O que faz um gerente de projetos e quais as competências necessárias para se tornar um?

Por trás de um projeto de sucesso, normalmente há um competente gerente de projetos. Esse profissional tem um papel muito importante na condução de iniciativas e não é à toa que as empresas têm procurado cada vez mais por ele. Mas você sabe quais as responsabilidades de um gerente de projetos? Continue acompanhando este post, em que iremos esclarecer essas e outras dúvidas.

O que é e o que faz um gerente de projetos?

Um gerente de projetos é um profissional que planeja e coordena a execução dos projetos de uma ou mais entidades, que podem ser empresas, associações filantrópicas, órgãos governamentais etc. Aqui neste post vamos focar mais no cotidiano dos gerentes de projetos que trabalham em empresas com fins lucrativos, mas saiba que muito do que iremos falar aqui também é aplicável a outros espaços de trabalho.

De forma geral, o gerente de projetos possui um papel estratégico, pois aumenta o valor agregado de uma iniciativa, já que possui uma visão integrada dos trabalhos. Justamente por ser conhecedor de todos os elos do projeto, o gerente de projetos é a melhor pessoa para avaliar o melhor caminho a ser seguido e apoiar as tomadas de decisões. Portanto, é quem consegue amarrar eventuais pontas soltas. É comum que os gerentes de projetos conduzam iniciativas de diferentes naturezas, às vezes até mais de uma ao mesmo tempo, dependendo do tamanho e da complexidade.

Conforme o PMI (Project Management Institute), entidade internacional que é referência em gestão de projetos, os gerentes de projetos são agentes de mudanças e precisam inspirar um sentimento de propósito nas pessoas.

Para se ter uma ideia, esse profissional pode ser comparado a um grande maestro, responsável por coordenar todos os recursos e elementos do projeto, a fim de manter a harmonia da orquestra que, no caso, representa a gestão da iniciativa. Assim como um maestro, não é esperado que o gerente de projetos faça tudo sozinho ou domine todas as áreas do projeto com profundidade. No entanto, ele precisa ter a expertise necessária para se antecipar aos riscos e perceber quando algo não vai bem, buscando saídas para manter a orquestra no ritmo.

Funções do gerente de projetos

São funções do gerente de projetos assegurar que o projeto fique dentro do escopo, do custo e do prazo acordados, monitorar os indicadores dos projetos, obter, selecionar e adquirir recursos humanos, financeiros e materiais, coordenar as partes interessadas, gerenciar conflitos, comunicar decisões e resultados, assegurar a aplicação da metodologia de gestão de projetos mais coerente e adequada para o contexto do projeto e o momento da empresa, receber, avaliar e executar solicitações de mudanças, entre outras.

Vale lembrar que, assim como em outras profissões, o gerente de projetos também possui uma perspectiva de crescimento. Além da possibilidade de assumir projetos de maior complexidade, também é possível evoluir para um gerente de programas, que cuida de projetos cujos resultados estão relacionados, e tornar-se um gerente de portfólio de projetos, que ajuda a priorizar os projetos e programas de uma organização.

Para você, qual a principal competência que um gerente de projetos deve ter?

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Como se tornar um gerente de projetos?

Não há uma formação específica para o profissional de gestão de projetos. Pessoas de diferentes áreas — como finanças, tecnologia da informação, engenharia e gestão de pessoas — podem assumir essa função. Existe muita gente competente com diferentes cursos superiores e capacitações.

Caso você esteja pensando em se tornar um gerente de projetos, pode fazer um MBA na área e/ou tirar a certificação PMP®, que é uma espécie de título que os profissionais com conhecimento e prática em gestão de projetos recebem, após comprovarem que estão aptos por meio de uma prova e requisições de documentos, aplicadas pelo PMI e seus parceiros.

O papel do gerente de projetos pode ser modificado de acordo com a organização e o tipo de projeto que está sendo conduzido, mas de forma geral, existem competências que são comuns a todos os bons gerentes de projetos. Vamos descobrir quais são elas?

5 competências necessárias para ser um bom gerente de projetos

Um gerente de projetos precisa ter algumas competências para conseguir desempenhar bem suas funções. Confira uma lista com as principais delas.

1. Liderança

A liderança é a capacidade de executar através dos outros. Um gerente de projetos age como um facilitador do trabalho do projeto. Ao contrário de um chefe, um líder não manda, ele conquista a confiança e motiva as pessoas em prol de resultados. A liderança é uma competência necessária para posicionar o gerente de projetos como uma pessoa visionária, capaz de indicar o melhor o caminho para gerar as entregas da iniciativa.

Um bom líder é capaz de extrair o que há de melhor em cada pessoa, se comunicar adequadamente, simplificar atividades complexas, elevar o ânimo da equipe e disseminar os resultados, sejam eles bons ou ruins. Para isso ele pode utilizar ferramentas de colaboração, como reuniões, sessões de cocriação e softwares de gestão de projetos, por exemplo, que ajudam a criar uma sinergia entre as pessoas.

Estilos de Liderança: descubra qual é o perfil do líder que gera resultados

2. Comunicação

A comunicação é um elemento essencial da gestão de projetos, que deve permear a condução do projeto durante todo o seu ciclo de vida. Estima-se que 90% do tempo do gerente de projetos, durante a execução de uma iniciativa, está relacionado à comunicação. O gerente de projetos precisa se comunicar bem para conseguir transmitir as mensagens necessárias para a compreensão do trabalho do projeto.

Além disso, deve ter cuidado com as palavras, estabelecendo o melhor tipo de comunicação para cada parte interessada no projeto. Esses são os chamados feedbacks personalizados. Um gerente de projetos que se comunica bem é aquele que é facilmente entendido por todas as partes interessadas, pois sabe quais as melhores estratégias de comunicação para atingir diferentes públicos. Confira nosso post sobre gerenciamento da comunicação e entenda melhor como informar os stakeholders do seu projeto.

