadores operacionais são:

  • Desvio de prazo;
  • Desvio de custo;
  • Desvio de esforço;
  • Índice de produtividade.

2. Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho são aqueles que mostram o balanço final entre o que foi planejado e o que foi de fato realizado em um determinado período, indicando se as restrições estipuladas no planejamento do projeto estão sendo cumpridas ou não. Os principais indicadores de desempenho são:

  • ROI (Retorno sobre Investimento);
  • IDP (Índice de Desempenho de Prazo);
  • IDC (índice de Desempenho de Custo).

3. Indicadores de efetividade

Os indicadores de efetividade são aqueles que medem se as metas específicas do projeto foram atingidas ou não. Portanto, esse tipo de indicador aponta os efeitos sentidos pelos clientes do projeto a médio prazo. Por exemplo, vamos supor que um dos objetivos de um projeto seja reduzir o tempo de espera dos clientes de uma pizzaria em 30%. Os indicadores de efetividade mostrarão, em torno de algumas semanas ou meses, dependendo do projeto, se isso foi realmente obtido.

Os indicadores de efetividade podem variar de projeto para projeto, uma vez que correspondem às metas específicas de cada iniciativa. Se o seu objetivo for conquistar 20% de novos clientes em 2 meses, a porcentagem de novos clientes poderia ser um dos seus indicadores de efetividade.

4. Indicadores de impacto

Os indicadores de impacto são aqueles que medem os resultados obtidos a longo prazo com o projeto e mostram se a iniciativa atingiu o seu objetivo final. Por exemplo, se você realiza um projeto para reduzir custos, você só conseguirá confirmar se o projeto de fato contribuiu para isso depois de um tempo, não imediatamente.

Os indicadores de impacto podem ser qualitativos e quantitativos. Os qualitativos podem avaliar, por exemplo, o nível de satisfação do cliente. Já os quantitativos podem avaliar, por exemplo, a quantidade de novos clientes que uma mercearia recebeu.

Conseguiu identificar quais tipos de indicadores você já utiliza durante a gestão dos seus projetos? Confira a nossa lista com os principais indicadores de projetos e aprenda a calculá-los de forma simples.

Como calcular os principais indicadores de projetos

1. Desvio de prazo

O desvio de prazo traz um balanço entre o prazo estimado e o prazo real do projeto, mostrando a porcentagem do projeto que está adiantada ou atrasada em relação ao tempo estimado no planejamento ou, ainda, se o projeto está dentro do tempo que foi planejado. Para calcular o desvio de prazo podemos aplicar a seguinte fórmula:

Para projetos concluídos:

Desvio de prazo = (Término real – Término planejado) / Duração planejada

Para projetos em andamento:

Desvio de prazo = (Previsão de término – Término planejado até o momento) / Duração planejada

Para interpretar o resultado obtido considere que:

  • Se o número for negativo, significa que o projeto está adiantado;
  • Se o número for positivo, significa que o projeto está atrasado;
  • Se o número for igual a 0, significa que o projeto está dentro do planejado.

Vamos a um exemplo?

Imagine que você precisa entregar um projeto com data planejada de término em 30/04 e sua duração é de 60 dias. Atualmente você está com uma previsão de término em 10/05.

Considerando essas informações, teríamos o seguinte cálculo:

(10/05 – 30/04) = 10 dias

10 / 60 = 0,16

Então, podemos dizer que este projeto está com 16% de atraso.

Gestão de Tempo em Projetos: 4 dicas essenciais

2. Desvio de custo

O desvio de custo traz um balanço entre o custo estimado e o custo real ou previsto do projeto. Portanto, mostra a porcentagem do projeto que está acima ou abaixo do orçamento estimado no planejamento ou, ainda, se o projeto está dentro do orçamento que foi planejado. Para calcular o desvio de custo podemos aplicar a seguinte fórmula:

Para projetos concluídos:

Desvio de custo = (Custo real – Custo planejado) / Custo planejado

Para projetos em andamento:

Desvio de custo = (Custo previsto – Custo planejado) / Custo planejado

Para interpretar o resultado obtido considere que:

  • Se o número for negativo, significa que o projeto ficou abaixo do orçamento estimado;
  • Se o número for positivo, significa que o projeto estourou o orçamento estimado;
  • Se o número for igual a 0, significa que o projeto está dentro do orçamento estimado.

Vamos a um exemplo?

Imagine que você tenha planejado gastar R$ 2,8 mil no primeiro mês de um projeto, mas na realidade você está prevendo um gasto de R$ 3 mil. Aplicando a fórmula citada anteriormente teríamos:

(3000 – 2800) / 2800 = 0,07

Isso significa que o projeto está 7% mais caro.

3. Desvio de esforço

O desvio de esforço traz um balanço entre o esforço estimado e o esforço real do projeto. Portanto, mostra a porcentagem do projeto que está acima ou abaixo do esforço estimado no planejamento ou, ainda, se o projeto está dentro do esforço que foi planejado. Para calcular o desvio de esforço podemos aplicar a seguinte fórmula:

Desvio de esforço = Horas trabalhadas / Horas planejadas

Confira o nosso exemplo:

Imagine que você tenha planejado trabalhar 800 horas no primeiro mês de um projeto, mas na realidade tenha trabalhado 950 horas. Aplicando a fórmula citada anteriormente, teríamos: 950 / 800 = 1,18.

Ao multiplicar 1,18 por 100 para converter em porcentagem, obtemos 118%. 100% corresponde ao esforço planejado. Os 18% restantes são o esforço excedido. Ou seja, você está se esforçando 18% a mais do que o planejado para esse projeto. Esse resultado pode indicar que podemos ter atraso ou estouro do custo do projeto.

Por isso é tão importante cruzar as informações trazidas pelos indicadores. Dessa forma você consegue compreender qual a tendência para o projeto e estabelecer as ações necessárias.

4. Índice de produtividade

O índice de produtividade mostra o resultado que um recurso deve gerar, em média, após determinada quantidade de esforço. Para calcular o índice de produtividade de cada recurso podemos aplicar a seguinte fórmula:

Índice de produtividade = Meta / Quantidade de recursos

Então, se a sua meta é escrever 2 mil palavras por dia e há dois redatores disponíveis para realizar essa atividade, logo, será necessário um índice de produtividade de 1 mil palavras para atingir a meta estipulada. É importante dizer que esse número é apenas um parâmetro, pois as pessoas têm diferentes níveis de produtividade, que dependem do seu conhecimento, experiência e capacidade de organização.

Com o andamento do projeto, você poderia constatar, por exemplo, que um de seus redatores consegue escrever 1.200 palavras por dia, enquanto o outro consegue escrever apenas 900 palavras. A partir do momento em que você tem essas informações fica mais fácil alocar os recursos certos no momento certo do projeto.

5. ROI (Retorno sobre Investimento)

O ROI (Retorno sobre Investimento) é um indicador que mostra o retorno obtido com o investimento feito no projeto. Quando o ROI é maior que 0 significa que você teve um retorno favorável. Já quando o ROI é menor que 0, significa que o projeto não colheu os resultados esperados. Caso o resultado seja 0, indica que o projeto pagou o valor investido, não houve perda. É muito simples calcular o ROI, basta aplicar a seguinte fórmula:

ROI = (Retorno – Investimento) / Investimento

Vamos supor que você tenha investido R$ 4,2 mil em um projeto e que, após seis meses, esse projeto tenha rendido R$ 5,98 mil. De acordo com a fórmula apresentada anteriormente, teríamos o seguinte:

(5980 – 4200 ) / 4200 = 0,42

Portanto, podemos dizer que para cada R$ 1 investido no projeto houve um retorno de R$ 0,42, ou seja o resultado do projeto pagou o investimento e ainda gerou resultado positivo.

6. Valor Agregado (VA)

O valor agregado (VA) mostra o quanto do escopo foi efetivamente entregue até determinado momento do projeto. O custo e o prazo para essa entrega podem ter sido maiores ou menores e, por isso, o IDP (Índice de Desempenho de Prazo) e o IDC (Índice de Desempenho de Custo) têm relação direta com o VA.

Para calcular o VA, é preciso dividir o percentual de escopo concluído pelo percentual de escopo planejado. Por exemplo: se você precisa construir 100 km de ciclovia e em um mês entrega 30 km, podemos dizer que o projeto possui um valor agregado de 30% naquele período. Para chegar a este número basta dividir 30 por 100 e, depois, multiplicar por cem para obter o percentual.

7. IDP (Índice de Desempenho de Prazo)

O Índice de Desempenho de Prazo (IDP) revela como está o andamento do projeto em relação ao cronograma planejado para o momento. O IDP é também chamado de Schedule Performance Index (SPI). Podemos fazer a leitura do IDP da seguinte forma:

  • IDP acima de 1 significa prazo acima do planejado, isto é, as entregas estão sendo feitas antes da data estimada.
  • IDP abaixo de 1 significa prazo abaixo do planejado, isto é, as entregas estão sendo feitas depois da data estimada.
  • IDP igual a 1 significa prazo igual ao planejado, isto é, as entregas estão sendo feitas conforme as datas estimadas no cronograma.

Para calcular o IDP basta dividir o valor agregado (VA) pelo valor planejado (VP), dessa forma:

IDP = Valor agregado / Valor planejado

Para exemplificar vamos seguir pensando na construção da ciclovia.

Considerando que devemos construir os 100 km de ciclovia em 10 dias de projeto, a um custo de R$ 1 por km, nossa expectativa é fazer 10 km por dia de projeto. No quinto dia de projeto, identificamos que fizemos 45 km dos 50 km esperados. Aplicando a fórmula nessas informações teremos:

IDP = VA / VP

IDP = 45 / 50

IDP = 0,9

Por se tratar de um IDP menor do que 1, podemos concluir que as entregas estão atrasadas.