3. Negociação

Cada vez que o gerente de projetos estabelece um acordo com a sua equipe, o cliente, o patrocinador ou qualquer outro stakeholder, está usando suas habilidades de negociação para convencer e persuadir através do diálogo.

Assim, um gerente de projetos deve saber conduzir negociações com a habilidade necessária para chegar a acordos realistas e benéficos para o resultado do projeto. Aliás, tudo o que o gerente de projetos faz envolve negociação em alguma medida: ele negocia o escopo, o prazo do projeto, custos, prioridades, recursos, aquisições etc. Para ser um bom negociador você deve exercitar a sua capacidade de escuta, síntese e argumentação.

4. Agilidade

Outra característica fundamental em um gerente de projetos é a capacidade de responder rapidamente às mudanças. O ambiente dos projetos é muito dinâmico, portanto, o gerente de projetos precisa saber se posicionar em situações de alta pressão e elevado nível de estresse. Uma das coisas que tornam os líderes mais ágeis é a revisão e o compartilhamento das lições aprendidas de um projeto.

Como a gestão de projetos não é uma ciência exata, muitas vezes precisamos testar algumas práticas para saber o que funciona e o que não funciona em determinados tipos de projetos, sem ignorar as características e a cultura das organizações. Logo, uma forma de ser mais ágil nas decisões é estar antenado às lições aprendidas, copiando o exemplo de práticas de outros projetos já testados anteriormente.

5. Conhecimento em gestão de projetos

Como o ambiente de projetos é altamente flexível, é preciso estar sempre atualizando os conhecimentos aprendidos, pois eles ajudam na escolha da ferramenta certa para cada necessidade. Você pode fazer isso na educação formal, com cursos de graduação e pós-graduação, e na educação informal, por meio de palestras, treinamentos, workshops etc. O importante mesmo é não deixar de acompanhar as novidades e as pesquisas, além de estar por dentro das boas práticas de gestão de projetos e novas ferramentas que apoiem esse trabalho.

Ah, e caso você precise acelerar um projeto, mas não consiga se dedicar exclusivamente a ele, não pense duas vezes antes de pedir ajuda, seja para profissionais mais experientes da sua organização ou consultorias externas especializadas em gestão de projetos.

E aí, conseguiu identificar quais competências você tem e quais precisa desenvolver? Aproveite e assista ao nosso webinar gratuito sobre o que as empresas esperam de um bom gerente de projetos e confira dicas extras para se aperfeiçoar ainda mais!

O que as empresas esperam de um bom gerente de projetos

Certificação PMP® é marca registrada do PMI (Project Management Institute).

Matriz de priorização: como organizar e selecionar projetos, processos e chamados em 6 passos

Você se sente perdido e vive apagando incêndios na empresa em que trabalha? Quando há muita coisa para fazer, é comum que a gente fique com a falsa sensação de que tudo é importante. Contudo, o tempo é um recurso limitado. Portanto, é preciso selecionar o que será feito primeiro. Para ajudar a embasar essa tomada de decisão, você pode utilizar uma matriz de priorização. É sobre isso que vamos falar hoje. Acompanhe para aprender:


Pegue seu café e boa leitura!

O que é uma matriz de priorização?

Uma matriz de priorização é uma ferramenta que ajuda a ordenar projetos, processos, chamados e qualquer coisa que você queira, identificando o que é mais importante com base em critérios claros e relevantes. Normalmente, uma matriz de priorização assume o formato de tabela, gráfico ou quadrante. Mas não há certo ou errado, tudo depende de como você prefere visualizar as informações.

O principal benefício de começar a utilizar uma matriz de priorização é acelerar a obtenção de resultados, justamente por dar prioridade às iniciativas certas, de maior relevância à organização. Além disso, uma vez que você tenha uma lista de prioridades em mãos, você perderá menos tempo planejando o que fazer e passará a dedicar mais tempo colocando a mão na massa.

Um efeito colateral com essa organização dos trabalhos é dar visibilidade de quando cada demanda será “atacada”. Com isso, as partes interessadas conseguem avaliar melhor se os prazos previstos podem trazer algum prejuízo, podendo negociar mudança de ordem, de uma forma mais estruturada e consciente.

O funcionamento de uma matriz de priorização é quase sempre o mesmo. O que muda são os critérios levados em consideração em cada análise. Confira um passo a passo de como usar essa ferramenta corretamente.

Como usar uma matriz de priorização em 6 passos

1. Liste o que precisa ser priorizado

A primeira coisa que você precisa fazer se quiser usar uma matriz de priorização é definir aquilo que você quer priorizar. Questione-se: são projetos, processos, chamados ou outros itens? Se forem muitos projetos, por exemplo, quais iniciativas devem entrar no esforço de priorização?

Ao montar uma lista, você mesmo sem querer já está pré-selecionando um pouco do trabalho, o que ajuda bastante se você tiver um grande volume de coisas para fazer. Importante: separe as demandas por categoria. Nada de priorizar projetos e processos em uma única lista, afinal, são coisas diferentes, que merecem tratamentos diferentes.

2. Enumere critérios de seleção

O segundo passo para montar a sua matriz de priorização é estabelecer as condições que serão levadas em consideração na hora de selecionar as demandas. Alguns critérios frequentemente usados são: gravidade, urgência, tendência, benefício, abrangência, satisfação do cliente, investimento, operacionalidade, obrigatoriedade legal, probabilidade de sucesso, entre outros. Vamos detalhar mais cada um deles quando te apresentarmos as matrizes de priorização.

3. Atribua uma pontuação para cada critério de seleção

Se você seguiu o passo a passo até aqui, provavelmente está com uma lista de demandas e uma lista de critérios aí na sua mesa, não é mesmo? O seu desafio agora é atribuir pontuações para cada critério de seleção escolhido, de acordo com cada demanda.

Por exemplo: se você estiver utilizando os critérios de gravidade, urgência e tendência e uma de suas demandas for um projeto de desenvolvimento de produto, você poderia atribuir as notas quatro, três e dois para os critérios, respectivamente. Normalmente, utilizamos uma escala que vai de um a cinco. Na medida do possível, tente dar exemplos que representem cada uma das notas, isso vai ajudar no momento em que você for pontuar cada item da sua lista para chegar no ranking de prioridade.

Ah, é interessante que você não faça isso sozinho. Peça a ajuda do seu time e demais partes interessadas envolvidas nas demandas! Muitas vezes, pode acontecer de você estar com o olhar “míope” sobre a gestão dos processos, projetos, chamados ou qualquer coisa que você esteja priorizando. Com a priorização colaborativa, o risco de fazer uma priorização muito unilateral, fora da realidade da empresa, é bem menor!

4. Monte uma tabela com as informações

Depois que você tiver em mãos a lista de demandas e os critérios que serão utilizados para priorizá-la, bem como as pontuações para cada critério por demanda, é recomendável que você os organize de uma forma visual, para facilitar os próximos passos. A forma mais fácil de fazer isso é por meio de uma tabela. As linhas devem conter as demandas e as colunas os critérios. Então, basta preencher com as notas que cada demanda tirou em cada critério.

5. Associe as pontuações de cada demanda

Para montar a sua matriz de priorização, provavelmente você utilizou pelo menos dois critérios. Se uma determinada demanda recebeu nota dois em um critério e nota cinco em outro, o que isso quer dizer exatamente? Como montar um ranking a partir disso? Por isso temos esta etapa, em que você precisará associar de alguma forma as pontuações de cada demanda. Você pode somar, multiplicar e às vezes até dividir.

A forma como você vai associar as pontuações dependerá muito do método utilizado. Se você estiver trabalhando com a matriz GUT, precisará multiplicar os números. No caso da matriz BASICO, você deverá somar. Já se você estiver trabalhando com a matriz RICE, precisará multiplicar e dividir. Depois de fazer essas associações você terá apenas um número atribuído para cada demanda, o que nos leva ao próximo passo.

6. Monte o ranking das demandas

Agora chegou a hora de ordenar a lista de demandas conforme as pontuações obtidas, do maior número para o menor número. No caso de algumas demandas ficarem com a mesma pontuação, você precisará olhar outros critérios relacionados ao negócio para poder desempatar o jogo.

Algumas matrizes de priorização não trabalham diretamente com ranking, mas com sugestões de ações que podem ser feitas dependendo de qual quadrante de um gráfico cartesiano (com dois eixos) a demanda se encaixa. Isso ficará mais claro quando estivermos comentando sobre cada ferramenta de priorização especificamente.

Uma prática comum é ter o ranking calculado e o ranking forçado. O ranking calculado é a nota gerada a partir do cálculo dos critérios de cada item da lista. Já o ranking forçado é a revisão da nota calculada, feita por um comitê, que pode decidir ajustar a sequência dos itens.

É importante destacar que isso deve ser feito mediante uma justificativa e de comum acordo com os grupos. Essa justificativa deve ficar registrada na própria matriz, esclarecendo quais foram as razões de optar não seguir a sequência calculada.

Priorização de Portfólio de Projetos com Foco em Resultados

Agora que você já sabe mais ou menos como funciona uma matriz de priorização, confira os principais modelos e como eles funcionam.

Quais as principais matrizes de priorização?

1. Matriz GUT

A matriz GUT considera os critérios de gravidade, urgência e tendência na análise das demandas. Esses critérios variam em uma escala de 1 a 5 e a pontuação de cada um deles deve ser multiplicada para resultar no GUT (score final). Portanto, na matriz GUT a pontuação mínima é de 1 ponto e a pontuação máxima é de 125 pontos.

A gravidade mede o impacto da demanda no todo e está relacionada aos efeitos que podem surgir ao longo do tempo caso a demanda não seja atendida. A urgência mede o tempo: quanto menos tempo disponível para realizar uma demanda, mais urgente ela é e vice-versa. A tendência mede a probabilidade de crescimento de um problema caso a demanda não seja realizada. Você precisa se perguntar: se eu não resolver isso hoje, com qual intensidade a situação vai piorar? A imagem abaixo sintetiza bem o que é a matriz GUT:

Critérios de priorização - Matriz GUT

Ficou interessado em testar a matriz GUT? Baixe gratuitamente a nossa matriz GUT em Excel, planilha que faz os cálculos automaticamente!

Matriz GUT Excel

2. Matriz BASICO

A matriz BASICO considera seis critérios: benefício para a organização, abrangência dos resultados, satisfação do cliente interno, investimento requerido, cliente externo satisfeito e operacionalidade simples. Em cada um deles, respectivamente, você precisa se perguntar:

  • Quais as vantagens de atender a essa demanda?
  • Quantas pessoas serão afetadas por essa demanda?
  • Essa demanda pode impactar na experiência dos colaboradores?
  • Qual o orçamento necessário para atender à demanda?
  • Essa demanda pode impactar na experiência do consumidor?
  • É uma demanda fácil de ser executada?


Assim como na matriz GUT, na matriz BASICO cada critério pode receber uma pontuação de 1 a 5. A diferença é que em vez de multiplicar, somamos os valores.