Técnicas de desenvolvimento de cronogramas de projetos

8. IDC (Índice de Desempenho de Custo)

O Índice de Desempenho de Custo (IDC) revela como está o andamento do projeto em relação ao orçamento planejado para o momento. O IDC é também chamado de Cost Performance Index (CPI). Podemos fazer a leitura do IDC da seguinte forma:

  • IDC acima de 1 significa que os gastos estão abaixo do planejado.
  • IDC abaixo de 1 significa que os gastos estão acima do planejado.
  • IDC igual a 1 significa que os gastos do projeto são equivalentes aos gastos planejados.

Para calcular o IDC basta dividir o valor agregado (VA) pelo custo realizado (CR), dessa forma:

IDC = Valor agregado / Custo realizado

Vamos considerar o cenário da construção da ciclovia.

Nosso plano é construir 100 km em 10 dias, com expectativa de custo de R$ 100 mil (R$ 10 mil por dia). Vamos considerar que estamos no 6º dia de projeto e foram construídos 65 km de ciclovia. Ao fazer as contas podemos constatar que o valor agregado do projeto é de 65% e que o custo realizado foi de R$ 60 mil.

Aplicando a fórmula teremos:

65/60 = 1,08

Dessa forma, concluímos que os gastos do projeto estão abaixo do planejado.

Conclusão

Ter um histórico de indicadores facilita muito na hora de planejar projetos futuros. Além disso, lembre-se de sempre analisar os indicadores juntos. Um indicador sozinho pode não dizer muita coisa ou então pode esconder problemas que só serão percebidos a longo prazo. A quantidade de indicadores que você irá gerenciar no seu projeto dependerá muito da complexidade dele, mas os indicadores que citamos já são um bom começo.

Precisa de ajuda para gerenciar os KPIs certos para o seu projeto? Não pense duas vezes antes de entrar em contato conosco ou conhecer nossos serviços de consultoria em gestão de projetos. Será um prazer te ajudar!

Conheça a consultoria em gestão de projetos da EUAX

 

Restrições de um projeto: pare de confundir esse conceito de uma vez por todas!

Dominar o vocabulário da gestão de projetos é obrigação de todo profissional que lida com iniciativas. Além de evitar dor de cabeça, escrever com uma linguagem precisa e adequada contribui para uma melhor comunicação entre os envolvidos no trabalho. Mas não é fácil lembrar de todos os conceitos existentes, até porque são muitos. As restrições de um projeto, por exemplo, costumam ser equivocadamente confundidas com premissas ou requisitos. Vamos esclarecer esse assunto de uma vez por todas? Acompanhe o post e saiba mais!

Nesse texto você vai ver:

O que são as restrições de um projeto?

As restrições de um projeto, chamadas de constraints, em inglês, são todos os fatores que limitam a execução de uma iniciativa. Elas também podem ser definidas como as condições impostas à realização do projeto, que devem ser obrigatoriamente cumpridas pelo gerente do projeto e sua equipe.

As restrições mais conhecidas são as de prazo, orçamento e qualidade do projeto. Quando esses fatores limitantes não são cumpridos, há mais chances de um projeto falhar.

Definir as restrições de um projeto é importante porque assegura a viabilidade do empreendimento e a satisfação das partes interessadas (stakeholders). Quando um projeto é restringido por fronteiras claras, através de regras bem formuladas, há uma delimitação no campo de atuação do gerente de projetos.

Isso é benéfico porque documenta sobre quais circunstâncias um projeto está sendo gerenciado e ajuda os stakeholders a compreenderem as razões pelas quais o gerente de projetos tomou determinadas decisões. Quer ver um exemplo?

Vamos supor que você queira ampliar a sua casa e para isso precise de R$ 15 mil para construir um cômodo novo. Contudo, você possui apenas R$ 8 mil em sua conta bancária. O projeto é viável? Claro que não! E você só sabe disso porque tem uma restrição orçamentária. O que pode acontecer é você reduzir suas expectativas e adaptar o escopo do projeto para o valor disponível, evitando a frustração ao fim do projeto (ou buscar uma forma de obter o orçamento necessário para o projeto, por meio de um empréstimo).

Como mapear

As restrições de um projeto podem ser impostas pelas partes interessadas ou por outro agente externo ao projeto, como legislações, condições climáticas e cláusulas contratuais. Elas devem ser consolidadas no registro de restrições, um documento cujo principal propósito é possibilitar o acompanhamento das restrições do projeto. As restrições também aparecem no Termo de Abertura do Projeto e na Declaração de Escopo do Projeto.

Exemplos de restrições

Confira alguns exemplos de restrições fictícias que poderiam ter sido adotadas em um projeto para construir uma casa:

  • O projeto deverá estar em conformidade com os parâmetros instituídos pela lei de construção civil;
  • O projeto não poderá ultrapassar o orçamento de R$ 270 mil reais;
  • O projeto deverá ser executado paralelamente à construção do muro;
  • O projeto deverá ser entregue em no máximo 15 meses;
  • João terá disponibilidade para atuar no projeto apenas às terças e quintas-feiras;
  • Maria estará afastada no período de 15 de fevereiro a 5 de março.

Mas não basta apenas entender o conceito de restrições para gerenciar projetos. Existem outras definições, como requisitos, premissas, riscos e exclusões, que também são importantes e por vezes acabam causando alguma confusão. Vamos conhecer o significado de cada uma delas?

Requisitos de um projeto

Os requisitos (ou requirements, no inglês) são as capacidades ou condições mensuráveis que um projeto deve ter para cumprir os seus objetivos. Em outras palavras, é tudo aquilo que satisfaz as necessidades, expectativas e desejos dos stakeholders, em especial dos clientes.

Fazer um bom levantamento de requisitos é fundamental para o sucesso do projeto, afinal, requisitos mal formulados estão diretamente associados a falhas nas entregas. É preciso ter em mente que os requisitos vão compor o escopo do projeto, basear todo o seu planejamento e, mais tarde, formarão os parâmetros de validação das entregas. Se os requisitos estiverem incorretos, o planejamento também estará e, consequentemente, a execução do projeto.

Como mapear

Não basta apenas perguntar aos stakeholders do projeto quais requisitos eles desejam que o produto tenha. É preciso investigar o problema a fundo junto com a equipe do projeto, promovendo um ambiente de colaboração e obtendo um melhor alinhamento sobre as descobertas e problemas identificados. Somente a partir dessa visão comum é que devemos traçar uma lista de possíveis soluções e, finalmente, coletar os requisitos necessários.

Uma ótima forma de fazer isso é utilizar as ferramentas e princípios do Design Thinking. Para saber mais sobre esse assunto assista ao nosso webinar gratuito:

Design Thinking para Gestão de Projetos

Recomendamos que cada requisito contenha uma justificativa (por que este requisito é importante?), um responsável (quem é o dono deste requisito?) e uma prioridade (o quão importante este requisito é para o projeto?). Além disso, preste atenção na escrita para evitar ambiguidades, afinal, os requisitos darão origem ao escopo do projeto.

Exemplos de requisitos

Exemplos de requisitos para a construção de uma casa:

  • Laje da sala com acabamento em gesso;
  • Paredes internas pintadas de branco;
  • Piso vinílico impermeável nos quartos;
  • Climatização conforme a norma ISO 9241;
  • Sistema de segurança e monitoramento nas áreas internas e externas, sem pontos de sombra.

Você pode estar se perguntando: mas será que todos os requisitos levantados precisam ser cumpridos? E a resposta é: não. Devido a uma série de fatores, inclusive por causa das próprias restrições do projeto, alguns requisitos precisam ser eliminados do escopo do projeto. A estes requisitos damos o nome de exclusões, como veremos a seguir.

Exclusões de um projeto

As exclusões de um projeto são todos os requisitos que estão explicitamente fora do escopo do projeto. Ou seja, é aquilo que o gerente de projetos e sua equipe estão deixando claro que não irão fazer de jeito nenhum. Muitas vezes as exclusões visam atender a uma restrição do próprio patrocinador do projeto.

O mapeamento das exclusões do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas, facilitando a comunicação e diminuindo distorções no escopo. Dessa forma, fica muito mais claro o que vai ser e o que não vai ser contemplado no planejamento do projeto, evitando surpresas ao fim dos trabalhos.

Como mapear

Assim como os requisitos do projeto, as exclusões devem ser definidas em conjunto com as demais partes interessadas no projeto. Depois de identificar os requisitos é preciso priorizá-los e, a partir de uma lista enumerada, retirar os requisitos menos importantes, isto é, as exclusões. As exclusões fazem parte do Termo de Abertura do Projeto e também podem constar na Declaração de Escopo do Projeto.

Exemplos de exclusões

Exemplos de exclusões de um projeto para construção de uma casa:

  • Paredes texturizadas;
  • Portas de vidro;
  • Janelas venezianas;
  • Climatização na área do deck e da piscina.

Vale ressaltar que o levantamento das restrições, dos requisitos e das exclusões estão condicionados às premissas que foram mapeadas para o projeto. Mas você sabe o que esse termo significa?

Premissas de um projeto

 As premissas (ou assumptions) são situações, pressupostos ou hipóteses assumidas como verdadeiras perante o projeto, sem que haja qualquer comprovação de sua veracidade. As estimativas do projeto só são válidas enquanto as premissas se confirmarem verdadeiras. Quando confirmadas, as premissas tornam-se restrições do projeto. Quando não confirmadas, tornam-se riscos ao projeto e devem ser gerenciadas como tal.

As premissas servem para auxiliar o gerente de projetos no planejamento e monitoramento, afinal, não é possível pensar em todos os cenários e ter todas as condições adequadas para a execução do projeto. Dessa forma, o gerente de projetos deixa claro quais são as condições que ele considerou como verdades no momento do planejamento. Caso essas condições mudem, será preciso avaliar os impactos da mudança e verificar se a gestão de riscos considerou verbas contingenciais para possíveis desvios.

Como mapear

O gerente de projetos deve se reunir com os principais stakeholders para que, juntos, possam pensar, analisar e formalizar as premissas que serão consideradas durante o andamento do projeto. Depois de identificadas, elas devem ser monitoradas durante todo o projeto.

Exemplos de premissas

Alguns exemplos de premissas na construção de uma casa poderiam ser:

  • Durante a realização do projeto não choverá mais do que 2 dias ininterruptos em uma semana;
  • Durante a realização do projeto estarão disponíveis 3 betoneiras;
  • Durante a realização do projeto serão alocados 2 engenheiros civis;
  • Durante a realização do projeto não acontecerão mudanças nas leis relacionadas à construção civil no Brasil;
  • Será reaproveitado o sistema de esgoto existente.

Lembra que a gente comentou que quando uma premissa não se confirma ela se torna um risco? É sobre isso que vamos falar agora.

Riscos de um projeto

Um risco é um evento ou uma condição incerta que, caso aconteça, tem um efeito (negativo ou positivo) em pelo menos um objetivo do projeto. A palavra risco vem do latim risicu, que significa ousar. Os riscos podem ser classificados de várias formas:

  • Riscos conhecidos: são os riscos mapeados pelo gerente de projetos.
  • Riscos desconhecidos: são os riscos que o gerente de projetos não consegue prever.
  • Riscos negativos: representam ameaças à realização do projeto.
  • Riscos positivos: representam oportunidades à realização do projeto.
  • Riscos individuais: condições incertas que podem afetar uma parte do projeto.
  • Riscos gerais: efeitos da incerteza em todo o projeto.

Fazer uma boa gestão dos riscos é fundamental para evitar que o projeto sucumba às ameaças que certamente surgirão pelo caminho. Mais do que isso, esse processo é necessário para que saibamos identificar qual o momento certo de correr riscos positivos, as chamadas oportunidades.

Como mapear

Além de identificar e classificar os riscos de um projeto, é preciso preparar ações de resposta caso cada um deles aconteça. Tente imaginar: como eu poderia lidar com essa situação caso ela realmente se confirme verdadeira? Para te ajudar nessa empreitada você pode contar com técnicas e ferramentas como entrevistas, checklists, brainstorming, análise de causa raiz e matriz SWOT.

Depois disso é só consolidar as informações levantadas no registro dos riscos, que normalmente contém título e categoria dos riscos, causas e efeitos dos riscos, gatilhos, atividades afetadas, quando os riscos poderão acontecer, responsáveis pelos riscos, entre outras informações. Esse documento vai servir de base para o monitoramento do riscos, que ajudará a maximizar oportunidades e minimizar ameaças.

É importante destacar que a identificação de riscos é feita durante todo o andamento do projeto: de uma forma mais enfática no momento do planejamento, mas também durante o andamento do projeto, na avaliação de avanços e desvios.

Identificação de riscos em projetos

Exemplos de riscos

Segue alguns exemplos de riscos em um projeto fictício de construção de casa:

  • Condições meteorológicas atípicas;
  • Greve de caminhoneiros;
  • Atraso na entrega dos materiais para cada etapa da construção;
  • Demora na liberação das licenças para a construção.

Conseguiu entender a diferença entre as restrições de um projeto e os conceitos de requisitos, exclusões, premissas e riscos? Dominar esse vocabulário da gestão de projetos certamente te ajudará a evitar mal-entendidos e ambiguidades no seu projeto. Não deixe de conferir também nosso webinar sobre planejamento de projeto, no qual explicamos como utilizar a ferramenta canvas (disponível para download abaixo) para dar o start nas suas iniciativas.

Canvas de projeto visão geral da iniciativa

5 benefícios de utilizar um modelo de EAP no detalhamento do escopo do seu projeto

Decompor o escopo do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis é uma das etapas mais importantes do planejamento de um projeto. Mas o que fazer quando há pouco tempo disponível para investir nessa atividade? Uma das soluções possíveis é contar com o auxílio de um modelo de EAP. Mas você sabe o que é essa ferramenta e para que ela serve? Continue lendo este post para aprender:


Vamos começar alinhando alguns conceitos:

O que é EAP?


EAP é a abreviação de Estrutura Analítica de Projeto ou, em inglês, Work Breakdown Structure (WBS). Trata-se da representação gráfica e hierárquica — seja ela em diagramas ou listas — do trabalho que precisa ser feito para que um projeto seja concluído. A EAP pode ser organizada pelas fases do ciclo de vida do projeto, pelas entregas do projeto, pelos subprojetos contidos no projeto, pelos responsáveis de cada atividade ou, ainda, ser uma junção de todas essas coisas.

O que é um modelo de EAP?

Um modelo de EAP é um padrão de estrutura analítica de projeto que pode ser aplicado a vários projetos de natureza semelhante. Quando uma empresa trabalha com o mesmo tipo de projeto repetidas vezes, é comum que as informações sejam consolidadas em um template adaptável e testado, para que possam ser reaproveitadas. Afinal, não dá para reinventar a roda sempre.

Além do próprio modelo de EAP também podem ser utilizadas outras informações de projetos anteriores, como os dados de cronograma, por exemplo.

Confira alguns exemplos de EAP trazidos pelo PMBOK (2017):

Modelo de EAP Decomposta até o Nível de Pacotes de Trabalho

Modelo de EAP Organizada por Fase

Exemplo de EAP com Entregas Principais

Mas você pode estar se perguntando: e por que exatamente eu devo utilizar um modelo de EAP no meu projeto? Descubra os principais motivos a seguir.

Por que utilizar um modelo de EAP no seu projeto: 5 benefícios

Existem muitas vantagens em “reciclar” EAPs antigas:

1. Economia de tempo

Quando você utiliza uma EAP pronta em vez de criar uma do zero, você economiza todo o tempo que seria gasto na formulação e validação de uma estrutura analítica de projeto nova. Dessa forma, o gerente de projetos, sua equipe e demais stakeholders ficam livres para cuidar de outras atividades, muitas vezes mais urgentes do que a elaboração da EAP.

2. Economia de recursos

Pense comigo: se a utilização de um modelo de EAP ajuda a diminuir os esforços gastos no planejamento do projeto, consequentemente também haverá redução de custos. Dessa forma, o dinheiro que seria gasto na elaboração da EAP pode ser destinado a outras atividades, igualmente ou até mais prioritárias.

3. Maior alinhamento da equipe

Outra vantagem de utilizar um modelo de EAP é que a sua equipe vai conseguir trabalhar melhor. Sabe por quê? Como a EAP já foi testada e comprovada, seu time confiará mais no detalhamento do trabalho que foi feito, além de ter mais familiaridade com as ações que deverão ser realizadas para a conclusão do projeto.

4. Segurança na tomada de decisão

Como um modelo de EAP já possui sua efetividade comprovada, é natural que o gerente de projetos se sinta mais seguro para tomar decisões no projeto. Afinal, ele poderá consultar a documentação de projetos anteriores que utilizaram o mesmo modelo de EAP e comparar com as condições do projeto atual, baseando-se em informações de qualidade.

5. Assertividade nos resultados

Aplicar um modelo de EAP garante a repetibilidade dos resultados, pois o que deu certo nos projetos anteriores possui grandes chances de dar certo nos próximos projetos (se observadas as pequenas alterações necessárias, é claro). A partir do momento em que os erros do passado se tornam lições aprendidas, significa que um nível maior de maturidade em gestão de projetos foi atingido.

Viu só como é fundamental utilizar um modelo de EAP? Se você já possui um na sua organização, experimente utilizá-lo no seu próximo projeto! Caso contrário, confira nosso passo a passo para construir uma EAP do zero, que possa ser convertida em um modelo no futuro.

Como montar uma EAP

Montar uma EAP do zero não é fácil, mas vamos tentar simplificar em alguns passos simples para você. Vamos lá, preste atenção!

1. Mapeie os requisitos do cliente

O primeiro passo para montar uma EAP é entender o problema que precisa ser resolvido. É importante ressaltar aqui que essa não é uma tarefa fácil. Acredite, nem sempre os clientes sabem exatamente do que precisam. Portanto, cabe ao gerente de projetos capturar informações e coletar dados para confirmar se o problema identificado é realmente o problema a ser tratado.

Para isso você pode utilizar as ferramentas do Design Thinking, que ajudam a entender e alinhar o problema antes de efetivamente buscar uma solução para ele. Fique atento para não ser induzido a uma determinada solução por falta de conhecimento. Isso pode fazer com que o projeto não consiga resolver o problema e gere insatisfação no cliente.

Design Thinking para Gestão de Projetos

2. Monte o Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto é um documento que contém informações primárias sobre o projeto, como: justificativa, objetivos, uma breve descrição do escopo, lista de stakeholders, critérios de aceitação das entregas, exclusões, premissas, restrições, riscos, entre outras. Essas informações, mesmo sendo básicas, já promovem o primeiro alinhamento para aprovação do início do projeto e, a partir dessa aprovação, o gerente de projetos deve aprofundar o detalhamento do escopo, conforme explicaremos nos próximos passos.