3. Matriz RICE

A matriz RICE leva em consideração quatro critérios de priorização: reach, que é o número de pessoas que serão afetadas pela demanda; impact, que é o grau de impacto da demanda (massivo = 3, grande = 2, médio = 1, baixo = 0,5 e mínimo = 0,25); confidence, que é o nível de confiança no resultado (alto = 100%, médio = 80%, baixo = 50% e mínimo = 20%); e effort, que é o tempo necessário para realizar a demanda.

Após atribuir a pontuação a cada um desses critérios é preciso multiplicar reach, impact e confidence para depois dividir este resultado pelo effort. Então, se você tiver um projeto que vai envolver 200 pessoas durante 6 meses, com impacto grande na organização e nível de confiança baixo por parte da diretoria, o cálculo do RICE seria feito da seguinte forma:

RICE = (Reach * Impact * Confidence) / Effort
RICE = (200 * 2 * 50/100) / 6
RICE = (200 * 2 * 0,5) / 6
RICE = 200 / 6
RICE = 33,33

4. Matriz 4×4

A matriz 4×4 leva em consideração dois critérios, que podem ser escolhidos por quem estiver montando a matriz. Normalmente as pessoas utilizam custo-benefício, urgência e importância, esforço e impacto. Para cada um dos dois critérios é normal que sejam atribuídas notas de 1 a 4. Com base nisso, é possível montar um gráfico cartesiano e até quadrantes com sugestões de ações a serem tomadas, como na figura abaixo, que ilustra uma matriz 4×4 de custo-benefício.

Matriz de custo-benefício

Então, por exemplo, uma demanda que tiver 3 de benefício e 1 de custo precisa ser realizada imediatamente, ao passo que uma demanda que tiver 2 de benefício e 4 de custo deve ser ignorada ou arquivada, pois será um investimento injustificável.

Conseguiu entender um pouco sobre matriz de priorização? Vale lembrar que priorizar é deixar de fazer uma coisa para fazer outra, mais importante. Portanto, você precisará revisar a lista de tempos em tempos ou aumentar a capacidade do time!

Continue se aprofundando no assunto: assista ao nosso webinar gratuito e entenda com detalhes como utilizar cada uma das ferramentas de priorização de iniciativas explicadas anteriormente!

3 ferramentas para priorização de iniciativas que podem mudar a sua vida

Ética em gestão de projetos: qual a visão do PMI?

Em iniciativas complexas, é natural que os gerentes de projetos precisem tomar decisões difíceis. Dependendo da gravidade da situação, até mesmo a conduta desse profissional pode ser colocada em xeque. Mas como saber se você está agindo da forma certa? Neste post vamos falar de ética em gestão de projetos, com base no código de ética do PMI, uma das entidades mais reconhecidas na área.

Vamos começar com um conceito básico:

O que é ética?

A palavra ética tem origem no grego “ethos”, que significa modo de ser. Portanto, a ética é o estudo da conduta humana que, por sua vez, é orientada por um conjunto de valores. Passa pelo estudo da ética o questionamento do que é certo e o que é errado, e quais as consequências dessas ações.

Cada um possui sua própria versão do que é bom e o que é ruim. Aquilo que uma pessoa considera comportamento ético pode não fazer sentido para outra pessoa. As interpretações variam e podem mudar ao longo do tempo, de acordo com as condições individuais, culturais, históricas, sociais e por aí vai.

Pensando nisso, o PMI (Project Management Institute) criou um Código de Ética e Conduta Profissional para orientar as atitudes dos profissionais de gerenciamento de projetos. Vamos falar mais sobre isso a seguir.

Ética em gestão de projetos: o que diz o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI

O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI é um documento que contém os valores e as normas de conduta ética estabelecidas pela comunidade global de gerenciamento de projetos do Project Management Institute. A primeira versão do código foi criada no final da década de 80, pelo Grupo de Ética, Padrões e Certificação do PMI.

O documento citado descreve comportamentos esperados do gerente de projetos e se aplica tanto para membros quanto para não membros do PMI. Entre os não membros é possível incluir: pessoas que possuem uma certificação do PMI, pessoas que desejam iniciar o processo de certificação do PMI e pessoas que trabalham como voluntários no PMI. Ah, vale lembrar que a ética é um dos temas que caem na prova para certificação PMP.

O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI traz quatro valores norteadores: responsabilidade, respeito, justiça e honestidade, sendo que cada um deles traz padrões desejáveis e padrões obrigatórios. Profissionais que não respeitarem o código de ética estão sujeitos a medidas disciplinares por parte do comitê de revisão de ética do PMI, podendo, inclusive, perder sua certificação.

Ao contrário do que possa parecer, os padrões desejáveis não são opcionais. Eles são as expectativas sobre o comportamento do profissional de gerenciamento de projetos, que deve se esforçar para manter a conduta definida no código de ética. Já os padrões obrigatórios definem requisitos firmes e limitam ou proíbem alguns comportamentos. É importante lembrar que é responsabilidade de cada um seguir o código de ética, independentemente da reciprocidade.

Para continuar aprendendo sobre ética em gestão de projetos, confira um resumo sobre cada um dos valores e seus respectivos padrões desejáveis e obrigatórios a seguir.

Valores do Código de Ética e Conduta Profissional do PMI

1. Responsabilidade

De acordo com o documento do PMI, responsabilidade é a “obrigação de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou não, pelas ações realizadas ou não, e pelas consequências resultantes”. Na prática, isso significa responder pelas suas atitudes, o que exige que o gerente de projetos avalie os impactos de suas decisões, se estão alinhadas com os interesses da sociedade, antes de dar qualquer encaminhamento.