Ter essas informações reunidas é essencial para montar a EAP, já que sem elas o detalhamento do projeto ficaria vago e até mesmo incorreto. Para facilitar na construção do termo de abertura você pode baixar nosso canvas de projeto e construir esse documento junto com a sua equipe!

Canvas de projeto visão geral da iniciativa

3. Decomponha o trabalho do projeto

Depois de ter feito o Termo de Abertura, é hora de colocar a mão na massa e montar a EAP. Para isso, utilize a técnica de decomposição, que consiste em dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores, chamadas de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho, por sua vez, é um conjunto de atividades relacionadas.

É importante dizer que o nível de detalhamento do escopo vai depender do nível de controle necessário ao projeto. Lembre-se que a EAP serve, acima de tudo, para dar visibilidade para o projeto e, portanto, precisa ser simples. Deixe a descrição dos pacotes de trabalho para fazer no dicionário da EAP, uma espécie de tabela com os atributos de cada componente da EAP.

Escopo de projeto - Qual o nível e detalhe ideal?

4. Valide a EAP com as partes interessadas

Não basta apenas montar uma EAP. É preciso que os stakeholders estejam de acordo com o mapeamento do trabalho que foi feito. Por isso, é necessário fazer uma reunião para apresentar, discutir, revisar e consolidar a versão final da estrutura analítica de projeto. Uma vez aprovada, a EAP está pronta para ser utilizada!

Algumas dicas:

  • A EAP deve conter exatamente 100% do trabalho do projeto, nem a mais nem a menos.
  • Não tente surpreender seu cliente com entregas que ele não pediu explicitamente (Gold Plating). Isso pode ser um tiro no pé e você pode perder o controle do seu projeto por não saber os impactos da inclusão de uma nova condição ao escopo.
  • Os pacotes de trabalho devem conter no mínimo 8 horas de duração e no máximo 80 horas de duração (Regra 8-80). Dependendo do tipo de projeto esses números poderão ser cortados pela metade (Regra 4-40).
  • Cuidado para não transformar gelo em água. Não detalhe demais as coisas! O micro gerenciamento vai consumir muito esforço dos envolvidos e não vai garantir a assertividade nas entregas.
  • Evite alterações no projeto. Caso sejam necessárias mudanças, certifique-se de que foram avaliados e alinhados todos os impactos gerados por essas mudanças e que haja um aceite formal antes de executá-las.

Ficou com alguma dúvida e deseja se aprofundar no assunto? Assista ao webinar gratuito Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP) e depois conte nos comentários o que achou!

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

Como fazer uma EAP para o seu projeto em 4 passos

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta muito utilizada pelos gerentes de projetos no detalhamento do escopo de uma iniciativa. Se você ainda tem dúvidas sobre por onde começar a fazer uma EAP, vale a pena continuar lendo este post. Além de te explicar passo a passo como fazer uma EAP, vamos te dar algumas dicas valiosas para tornar tudo mais fácil.

Navegue no índice:


Boa leitura!

Como fazer uma EAP para o seu projeto em 4 passos

1. Monte o Termo de Abertura do Projeto

O detalhamento do escopo do projeto começa muito antes da criação da EAP. Já no início da gestão de projetos — em que é preciso formalizar a abertura do projeto — devemos pensar no trabalho necessário para entregar o resultado esperado.

Escopo de projeto - Qual o nível e detalhe ideal?

O Termo de Abertura do Projeto é um documento curto e simples, que servirá de base para a construção da estrutura analítica do projeto. Esse termo normalmente contém as seguintes informações:

Neste momento ainda não há o detalhamento do escopo, mas já são estabelecidos acordos e direcionamentos para que isso seja feito.

Um ponto normalmente negligenciado durante a elaboração do Termo de Abertura é a definição dos critérios de aceitação das entregas, essencial para determinar o nível de qualidade esperado dos resultados. Outro ponto que precisa ser considerado é o conjunto de exclusões do projeto, que deixa claro o que está fora do escopo. Isso evita muitas divergências e discussões no desenrolar dos trabalhos.

No nosso post sobre exemplo de escopo do projeto você pode conferir um exemplo de Termo de Abertura do Projeto para a implantação de uma Universidade Corporativa. Em nosso site também disponibilizamos um canvas para ajudar no planejamento do projeto. É só clicar no banner para baixar!

Canvas de projeto visão geral da iniciativa

2. Decomponha o projeto em partes menores

Depois de montar o Termo de Abertura do Projeto, alinhar as principais ideias e definir as características e objetivos do projeto, chegou a hora de efetivamente construir a EAP. Então, mão na massa! Utilizando a técnica de decomposição, o gerente de projetos e sua equipe vão detalhar hierarquicamente o trabalho necessário para entregar o projeto até o nível de pacote de trabalho.

Não entendeu? A gente te explica: um pacote de trabalho nada mais é do que um conjunto de atividades relacionadas, isto é, que têm a ver com uma mesma entrega. Na EAP, o trabalho representa o resultado das atividades do projeto, e não propriamente a atividade que será executada pela equipe do projeto. As atividades devem estar no cronograma.

Cabe lembrar que a EAP pode ser representada tanto por diagramas como por listas. Nos dois casos é recomendável que cada item da EAP seja sucedido de numeração (1, 1.1, 1.1.1, 1.1.2, 2, 2.1, 2.2 e assim por diante).

Existem várias formas de montar uma estrutura analítica de projeto:

  • EAP por fases: organiza o projeto pelas fases do ciclo de vida do projeto.
  • EAP por entregas: organiza o projeto pelos produtos que devem ser gerados.
  • EAP por subprojetos: organiza o projeto a partir dos “miniprojetos” dentro dele.
  • EAP por equipe: organiza o projeto pela relação de pessoas envolvidas no projeto.
  • EAP híbrida: considera diversos aspectos do projeto ao mesmo tempo.

Para facilitar, siga essa ordem:

  1. Escreva o nome do seu projeto. Por exemplo: Casa Nova.
  2. Escolha uma das formas de organizar a EAP citadas anteriormente. Essa decisão dependerá do tipo e da complexidade do projeto. Nesse caso, escolhemos a EAP híbrida. Mas você deverá optar pelo formato que fizer mais sentido para você.
  3. Identifique o conjunto das entregas do projeto, que na EAP é chamado de pacote de entregas. Essa visão do projeto em entregas facilita a identificação de algum ponto faltante para entregar os objetivos definidos no Termo de Abertura.
  4. Decomponha o trabalho do projeto em pacotes de trabalho (conjunto de atividades), mais facilmente gerenciáveis. Lembre-se que os pacotes de trabalho ainda não são as atividades do projeto, as atividades do projeto serão detalhadas no cronograma.
  5. Você pode identificar cada item da EAP com um código identificador numérico, isso vai ajudar no dicionário da EAP ou outros pontos do detalhamento do escopo.

Ficará assim:

EAP

Pronto! Agora só falta uma coisa: o dicionário da EAP.

3. Elabore o Dicionário da EAP

Como você deve ter percebido, a representação visual ou mesmo em listas da estrutura analítica do projeto não traz muitos detalhes do trabalho a ser realizado. Afinal, essa nem é a proposta da ferramenta. Por isso temos o dicionário da EAP, que nada mais é do que um documento com os atributos e as especificações de cada pacote de trabalho. Confira um exemplo fictício de um dicionário de EAP para você se basear quando for criar o do seu projeto:

Dicionário da EAP

[Clique para ampliar]

4. Consolide a EAP

Depois de montar a EAP e seu dicionário, o gerente de projetos precisa aprovar esses documentos com as partes interessadas do projeto. Para isso pode ser feita uma reunião para discutir e aprovar o trabalho que foi mapeado para o projeto. Dessa forma, garantimos que tudo o que foi pensado esteja de acordo com as expectativas dos stakeholders.

A importância da Gestão de Stakeholders para o sucesso dos projetos
Viu só como fazer uma EAP não é um bicho de sete cabeças? Confira algumas dicas de como tornar esse processo ainda mais assertivo:

10 dicas para facilitar a construção da EAP

1. Utilize substantivos, não verbos

Lembre-se que o último nível de decomposição da estrutura analítica do projeto é o de pacote de trabalho. Logo, não podemos atribuir um nome que comece com verbo, pois essa é a nomenclatura utilizada para as atividades, que vão ser organizadas no cronograma de projeto. Além disso, a EAP precisa ser a mais sucinta possível, gerando visibilidade para o trabalho do projeto.

2. Capriche na identificação dos requisitos

Se você deseja fazer uma boa EAP precisa investir em uma boa coleta de requisitos. A coleta de requisitos consiste em extrair do cliente quais as suas reais necessidades. O grande problema disso é que muitas vezes o cliente não tem essa resposta muito bem formulada. É aí que entra o trabalho do gerente de projetos que deve se valer de técnicas, como a entrevista, para obter essas respostas com o maior nível de exatidão possível.

3. Tome cuidado com o detalhamento excessivo

Um dos erros mais comuns na hora de elaborar a estrutura analítica do projeto é detalhar excessivamente o trabalho. Mas como evitar que isso aconteça? Você precisa pensar a EAP como um direcionamento e um resumo do trabalho do projeto. Se o detalhamento que você fez estiver mais parecido com uma checklist, melhor começar novamente! De qualquer forma, saiba que uma EAP com três níveis de detalhamento normalmente é suficiente para a maioria dos projetos.

4. Mantenha a EAP simples

A EAP é uma ferramenta simples por natureza. Portanto, a formulação do dicionário da EAP não é um mero capricho. Esse dicionário é fundamental para compreender o que realmente precisa feito para entregar o projeto. Enquanto a EAP mostra uma visão geral, o dicionário da EAP acrescenta informações relevantes sobre os pacotes de trabalho.

5. Utilize um modelo

Se a sua organização já possui um histórico de gestão de projetos consolidado, certamente haverá modelos de EAP que foram utilizados anteriormente em outros projetos. E nada impede que você aplique esses modelos em um projeto parecido com o que você esteja fazendo, mesmo que seja só para dar uma inspiração. Dessa forma, você economiza tempo e dinheiro.

6. Siga a regra dos 100%

A EAP deve conter apenas o trabalho que realmente faz parte do projeto. Para verificar se não existe trabalho que ultrapassa o escopo podemos aplicar a regra dos 100%. Funciona assim: a soma de todo o trabalho nos níveis inferiores (ou níveis-filhos) deve ser igual ao nível mais alto (ou nível-pai).

Portanto, a estrutura analítica do projeto deve conter a quantidade exata de trabalho, nem a mais nem a menos. Além disso, um nível-pai não pode ter somente um nível-filho associado a ele, da mesma forma que um nível-filho não pode estar associado a mais de um nível-pai. Para saber mais sobre esse assunto, leia nosso post específico sobre a regra dos 100%.

7. Siga a regra do 8-80 (ou 4-40)

Para buscar o nível ideal de detalhamento dos pacotes de trabalho, você pode adotar a regra do 8-80, que estabelece que um pacote de trabalho deve ter no mínimo 8 horas e no máximo 80 horas. Em alguns projetos esses parâmetros podem ser reduzidos pela metade, em uma regra 4-40.

O mais importante é evitar o microgerenciamento, tomando cuidado para os custos de gestão não ultrapassarem os custos do próprio pacote de trabalho. Além disso, é preciso evitar que os pacotes de trabalho sejam muito longos, pois isso dificulta o acompanhamento.

8. Evite o Gold Plating

Para quem não sabe o gold plating consiste em entregar além do que o cliente solicitou, com o objetivo de surpreendê-lo. Parece algo positivo, mas se você parar para pensar, essa prática pode gerar grandes riscos ao projeto, como estourar o orçamento e desrespeitar o cronograma planejado anteriormente. Portanto, aquilo que não foi explicitamente solicitado pelo cliente não deve ser acrescentado sem uma proposição formal de mudança.

9. Evite o Scope Creep

O scope creep se refere ao excesso de alterações no projeto, sem que haja controle dessas mudanças. Normalmente isso acontece por causa de falhas na documentação dos requisitos, que muitas vezes é feita com pressa. Além de investir tempo nessa documentação, para evitar o scope creep você precisa ter um processo de gestão de mudanças muito bem definido, que garanta que as informações realmente cheguem até às partes interessadas.

10. Utilize um software de gestão de projetos

Softwares como o Artia — que centralizam os documentos do projeto e os integram aos processos de gestão — podem ser bastante úteis para otimizar a comunicação e disseminar a EAP entre os stakeholders. Saiba mais sobre a EAP online do Artia.

Esperamos que você tenha conseguido entender como fazer uma EAP. Para se aprofundar neste tema você pode conferir um de nossos webinars gratuitos sobre estrutura analítica de projeto. Depois conte o que achou nos comentários!

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

Cronograma de Projeto: monte o seu em apenas 6 passos

Um dos desafios dos gerentes de projetos é fazer com que os projetos sejam entregues dentro do prazo. Para facilitar a vida desse profissional existe o cronograma de projeto. Mas será que você sabe como ele funciona? Acompanhe para entender:


Vamos começar?

O que é um Cronograma de Projeto?

Cronograma de projeto é uma ferramenta de gestão que tem por objetivo organizar atividades, recursos e prazos em único lugar.

Dessa forma, o gerente de projetos consegue ter uma melhor visibilidade das tarefas e suas dependências, além dos recursos que serão necessários para a execução de cada tarefa durante o ciclo de vida do projeto. Isso permite maior controle sobre o tempo do projeto, evitando atrasos nas entregas. O cronograma de projeto também pode ser utilizado na comunicação com a equipe e demais stakeholders.

Então, de forma resumida, o cronograma de projeto proporciona uma visão geral sobre os prazos do projeto, mostra como e quando as entregas serão disponibilizadas e quem é responsável por cada parte dessas entregas.

Por que elaborar um Cronograma de Projeto?

Um cronograma de projeto te ajudará a:

Acompanhar o progresso do projeto

Com um cronograma de projeto você conseguirá ter uma visão geral de todas as atividades do projeto, suas dependências e quais recursos estão sendo empregados em cada atividade ou quando serão utilizados, otimizando o uso de recursos da organização. Com o cronograma bem estruturado fica mais fácil monitorar se existe alguma coisa fora da linha de base que, se não for corrigida, poderá aumentar os custos, encarecendo o projeto.

Evitar atrasos nas entregas

Cada fase do ciclo de vida de projeto é marcada pela conclusão de uma ou mais entregas. O cronograma ajuda a acompanhar o projeto e a antecipar qualquer indício de desvio. Além disso, possibilita que ações corretivas sejam tomadas para garantir que as entregas do projeto estejam disponíveis dentro do prazo estipulado, assegurando a satisfação do cliente.

Atualizar os stakeholders do projeto

O cronograma é uma forma visual e simples de informar as partes interessadas sobre o andamento do projeto. Com o uso desse instrumento, todos terão acesso às mesmas informações de forma rápida e sintetizada, facilitando a comunicação.

A importância da Gestão de Stakeholders para o sucesso dos projetos

Viu só como é importante ter um bom cronograma de projeto em mãos para gerenciar as atividades do projeto? Confira como montar o seu em apenas algumas etapas.

Como montar um Cronograma de Projeto em 6 passos

O Guia PMBOK®, referência internacional em gestão de projetos, aponta algumas boas práticas para a construção do cronograma de projeto. Confira quais são elas:

1. Planeje o gerenciamento do cronograma

O primeiro passo para montar um cronograma de projeto é estruturar como você vai fazer isso. Esse é o momento de escrever o plano de gerenciamento de cronograma, que contém instruções e diretrizes para a administração do cronograma. Isso inclui a escolha da metodologia, as regras para documentação e as diretrizes para monitoramento e controle do projeto, por exemplo.

2. Defina as atividades

Após elaborar um plano de gerenciamento de cronograma, é preciso identificar as atividades necessárias para entregar o projeto. Para isso, você pode consultar a estrutura analítica do projeto (EAP), que contém o detalhamento do escopo até o nível de pacote de trabalho. Na hora de decompor os pacotes de trabalhos em atividades é altamente recomendável que você envolva a equipe do projeto. Afinal, ninguém melhor do que os especialistas no assunto para dizer o que precisa ser feito, não é mesmo?

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

Dependendo da complexidade do projeto, você também pode (e deve) estruturar os atributos das atividades. Esses atributos normalmente incluem, além do próprio nome da atividade, seu código identificador, uma breve descrição da atividade, atividade sucessora e predecessora, responsável pela atividade, indicadores para medir a qualidade da atividade, entre outros atributos relevantes para o gerenciamento do cronograma. Outro instrumento muito útil é a lista de marcos, que sinaliza os pontos significativos do projeto.

Nesse momento não pense em mais nada além do que deve ser feito. Ou seja: esqueça o tempo necessário ou qual a sequência. Foque no detalhamento do trabalho!

3. Sequencie as atividades

Depois de montar a sua lista de atividades, você precisa atribuir uma ordem de execução, montando uma sequência lógica e identificando as relações entre as atividades.

Você não consegue montar o telhado de uma casa sem antes construir a fundação, certo? Claro que esse exemplo é óbvio, mas dependendo do tipo de projeto, especialmente em projetos mais complexos, essas relações podem não ficar tão aparentes assim. Por isso, é tão importante reservar um tempo para sequenciar as atividades.

Gestão de Tempo em Projetos: 4 dicas essenciais

Na hora de decidir o que deve ser feito primeiro é muito interessante que você também peça o auxílio da sua equipe. Muitas vezes o gerente de projetos não possui todas as informações técnicas sobre o projeto e pode acabar sequenciando as atividades equivocadamente.

Toda atividade, exceto a primeira e a última, deve ser conectada a uma atividade sucessora e a uma atividade predecessora. Você precisa se perguntar:

  • Essa atividade afeta outras atividades? Se sim, quais e de que forma?
  • Essa atividade é afetada por outras atividades? Se sim, quais e de que forma?
  • Essa atividade pode ser realizada paralelamente a outras? Se sim, quais?

Ao seguir esse roteiro você perceberá que é muito mais fácil sequenciar as atividades!

4. Estime as durações das atividades

Nessa etapa você precisa atribuir o tempo esperado para a conclusão de cada atividade. As estimativas de duração das atividades devem ser feitas com base nos recursos humanos, financeiros e materiais disponíveis. É importante lembrar que a estimativa não deve ser baseada exclusivamente no chute. Aconselha-se que o gerente de projetos busque informações de projetos anteriores que sejam semelhantes, a critério de comparação.

Ah, não se esqueça de ter uma reserva de tempo para lidar com os riscos conhecidos do projeto! Além disso, certifique-se de atribuir números realistas, considerando a disponibilidade dos recursos para atuação no projeto.

Quando estiver estimando a duração das tarefas, lembre-se de considerar que um recurso provavelmente será utilizado em mais de uma atividade! A partir dessa visão de recursos, é natural que aconteçam modificações na sequência das atividades. Por isso, também recomenda-se envolver a equipe do projeto nessa etapa.