Padrões desejáveis

Levar em consideração o interesse coletivo ao tomar decisões, aceitar somente o trabalho compatível com as suas qualificações, cumprir o que promete, assumir a responsabilidade por erros e omissões, proteger informações confidenciais e cobrar que outras pessoas cumpram o código.

Padrões obrigatórios

Conhecer e apoiar as normas de conduta ética e comunicar condutas antiéticas ou ilegais à gerência apropriada e, se necessário, às pessoas afetadas pela conduta. Algumas implicações dos padrões obrigatórios são não se envolver em nenhum comportamento ilegal, respeitar a propriedade alheia, inclusive intelectual, não se envolver em calúnia ou difamação etc.

2. Respeito

No código de ética do PMI, respeito é a “obrigação de mostrar uma consideração elevada por nós mesmos, por outras pessoas e pelos recursos confiados a nós”. O respeito é um valor que estimula a cooperação mútua, pois quando as pessoas respeitam as suas diferenças elas também confiam mais umas nas outras e aumentam seu desempenho.

Padrões desejáveis

Evitar comportamentos que possam ser considerados desrespeitosos, procurar entender pontos de vistas diferentes, abordar diretamente pessoas com as quais tem conflitos ou discordâncias, agir de forma profissional.

Padrões obrigatórios

Negociar de boa-fé, não influenciar decisões de outras pessoas visando um benefício pessoal, não agir de maneira abusiva, respeitar os direitos de propriedade de terceiros.

3. Justiça

Segundo o PMI, justiça é a “obrigação de tomar decisões e agir de forma imparcial e objetiva”. Embora a imparcialidade seja inatingível em sua forma absoluta, é preciso chegar o mais próximo possível de uma conduta isenta de interesse próprio, preconceito e favoritismo.

Padrões desejáveis

Ser transparente ao tomar decisões, reexaminar a sua imparcialidade e objetividade e corrigir a postura quando necessário, fornecer acesso às informações, oportunizar candidatos qualificados igualmente.

Aqui cabe chamar a atenção para os conflitos de interesse, que são um dos problemas mais apontados pelos profissionais de gerenciamento de projetos do mundo todo. É preciso reconhecer quando se está em uma posição em que você tem lealdades concorrentes ou interesses em potencial, que desvirtuam do objetivo primário de uma ação.

Um conflito de interesses ocorre quando estamos em uma posição de influenciar decisões ou outros resultados em nome de uma parte, quando tais decisões ou resultados poderiam afetar outras partes com quem temos lealdades concorrentes.

Por exemplo: imagine que em um projeto para a implantação de um CRM, a gerente de marketing queira implantar várias customizações para conseguir organizar melhor os contatos. Já o gerente de tecnologia da informação discorda desse posicionamento e quer evitar ao máximo realizar modificações no software, a fim de evitar dor de cabeça no futuro. Quem poderia desempatar esse jogo seria o gerente do projeto, contudo, se esse profissional for irmão da gerente de marketing, por exemplo, há um conflito de interesses.

Padrões obrigatórios

Resolver conflitos de interesses de forma proativa. Ao perceber-se envolvido em um conflito de interesses, afastar-se do processo decisório e não tentar influenciar os resultados. É importante destacar também que é inaceitável tomar ações que demonstrem práticas preconceituosas ou que favoreçam algumas pessoas em detrimento de outras.

4. Honestidade

Para o PMI, honestidade é a “obrigação de entender a verdade e agir de maneira honesta tanto em nossas comunicações como em nossa conduta”. Podemos dizer que ser honesto é ser sincero, falar a verdade, não mentir e não enganar. Observe que quando você comete um engano, por descuido ou desatenção, não necessariamente está sendo desonesto, pois não teve a intenção.

Padrões desejáveis

Procurar entender a verdade com determinação, ser verdadeiro nas comunicações e na conduta, fornecer informações precisas e oportunas, assumir compromissos e fazer promessas de boa-fé, tentar criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade. Compartilhe as más-notícias e não esconda resultados negativos (ou tente culpar outras pessoas por eles)!

Padrões obrigatórios

Não adotar ou ser conivente com comportamentos direcionados a enganar outras pessoas, como fazer declarações enganosas ou falsas, declarar meias verdades, dar informações fora de contexto ou omitir informações. Não participar de comportamento desonesto.

Como vimos, a ética em gestão de projetos é fundamental para manter a relação entre as pessoas e para alcançar o sucesso dos projetos. Um gerente de projetos ético certamente será recompensado pela sua conduta ao colher bons frutos. E já que estamos falando disso, aproveite também para assistir ao nosso webinar gratuito sobre o que as empresas esperam de um gerente de projetos!

O que as empresas esperam de um bom gerente de projetos

Dicionário da EAP: entenda o que é e confira um exemplo prático

Dependendo da complexidade de uma iniciativa, o gerente de projetos pode optar por montar uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) para facilitar a visualização do trabalho e das entregas a serem feitas. A EAP é uma ferramenta de decomposição hierárquica para dividir um projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar. Essa ferramenta pode ser acompanhada de um documento chamado dicionário da EAP. Você já ouviu falar nele? Acompanhe o post para descobrir!

O que é o dicionário da EAP?

O dicionário da EAP é um documento, geralmente em formato de tabela, que detalha os pacotes de trabalho da EAP. Um pacote de trabalho, por sua vez, corresponde ao último nível de decomposição da EAP e se refere a um grupo de atividades relacionadas. Enquanto na estrutura analítica do projeto a intenção é mapear de forma simples e visual as partes de um projeto, pois trata-se de um diagrama ou uma lista, no dicionário da EAP o objetivo é declarar expectativas, estabelecer os indicadores para medir a qualidade dos pacotes e alinhar responsabilidades.

O dicionário da EAP não recebe esse nome à toa, ele funciona realmente como um dicionário, em que cada verbete corresponde a um pacote de trabalho. Em vez do significado, você encontra a descrição do pacote de trabalho, que deve dar uma melhor compreensão para os envolvidos do que deve ser entregue.

Além disso, o dicionário da EAP inclui os nomes dos responsáveis por cada pacote de trabalho, ou seja, quem deve entregar o que, e os critérios para que o pacote de trabalho seja aceito. Essa última informação é importante para que o responsável saiba como o resultado do seu trabalho será medido.

O dicionário da EAP faz parte do detalhamento do escopo do projeto. Quando o projeto usar a abordagem preditiva, em que o escopo deve ser detalhado totalmente no momento de planejamento, a EAP e o seu dicionário só podem sofrer atualização através do acionamento de um processo de controle integrado de mudanças. Já se o projeto utilizar a abordagem adaptativa ou ágil, a EAP e o seu dicionário serão atualizados conforme o escopo for sendo aprofundado.

Cada um dos elementos do dicionário da EAP pode vir acompanhado de um código identificador (1, 1.1, 1.1.1,1.1.2 etc.), para facilitar a identificação. A principal vantagem dessa ferramenta é trazer mais clareza para as partes interessadas sobre o escopo. Trata-se de mais uma fonte de informação que, além de auxiliar na comunicação do projeto, ajuda a gerar estimativas mais exatas de duração das atividades.

Para garantir que você entenda direitinho o que é um dicionário da EAP vamos a um exemplo fictício:

Exemplo de dicionário da EAP

Imagine que você precisa gerenciar o projeto de construção de uma casa. O modelo de EAP que você está utilizando é orientado a entregas e contém os seguintes pacotes de trabalho:

  1. Fundação
  2. Alvenaria
  3. Sistema hidráulico
  4. Sistema elétrico
  5. Cobertura
  6. Revestimento
  7. Pintura

Considerando as informações anteriores, o seu dicionário da EAP poderia ficar parecido com isso:

Exemplo de dicionário da EAP

Vale lembrar que este é um exemplo fictício e simplificado para fins didáticos. Portanto, não possui compromisso de corresponder à realidade.

Matriz RACI

Você também pode combinar o dicionário da EAP com a matriz RACI, também conhecida como matriz de responsabilidades. A diferença é que em vez de ter apenas uma coluna para os responsáveis, teríamos quatro:

  1. (R)esponsible: quem é cobrado pelo pacote de trabalho.
  2. (A)ccountable: quem aprova o pacote de trabalho.
  3. (C)onsulted: quem é consultado sobre o pacote de trabalho.
  4. (I)nformed: quem é atualizado sobre o pacote de trabalho.

É possível adicionar ou retirar itens do dicionário, de acordo com as necessidades do seu projeto. Existem projetos que vão demandar mais “verbetes” (atributos) no dicionário da EAP e outros que precisarão de menos. O importante é encontrar um ponto de controle satisfatório para as partes interessadas.

Quer saber mais sobre dicionário da EAP? Assista ao webinar gratuito em que eu explico com mais detalhes como criar uma estrutura analítica de projeto, passando pela coleta de requisitos até a conversão da EAP em cronograma. Aproveite!

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

Gerenciamento da comunicação: o que é, qual a importância e como fazer em 3 passos

Você sabia que a comunicação está entre as habilidades mais requisitadas em gerentes de projetos? Essa exigência não é feita à toa, afinal, praticamente 90% do tempo desse profissional, durante a execução do projeto, é gasto com o gerenciamento da comunicação ou com problemas decorrentes dele. Quer entender melhor a importância dessa prática? Continue lendo o post!

O que é gerenciamento da comunicação?

O gerenciamento da comunicação é o planejamento, a execução e o monitoramento de estratégias de comunicação. Portanto, tem o objetivo de garantir que as informações certas estejam disponíveis para as pessoas que precisam no momento em que elas precisam, através do canal mais adequado, para que a informação chegue com o mínimo de ruído possível.

Existem basicamente dois tipos de comunicação: a verbal, que abrange tudo aquilo posto em palavras, na forma escrita ou falada, e a não-verbal, que inclui os gestos, a entonação da voz, a expressão do rosto, imagens etc. Tudo isso pode afetar a forma como uma mensagem é interpretada.

Os projetos possuem diferentes necessidades de comunicação, dependendo da complexidade, da quantidade de pessoas envolvidas, da cultura, do momento político da organização e do tipo de projeto.

Por exemplo: as estratégias de comunicação utilizadas no projeto da reforma de uma casa não são as mesmas utilizadas no projeto de construção de uma usina nuclear. Afinal, o número de pessoas impactadas é menor no projeto de reforma, assim como as consequências desses impactos. Além disso, as pessoas envolvidas no projeto são completamente diferentes. A seguir, entenda melhor qual a importância de gerenciar a comunicação.

Qual a importância do gerenciamento da comunicação?

A comunicação ultrapassa todas as áreas de um projeto, conectando-as. Quando isso não ocorre, o projeto fica exposto a falhas e riscos que podem atrasar as entregas, afetar o orçamento e diminuir a qualidade dos resultados. Nesse sentido, o gerenciamento da comunicação serve justamente para promover o alinhamento entre as partes interessadas, evitando pontas soltas no projeto.

Como engajar stakeholders em um grande projeto de implantação de ERP? Conheça o case do SESI/SC!

O gerenciamento da comunicação aumenta as chances de a mensagem enviada pelo emissor chegar ao receptor com o menor ruído possível, possibilitando uma decodificação mais exata da mensagem e evitando ambiguidades na comunicação. É importante falar em decodificação porque o recebimento de uma mensagem não significa que ela tenha sido compreendida.