Conheça algumas técnicas para estimar as durações das atividades:

Estimativa análoga

Utilização de dados históricos de um projeto semelhante ao que está sendo realizado como parâmetros para estimar a duração do tempo de cada atividade. É uma técnica mais rápida que as demais, mas também mais imprecisa.

Estimativa paramétrica

Consiste em criar “regras” para o cálculo das durações das atividades, com base em dados históricos. Por exemplo, imagine que você precisa calcular quanto tempo será necessário para pintar uma casa com 200 m² de paredes. Consultando os dados disponíveis, você verifica que um pintor demora 1h para pintar 20 m². Logo, para concluir a pintura da casa seriam necessários pelo menos 10h. É uma técnica um pouco demorada, porém mais precisa.

Estimativas de três pontos

Cálculo da duração média das atividades considerando três cenários: otimista, realista e pessimista. Se fossemos considerar o exemplo anterior (da pintura da casa) teríamos o seguinte: em um cenário realista o pintor levaria 10 dias para pintar a casa; em um cenário otimista o pintor levaria 6 dias para pintar a casa; já em um cenário pessimista, o pintor levaria 17 dias para pintar a casa.

Ao somar cenário otimista + cenário realista + cenário pessimista e dividir por 3, obtemos a estimativa de três pontos. Nesse caso, a estimativa para conclusão da pintura da casa seria de 11 horas, em vez de 10. Portanto, a estimativa de três pontos é muitas vezes tratada como um refinamento de outros tipos de estimativas.

Estimativa “bottom-up

Divisão de uma atividade em tarefas menores, sendo que a soma da duração das tarefas equivale à duração total da atividade.

Lembre-se: a escolha de uma ou mais técnicas para estimar as durações das atividades dependerá do tipo de projeto que está sendo gerenciado, da metodologia definida no plano de gerenciamento do cronograma e do tempo disponível para estimar as durações das atividades.

5. Desenvolva o cronograma

Depois de listar e sequenciar as atividades e estimar sua duração, o próximo passo é revisar criteriosamente as informações e consolidar o cronograma, com as datas planejadas de início e fim de cada atividade. Para isso é necessário:

  • Escolher um método de elaboração do cronograma (por exemplo, método do caminho crítico);
  • Inserir os dados do projeto em uma ferramenta de cronograma (como o Artia, por exemplo);
  • Consolidar o cronograma.

Para facilitar a criação de um cronograma, você pode usar um modelo de cronograma. Essa opção normalmente é utilizada em projetos que têm um ciclo de vida padrão e que tem uma sequência de tarefas comuns à maioria dos projetos, como por exemplo, projetos de desenvolvimento de software.

As ferramentas de gerenciamento de cronograma frequentemente possuem algumas opções para visualizar o cronograma de forma gráfica, com um diagrama que mostre as dependências entre as atividades, a alocação dos recursos e os marcos do projeto. Dependendo do tipo do projeto, o cronograma também pode ser apresentado de uma forma resumida, apenas com a lista de marcos.

O formato mais comumente utilizado para representar o cronograma é o gráfico de Gantt, que apresenta as atividades em um eixo vertical e as datas em um eixo horizontal, sendo que as durações das atividades são representadas por barras horizontais, conforme as datas de início e de fim das atividades.

[Clique para ampliar]

Exemplo de gráfico de Gantt no Artia
Exemplo de gráfico de Gantt no Artia

6. Controle o cronograma

Consiste em monitorar o andamento das atividades do projeto, atualizando o progresso do trabalho e gerenciando as mudanças na linha de base do cronograma. Nesse momento serão gerados os indicadores de desempenho do projeto, permitindo o seu acompanhamento e possíveis revisões no cronograma. Ao fim do projeto, deverão ser registradas as lições aprendidas, para que os erros desse projeto não sejam repetidos em projetos futuros.

Como selecionar os melhores indicadores para o meu projeto?

Dicas para utilizar o Cronograma de Atividades do Projeto

  1. Nunca deixe de atualizar o progresso de seu cronograma, afinal de contas, ter um cronograma desatualizado é a mesma coisa que não ter.
  2. Uma vez que o cronograma esteja atualizado, invista tempo analisando a tendência de progresso e definindo ações de contorno para os possíveis desvios.
  3. Não esqueça de configurar o calendário do projeto, inserindo feriados, folgas e férias.
  4. Preste muita atenção na hora de estabelecer a sequência de atividades, pois dependências erradas podem gerar um grande “buraco” no projeto e até mesmo atrasar a entrega do resultado.
  5. Não tenha atividades maiores do que 40 horas. Tarefas entre 8 e 40 horas facilitam o gerenciamento e a tomada de decisão.
  6. Utilize um software para apontar horas e controlar o tempo gasto nas atividades do cronograma. Uma ótima opção é utilizar um software com a funcionalidade de Timesheet Online, como o Artia, por exemplo.

Anotou todas as dicas para aplicar nos seus projetos? Aproveite e assista também a um de nossos webinars gratuitos em que explicamos algumas técnicas para desenvolvimento de cronogramas de projeto!

Técnicas de desenvolvimento de cronogramas de projetos

Guia PMBOK® é marca registrada do PMI (Project Management Institute).

Gerenciamento de Cronograma: o que é, qual a importância, como fazer e dicas práticas!

Você sabia que uma das maiores causas de falhas em projetos é o atraso na entrega? Por isso, é preciso ter em mente que o gerenciamento de cronograma é parte essencial do planejamento, capaz de garantir que o seu projeto não entre para a lista de iniciativas críticas ou que falharam. Acompanhe o post para entender melhor como administrar os prazos do seu projeto.

Nesse post será abordado:


Então vamos começar pelo básico:

O que é Gerenciamento de Cronograma?

Gerenciamento de Cronograma é o conjunto de processos necessários para garantir que o projeto seja entregue no prazo. Afinal, o cronograma traz uma visão geral das atividades e das relações entre elas, além de mostrar os prazos das atividades e o prazo final do projeto.

De acordo com a 6ª edição do PMBOK®, guia de boas práticas em gestão de projetos, o gerenciamento de cronograma é formado por seis processos: planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o cronograma e controlar o cronograma. Vamos explicar melhor esses processos mais para frente.

É importante lembrar que, em 2017, o PMBOK passou a chamar a área de conhecimento Gerenciamento de Tempo como Gerenciamento de Cronograma. Além disso, o processo Estimar os Recursos das Atividades, que até a 5ª edição estava na área de conhecimento Gerenciamento de Tempo, foi transferida para a área de conhecimento Gerenciamento dos Recursos.

Existem diversos fatores que tornam o gerenciamento de cronograma muito importante para o sucesso do projeto. Confira quais os principais:

Importância do Gerenciamento de Cronograma

Evita atrasos nas entregas

O gerenciamento de cronograma visa a construção do cronograma, uma importante ferramenta tanto para o gerente de projetos quanto para os demais stakeholders. Esse instrumento possibilita uma visão geral das atividades e das relações entre elas, além de mostrar quais recursos estão alocados e em quais atividades. Dessa forma, fica mais fácil identificar as atividades críticas e distribuir os recursos, evitando atrasos nas entregas do projeto.

A importância da Gestão de Stakeholders para o sucesso dos projetos

Evita custos além do esperado

Todo mundo sabe que tempo é dinheiro. Desvios no prazo do projeto sempre impactam no seu custo, atrasos normalmente deixam o projeto mais caro e antecipações geralmente requerem uso de recursos que não estavam previstos ou consomem recursos de outro projeto.  Em ambos os cenários, o impacto pode ser negativo para a organização, pois afeta seu fluxo de caixa ou gestão do orçamento.

Como o gerenciamento de cronograma evita os desvios os prazos do projeto, consequentemente ele evita também o aumento dos custos do projeto. É claro que o planejamento do cronograma também é pago pelo patrocinador, mas nada comparado aos custos de algum imprevisto ou falta de gestão.

Facilita a alocação de recursos

Faz parte do gerenciamento de cronograma a distribuição de pessoas, equipamentos e materiais entre as atividades do projeto. Durante a construção do cronograma, o gerente de projetos conseguirá perceber quais recursos estão superalocados (com trabalho além de sua capacidade) e quais devem ser remanejados para se ajustar às demandas, certificando-se que tudo está equilibrado.

Viu só? O gerenciamento de cronograma vai além de determinar prazos, passando também pela gestão das atividades e dos recursos. Mas como fazer isso de forma organizada e coesa? É o que vamos te explicar agora!

Como fazer Gerenciamento de Cronograma

Como comentado anteriormente, o Guia PMBOK define seis processos para o gerenciamento de cronograma. Descubra para que serve cada um dos processos, o que é entregue em cada um deles e quais as técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas:

1. Planejar o gerenciamento do cronograma

Consiste em desenvolver políticas, procedimentos e diretrizes sobre como o cronograma do projeto deverá ser planejado, executado e controlado. Esse processo é consolidado no plano de gerenciamento do cronograma, um documento formal ou informal com instruções gerais ou detalhadas sobre o gerenciamento do tempo do projeto.

Entregas

 

Plano de gerenciamento do cronograma

Define a metodologia e a ferramenta que serão utilizadas para elaborar o cronograma, o nível de exatidão das estimativas de tempo, as unidades de medida, como deve ser feita a atualização do cronograma, quais os limites de controle, regras para medição de desempenho, formatos de relatórios etc.

Técnicas e ferramentas

  • Opinião especializada
  • Reuniões

2. Definir as atividades

Consiste em identificar e documentar as ações que serão feitas para produzir as entregas do projeto. É nesse momento que os pacotes de trabalho identificados durante a elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) serão decompostos em atividades. Essa divisão é necessária para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

Entregas

 

Lista de atividades

Relação das atividades do cronograma e uma breve descrição delas, para que a equipe entenda minimamente o que precisa ser feito.

Atributos das atividades

Identificação dos componentes associados a cada atividade. Os atributos incluem nomes e códigos das atividades, atividades predecessoras e sucessoras, responsáveis, entre outros.

Lista de marcos

Relação de momentos significativos do projeto. Os marcos podem ser obrigatórios (exigidos no contrato) ou opcionais. Diferentemente das atividades, marcos não possuem duração.

Solicitações de mudança

Pedidos de alteração na linha de base do projeto, feitos com base na análise de variação do cronograma, nos relatórios de progressos e nos indicadores de desempenho.

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Atualizações na linha de base do cronograma e na linha de base dos custos.

Técnicas e ferramentas

  • Decomposição
  • Planejamento em ondas sucessivas
  • Opinião especializada
  • Reuniões

3. Sequenciar as atividades

Consiste em identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades, definindo uma sequência lógica do trabalho. Dar visibilidade para as interações entre as atividades é muito importante porque existem atividades que dependem de outras para serem realizadas. Com essas relações bem explícitas fica mais fácil alocar os recursos de forma equilibrada.

Conforme a relação de dependência entre as atividades podemos estabelecer suas conexões, que são as atividades predecessoras e/ou sucessoras. Isso também vale para os marcos. O sequenciamento pode ser feito manualmente ou em um software de gestão de projetos, através da definição de datas de início e término.

Entregas

 

Diagramas de rede do cronograma do projeto

Representação gráfica das relações lógicas entre as atividades do cronograma do projeto. Pode vir acompanhada de detalhes do projeto e de uma descrição da abordagem de sequência utilizada.

Atualizações no documento do projeto

Atualização da lista de atividades, atributos das atividades, lista de marcos e registro de premissas e riscos.

Identificação de riscos em projetos

Técnicas e ferramentas

  • Método do diagrama de precedência
  • Determinação por dependência
  • Antecipações e esperas
  • Software de gerenciamento de projetos

4. Estimar as durações das atividades

Consiste em estimar quanto tempo levará para concluir cada uma das atividades, considerando os recursos disponíveis. Para isso é necessário contar com a ajuda de colaboradores especializados nas atividades. Por exemplo, se você precisa estimar quanto tempo demora para construir a fundação de uma casa de 150 m², nada melhor do que perguntar para o mestre de obras, não é mesmo?

Entregas

 

Estimativas de duração

Tempo necessário para a conclusão de uma atividade, uma fase ou um projeto.

Base das estimativas

Detalhamento do método utilizado para chegar ao cálculo das estimativas de duração.

Atualizações nos documentos do projeto

Atualização da lista de atividades e seus atributos, do registro de premissas e do registro das lições aprendidas.

Técnicas e ferramentas

  • Opinião especializada
  • Estimativa análoga
  • Estimativa paramétrica
  • Estimativa de três pontos
  • Estimativa “bottom-up”
  • Análise de alternativas
  • Análise de reservas
  • Tomada de decisão
  • Reuniões

5. Desenvolver o cronograma

Revisão criteriosa do que foi elaborado nos processos anteriores, como a sequência das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma. A partir desse material será criado o modelo do cronograma do projeto, que vai conter as datas planejadas (início e fim) para a conclusão das atividades do projeto.

Entregas

 

Linha de base do cronograma

Versão aprovada de um modelo de cronograma, que é usado como base para comparar com a realidade.

Cronograma do projeto

Modelo de cronograma que apresenta a conexão de atividades com datas, durações, marcos e recursos planejados.

Dados do cronograma

Informações usadas para descrever e controlar o cronograma, que incluem marcos, atividades, atributos das atividades, documentação de premissas e restrições etc.

Calendários do projeto

Dias úteis e turnos disponíveis para as atividades agendadas.

Solicitações de mudança

Pedidos de alteração na linha de base do projeto, feitos com base na análise de variação do cronograma, nos relatórios de progressos e nos indicadores de desempenho.

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Atualização da linha de base do cronograma e do plano de gerenciamento do cronograma.

Atualizações nos documentos do projeto

Atualização dos requisitos de recursos das atividades, atributos das atividades, calendários e registros dos riscos.

Técnicas e ferramentas

 

  • Análise de rede do cronograma
  • Método do caminho crítico
  • Método da corrente crítica
  • Nivelamento de recursos
  • Estabilização de recursos
  • Análise de cenário E-Se
  • Simulação
  • Antecipações e esperas
  • Compressão e paralelismo
  • Ferramenta de cronograma

6. Controlar o cronograma

Consiste em monitorar o andamento das atividades do projeto, atualizando o progresso e o gerenciamento das mudanças na linha de base do cronograma.

Entregas

 

Informações sobre o desempenho do trabalho

Documentação e comunicação dos indicadores (VPR e IDC) às partes interessadas.

Previsões de cronograma

Estimativas de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações disponíveis no momento.

Solicitações de mudança

Pedidos de alteração na linha de base do projeto, feitos com base na análise de variação do cronograma, nos relatórios de progressos e nos indicadores de desempenho.

Como selecionar os melhores indicadores para o meu projeto?

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Atualização da linha de base do cronograma, no plano de gerenciamento de cronograma e na linha de base dos custos.

Atualizações nos documentos do projeto

Atualização dos dados do cronograma, do cronograma do projeto e do registro dos riscos.

Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Atualização das causas das variações, da ação corretiva escolhida e suas ações e de outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto.

Técnicas e ferramentas

  • Análise de valor agregado
  • Gráfico de evolução (burndown)
  • Análise de desempenho
  • Análise de tendências
  • Analise de variação
  • Análise de cenário E-Se
  • Método do caminho crítico
  • Software de gerenciamento de projetos
  • Nivelamento de recursos
  • Estabilização de recursos
  • Simulação
  • Antecipações e esperas
  • Compressão e paralelismo

Esses foram os seis processos de gerenciamento de cronograma, conforme descritos pelo PMBOK. Vale lembrar que o PMBOK é um guia de boas práticas e não uma metodologia. Portanto, os processos apresentados anteriormente podem sofrer variações conforme o tipo de projeto. Lembre-se disso, certo?

E para fechar com chave de ouro, confira nossa lista com 10 dicas valiosas para você garantir o melhor desempenho possível para o seu projeto no que se refere ao cronograma!

10 dicas para melhorar o Gerenciamento de Cronograma:

  1. Antes de estimar os prazos, entenda bem qual o escopo do projeto.
  2. Trabalhe com prazos realistas: elimine os prazos impossíveis!
  3. Discuta os prazos com a equipe do projeto e com os clientes.
  4. Fique atento a fatores externos ao projeto que podem influenciá-lo, como cultura da empresa, necessidades fisiológicas das pessoas, datas comemorativas, feriados, riscos, atividades que passam por um processo de criatividade e inspiração etc.
  5. Leve em consideração a disponibilidade real das pessoas.
  6. Lembre-se que o gerenciamento de tempo em projetos é um planejamento e, portanto, pode mudar conforme o andamento dos trabalhos.
  7. Baseie-se em projetos anteriores que sejam semelhantes.
  8. Alinhe o cronograma do projeto com a equipe continuamente.
  9. Estabeleça uma ordem lógica de realização das atividades e deixe claro as relações entre elas.
  10. Leve em consideração a flexibilidade do projeto em caso de mudanças.

E aí, conseguiu memorizar todas as dicas? Se você quer aprender um pouco mais das técnicas de gerenciamento de tempo que mencionamos anteriormente, assista ao nosso webinar gratuito sobre técnicas para desenvolvimento de cronograma. Bom vídeo!

Técnicas de desenvolvimento de cronogramas de projetos

Guia PMBOK® é marca registrada do PMI (Project Management Institute).

Gerenciamento de Custos em Projetos: o que é, qual a importância, como fazer e dicas práticas

Já chegou ao final de um projeto e as contas simplesmente não fecharam? Saiba que você certamente não é o único, afinal, o estouro do orçamento é apontado como uma das maiores causas de falhas em projetos. Nesse sentido, o gerenciamento de custos em projetos é uma prática essencial para garantir que os custos não ultrapassem o orçamento estipulado, mesmo em caso de imprevistos.

Neste post você vai aprender:


Vamos começar pelo básico:

O que é Gerenciamento de Custos em Projetos?

Gerenciamento de Custos em Projetos é um conjunto de processos que tem por objetivo garantir que o projeto seja entregue dentro do orçamento aprovado. Dessa forma, é possível conciliar os recursos financeiros que o projeto precisa para ser concluído e aqueles que o patrocinador realmente pode ou está disposto a pagar.

É importante ressaltar que os processos de gerenciamento de custos em projetos podem, inclusive, se sobrepor aos processos de gerenciamento de escopo, cronograma, qualidade, recursos, comunicação, riscos etc. Dessa forma, se o orçamento for a principal restrição sinalizada pelo patrocinador do projeto, os demais pontos devem se adequar ao orçamento disponibilizado.

Além dos custos com recursos humanos e materiais, o gerenciamento de custos também considera as consequências de investir mais ou menos nesses recursos. Por exemplo, se os custos com planejamento de produto forem reduzidos, isso pode acarretar em falhas operacionais do produto, que provavelmente só serão descobertas no meio do projeto.

Conforme a 6ª edição do Guia PMBOK®, os processos de gerenciamento de custos em projetos incluem:

  • Planejar o gerenciamento dos custos;
  • Estimar os custos;
  • Determinar o orçamento;
  • Controlar os custos.