Quantas vezes você saiu de uma reunião com a sensação de não ter entendido nada? Ou então, no caso de você ter sido o condutor da reunião, teve a impressão de que cada pessoa entendeu de uma forma diferente o que você estava tentando dizer?

Papel do gerente de projetos no gerenciamento da comunicação

Tudo começa no momento em que a organização decide iniciar um projeto. A partir disso, é preciso nomear um gerente de projetos e deixar claro para a organização sobre os movimentos que ocorrerão em função do novo projeto. Mesmo que não existam muitas informações e detalhes sobre o projeto, esse alinhamento inicial é importante para sinalizar e lembrar os envolvidos sobre o que está acontecendo e por quê.

No detalhamento do escopo do projeto, a habilidade de comunicação do gerente de projetos é bastante requerida. É necessário fazer um trabalho pesado de entrevistas com o cliente para extrair suas principais necessidades e acordar qual a solução mais adequada para resolver o problema dele. Nesse sentido, uma boa comunicação é fundamental para garantir que aquilo que o cliente está pensando é o mesmo que o gerente de projetos entendeu e o mesmo que a equipe do projeto vai entregar.

Entre uma passagem e outra da informação, muitos detalhes podem se perder e a mensagem pode ir se transformando de uma forma que ninguém tem controle. Por isso, é importante definir algumas documentações “oficiais”. Assim, mesmo que alguém tenha esquecido de algum detalhe, poderá consultar na fonte de comunicação definida.

O gerenciamento da comunicação garante que a comunicação seja correta, concisa, clara, coerente e controlada. Isso é feito por meio do uso da gramática correta, da eliminação do excesso de palavras, do direcionamento das mensagens conforme as necessidades dos receptores, do encadeamento de um fluxo controlado e lógico de ideias etc.

Essas práticas ajudam a disseminar os objetivos do projeto, tomar decisões e registrar o desempenho da iniciativa. Portanto, o gerenciamento da comunicação ajuda a entender quem precisa de qual informação, quando as informações são requeridas, como elas devem ser fornecidas, por quem elas devem ser fornecidas, através de qual canal e com qual abordagem.

Existem alguns passos que devem ser seguidos para evitar mal-entendidos na condução de um projeto. Confira quais são eles.

3 passos para gerenciar a comunicação do projeto

1. Elabore o plano de gerenciamento das comunicações

O primeiro passo para fazer o gerenciamento da comunicação de um projeto é construir um planejamento. Nesse planejamento, chamado de plano de gerenciamento das comunicações (que também é um componente do plano de gerenciamento do projeto), você deverá especificar quais estratégias de comunicação serão adotadas no projeto, considerando os públicos aos quais as mensagens se destinam.

É importante reforçar que esta etapa gera um plano inicial, porém, durante a execução do projeto é comum que as estratégias de comunicação sejam revistas, agora com mais domínio e conhecimento sobre as características das partes interessadas e envolvidas no projeto.

A efetividade da comunicação está diretamente ligada à escolha de ferramentas adequadas de distribuição da informação. Por exemplo: você já parou para se perguntar quando é melhor mandar um e-mail e quando é melhor agendar uma reunião para comunicar e discutir determinadas informações? Já teve dúvida sobre a escolha das palavras? É no gerenciamento da comunicação que esses pontos são discutidos e transformados em atividades.

Vale ressaltar que quando falamos de comunicação do projeto, não estamos falando apenas da comunicação da gestão, através do cronograma e do reporte de progresso. Também é necessário pensar na comunicação sobre as mudanças e impactos do projeto na organização, deixando claro para as pessoas envolvidas quais os benefícios que elas terão quando o resultado do projeto estiver em uso.

Na hora de elaborar as estratégias de comunicação é importante se perguntar:

  • Quais informações devem ser comunicadas?
  • Por que as informações a serem distribuídas são relevantes?
  • Qual o intervalo de tempo e a frequência da distribuição das informações?
  • Quem é responsável por cada comunicação?
  • Quem receberá cada informação?
  • Quais as ferramentas que podem ser utilizadas na comunicação do projeto? Quais as mais apropriadas e para quem?
  • Qual o tempo e o orçamento disponíveis para gerenciar as comunicações?
  • As partes interessadas são internas e/ou externas?
  • A equipe está agrupada no mesmo local?
  • Quais idiomas serão utilizados na comunicação?

Dica: faça um planejamento colaborativo

Uma dica que pode te ajudar a ser mais assertivo no planejamento, principalmente se você possui dificuldades em identificar e entender os diferentes públicos existentes na organização, é não tentar fazer tudo sozinho. Envolva as pessoas na construção do plano de gerenciamento das comunicações, nem que seja por meio de uma sessão de brainstorming rápida. Pergunte a elas quais formas de comunicação elas preferem e converse com especialistas em comunicação sobre qual linguagem utilizar em cada mensagem!

Algumas formas de comunicação que você pode adotar são: conversas informais, feedbacks, reuniões presenciais e a distância, apresentações, envio de e-mail, disponibilização de relatórios, quadro de avisos, boletins informativos, briefings, grupos de discussão etc. Não há uma receita pronta: cada organização é diferente da outra, assim como cada projeto é diferente do outro. Sempre que possível, utilize imagens: trata-se de uma ótima forma de atingir o público e melhorar a compreensão da mensagem.

É importante lembrar que o plano de gerenciamento das comunicações não é escrito em pedra e vai sofrer modificações ao longo do andamento do projeto, à medida que as necessidades das partes interessadas mudarem.