Falaremos sobre cada um desses processos mais para frente. Agora vamos nos concentrar em compreender por que o gerenciamento de custos é tão importante. Afinal, se você não conseguir perceber o valor dessa prática, provavelmente também não compreenderá a necessidade dos processos citados anteriormente.

Você possui um gerenciamento de custos bem estruturado na sua empresa?

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Importância do Gerenciamento de Custos em Projetos

Você já parou para pensar que mesmo que um projeto consiga ser entregue dentro do escopo, qualidade e prazo solicitados, se ele ultrapassar o orçamento ainda assim será malvisto pela diretoria?

É isso mesmo, afinal, ninguém gosta de perder dinheiro ou gastá-lo no momento inadequado! Mas é aí que entra o tal do gerenciamento de custos em projetos. Quanto mais cedo os custos financeiros de cada recurso (humano ou material) forem calculados, melhor para o projeto.

O gerenciamento de custos traz uma forma estruturada para planejar, estimar, determinar e controlar os custos. Dessa forma, garante que nenhuma etapa seja esquecida e proporciona a elaboração de um orçamento mais próximo da realidade. Lembre-se que o orçamento é um instrumento que serve para ajudar e, portanto, não pode ser visto como mais um documento que o gerente de projetos é obrigado a entregar.

Outra vantagem de fazer gerenciamento de custos em projetos é ter a visão do custo de cada atividade do projeto aos cofres do patrocinador. Dessa forma, é possível comprovar os gastos e justificar o porquê foi investido dinheiro em determinados recursos. Além disso, esse controle permite que, ao final do projeto, o gerente de projetos faça um levantamento das lições aprendidas referente a gestão de custos, para que possa utilizar na elaboração dos documentos orçamentários nos próximos projetos, buscando ser mais assertivo.

Acho que já deu para entender, não é mesmo? Mas como fazer gerenciamento de custos em projetos? Continue acompanhando e descubra!

gerenciamento de custos em projetos

Como fazer Gerenciamento de Custos em Projetos

Como comentamos anteriormente, em sua 6ª edição o Guia PMBOK elenca 4 processos de gerenciamento de custos em projetos. São eles:

1. Planejar o gerenciamento dos custos

Consiste em determinar como o gerenciamento de custos será feito. Isso inclui a escolha da metodologia e a elaboração de diretrizes sobre a mensuração dos custos do projeto. Essas diretrizes servem para padronizar unidades de medida, níveis de precisão e exatidão, regras para medição de desempenho etc.

1.1 Entregas do processo

1.1.1 Plano de gerenciamento de custos

Componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve os processos de gerenciamento de custos e as ferramentas e técnicas desses processos.

1.2 Técnicas e ferramentas

  • Opinião especializada;
  • Análise de dados;
  • Reuniões.

2. Estimar os custos

Consiste em prever os custos aproximados para a execução de um projeto, baseando-se nas informações disponíveis no momento. Isso inclui a análise de alternativas (comprar vs. fazer, alugar vs. comprar etc.) e o compartilhamento de recursos para otimizar custos (por exemplo, dividir um equipamento que também está sendo usado em outro projeto). O processo de estimar custos pode ser realizado várias vezes durante o projeto, conforme necessário.

2.1 Entregas do processo

2.1.1 Estimativa de custos

Previsão dos custos necessários para a execução de um projeto. Inclui também a previsão das reservas necessárias em caso de imprevistos: reservas de contingência para riscos identificados e reservas gerenciais para trabalho não planejado.

2.1.2 Bases das estimativas

Detalhes adicionais sobre as estimativas de custos, que podem incluir: premissas, restrições, riscos etc.

2.1.3 Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações do registro de premissas, do registro das lições aprendidas e do registro dos riscos.

2.2 Técnicas e ferramentas

  • Opinião especializada;
  • Estimativa análoga;
  • Estimativa paramétrica;
  • Estimativa “bottom-up”;
  • Estimativa de três pontos;
  • Análise de alternativas;
  • Análise de reservas;
  • Custo da qualidade;
  • Softwares de gerenciamento de projetos;
  • Votação.

3. Determinar o orçamento

Consiste em estabelecer a linha de base dos custos, isto é, a representação de um orçamento aprovado. A determinação do orçamento pode ser feita com base nas atividades individuais (definidas no cronograma) ou nos pacotes de trabalho (definidas na EAP). Sem uma linha de base dos custos não é possível monitorar e controlar os custos do projeto. Vale lembrar que mudanças na linha de base dos custos só podem ser feitas por meio de pedidos formais, através de uma solicitação de mudança.

Os processos de estimar os custos e determinar o orçamento normalmente são feitos juntos, especialmente em projetos menores. Contudo, as ferramentas utilizadas em cada um deles são diferentes, como você verá logo mais.

3.1 Entregas do processo

3.1.1 Linha de base dos custos

Versão aprovada do orçamento, sem incluir as reservas gerenciais, isto é, as verbas retidas para cobrir riscos que não foram mapeados.

3.1.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto

Soma entre os gastos projetados na linha de base de custos e as reservas gerenciais, com indicação da fonte de cada recurso.

3.1.3 Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações nas estimativas de custos, no cronograma do projeto e no registro de riscos.

3.2 Técnicas e ferramentas

  • Opinião especializada;
  • Agregação de custos;
  • Análise de reservas;
  • Revisão de informações históricas;
  • Reconciliação dos limites dos recursos financeiros;
  • Financiamento.

4. Controlar os custos

Consiste em monitorar o andamento do projeto, comparando os custos previstos no orçamento com os custos reais do projeto, ao longo do tempo. Caso esses dois números não estejam batendo, o gerente de projetos deve tomar ações para evitar que o orçamento seja extrapolado.

O processo de controlar os custos também inclui a atualização do orçamento e a gestão das mudanças. Toda mudança no projeto, autorizada ou não, deve ser comunicada aos stakeholders (partes interessadas). Assim é garantido o alinhamento entre as expectativas do que será entregue e o que está realmente planejado, bem como os impactos das solicitações de mudança aprovadas ou reprovadas.

A importância da Gestão de Stakeholders para o sucesso dos projetos

4.1 Entregas do processo

4.1.1 Informações sobre o desempenho do trabalho

Documentação de como o trabalho está sendo realizado em comparação ao que foi planejado na linha de base dos custos.

4.1.2 Previsões de custos

Cálculo do ENT (Estimativa no Término) e comunicação desse indicador aos stakeholders.

4.1.3 Solicitações de mudança

Pedidos formais para realização de alterações no projeto.

4.1.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Atualizações no plano de gerenciamento de custos, na linha de base dos custos e na linha de base da medição do desempenho.

4.1.5 Atualizações de documentos do projeto

Atualizações no registro de premissas, na base das estimativas, nas estimativas de custos, no registro de lições aprendidas e no registro dos riscos.

4.2 Técnicas e ferramentas

  • Opinião especializada;
  • Análise de valor agregado;
  • Análise de variação;
  • Análise de tendências;
  • Análise de reservas;
  • Índice de desempenho para término (IDPT);
  • Software de gerenciamento de projetos.

Resumindo…

Processos de gerenciamento de custos em projetos


Já deu para ter uma noção de como fazer gerenciamento de custos em projetos, não é mesmo? Confira agora algumas dicas práticas para garantir que o seu projeto realmente vai respeitar os custos acordados com o patrocinador:

Dicas para manter o projeto dentro do orçamento

1. Faça revisões periódicas no orçamento

O orçamento é um documento dinâmico e, portanto, deve ser atualizado de acordo com as informações disponíveis sobre o projeto. Essa prática de revisitar o orçamento constantemente assegura que ele seja o mais realista possível e, dessa forma, consiga cumprir sua função de antecipar os custos do projeto com fidelidade.

2. Fique de olho no escopo do projeto

Um escopo desconhecido, mal definido ou excessivamente otimista também pode deixar o projeto mais caro. Se o gerente de projetos não sabe exatamente qual o trabalho necessário para executar o projeto fica difícil fazer estimativas assertivas, concorda? Portanto, vale a pena investir tempo e dinheiro planejando um bom processo de gerenciamento de escopo.

Outro ponto importante é ficar de olho nas mudanças do projeto, assegurando que só sejam feitas as mudanças que foram autorizadas, além de ter o cuidado de garantir que a solicitação de mudança seja realmente necessária naquele momento do projeto.

Você precisa se perguntar: o que vai acontecer se eu entregar o projeto sem essa mudança que foi identificada nesse momento? Lembre-se que solicitações de mudança geram retrabalhos que, por sua vez, geram custos irrecuperáveis. Então, uma solicitação de mudança só deverá ser aprovada se o resultado que será obtido com ela é maior que o seu custo.

Escopo de projeto - Qual o nível e detalhe ideal?

3. Comunique os custos para a equipe do projeto

Muitas vezes informações a respeito dos custos do projeto não chegam até à equipe do projeto, seja por falta de tempo ou por descuido. Contudo, é fundamental que o gerente de projetos comunique essas informações para a sua equipe, afinal, transparência gera conscientização. Uma vez que o time sabe como está o andamento dos custos do projeto, maiores são as chances de ele se comprometer em manter o orçamento.

Se mesmo com essas dicas você sentir que o seu projeto não está andando conforme o esperado, talvez seja hora de chamar reforços. Assista ao nosso webinar gratuito e saiba como explicar para o seu diretor que um projeto crítico precisa de ajuda especializada! Aproveite também para dar uma olhada no nosso post completo sobre gestão de projetos.

Como explicar para o seu diretor que o projeto precisa de ajuda profissional

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