2. Execute as atividades de comunicação listadas no plano

Depois de montar o seu planejamento é preciso executá-lo: pôr em prática as ações definidas com base naquilo que foi discutido em grupo. É neste momento que você realizará as atividades que ajudarão a garantir que as informações do projeto sejam coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e, acima de tudo, estejam disponíveis no momento certo para quem precisar.

À medida que você estiver executando as atividades de comunicação planejadas, é natural que precise ir fazendo pequenas adaptações no plano. Isso é comum e você não precisa se preocupar em fugir um pouco do que foi planejado, desde que continue atendendo às necessidades das partes interessadas.

O gerente de projetos precisa ficar atento e adequar a comunicação ao momento do projeto, portanto, as informações devem ser passadas no momento em que os envolvidos tenham condições de compreendê-las. Isso não significa transmitir mensagens irreais ou erradas, mas ir fornecendo detalhes conforme o projeto avança.

3. Monitore a efetividade das atividades de comunicação

Nesta etapa você vai acompanhar o andamento das atividades de comunicação através de indicadores. É preciso estar atento à temperatura do projeto para avaliar se as comunicações que estão sendo executadas estão atingindo seus objetivos. As informações sobre o progresso da execução do plano de comunicação normalmente são compiladas em um documento conhecido como relatório de desempenho. Por meio do monitoramento é possível verificar se as ações de comunicação realizadas estão sendo realmente efetivas, produziram os resultados esperados e contribuíram para o sucesso ou fracasso do projeto.

Quando o gerente de projetos ou outra pessoa verifica que as ações de comunicação não estão sendo satisfatórias, é possível intervir e pensar em novas formas de levar as informações até as partes interessadas que precisam delas.

E aí, conseguiu ter uma base de como fazer o gerenciamento da comunicação do seu projeto? Para que você comece com o pé direito, separamos um canvas para te ajudar a planejar o seu projeto de forma colaborativa e visual, facilitando o alinhamento das partes interessadas. O download do canvas de projeto da Euax é gratuito. Aproveite!

Canvas de projeto

Entenda como fazer gerenciamento de recursos em 6 passos

A falta de gerenciamento de recursos pode afetar gravemente o desempenho de um projeto. Recursos inadequados ou mal alocados muitas vezes comprometem o prazo, a qualidade e o orçamento das iniciativas. Mas o que você pode fazer para impedir que isso aconteça? Continue acompanhando este post para descobrir!

Vamos começar alinhando o conceito de gerenciamento de recursos:

O que é gerenciamento de recursos?

O gerenciamento de recursos é o conjunto de processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos de um projeto.

Existem dois tipos de recursos: os recursos de equipe e os recursos físicos. Os recursos de equipe são os recursos humanos, ou seja, as pessoas que prestam serviços. Ao compor a equipe de um projeto, os indivíduos recebem papéis e responsabilidades. Já os recursos físicos são os materiais, suprimentos, instalações e equipamentos necessários para a execução de um projeto.

Na hora de fazer o gerenciamento de recursos é preciso levar em consideração alguns pontos. A seguir, você vai aprender como fazer gerenciamento de recursos na prática!

Como fazer gerenciamento de recursos em 6 passos

A sexta edição do Guia PMBOK®, uma das maiores referências internacionais em gestão de projetos, elenca seis processos básicos para fazer o gerenciamento de recursos. Confira um resumo sobre cada um deles.

1. Planeje o gerenciamento de recursos

Na etapa de planejamento, o gerente de projetos definirá como os recursos físicos e de equipe serão estimados, adquiridos, gerenciados e controlados durante o projeto, determinando a abordagem e o nível de esforço que serão aplicados nessas atividades.

O principal instrumento a ser consolidado nesta etapa é o plano de gerenciamento de recursos. Esse documento deve conter orientações sobre a classificação, alocação, gestão e liberação dos recursos. Além disso, precisa apontar quem faz o quê no gerenciamento de recursos e quem tem autoridade para tomar certas decisões, além de direcionar o treinamento e desenvolvimento de equipe.

A grande vantagem de documentar todos esses itens é que, ao deixar claro quais as expectativas sobre o gerenciamento de recursos, é possível reduzir mal-entendidos e diminuir as frustrações das partes interessadas.

Sempre lembrando que o gerente de projetos normalmente não é o responsável funcional dos recursos e, por esse motivo, é importante que no plano sejam explicitadas as responsabilidades e alçadas tanto do gerente de projetos como do gestor funcional (gestor do departamento).

A importância da Gestão de Stakeholders para o sucesso dos projetos

2. Estime os recursos das atividades

A etapa de estimativa de recursos é o momento em que o gerente de projetos e sua equipe sentam para definir a quantidade e as características dos recursos físicos e de equipe necessários à conclusão do projeto. Existem várias técnicas que podem ser utilizadas para isso, como a estimativa bottom-up, a estimativa análoga e a estimativa paramétrica. Este processo normalmente é realizado várias vezes durante o projeto.

Dependendo do tipo de projeto, a estimativa de recursos exigirá um conhecimento prévio da legislação local. Por exemplo: em um projeto de construção de casa, é necessário conhecer as leis de construção civil e de proteção ambiental.

Para facilitar a visualização das estimativas, é possível montar uma estrutura analítica de recursos, que é uma representação hierárquica que organiza os recursos por categorias. Mas, não basta apenas ter a “lista” dos recursos. É preciso especificá-los, convertendo-os em requisitos, isto é, capacidades facilmente mensuráveis.

3. Adquira os recursos

Etapa que pode ser resumida na obtenção dos recursos físicos e de equipe necessários à conclusão do projeto. É possível captar recursos de duas formas: interna e externa.

Os recursos internos são aqueles que já estão disponíveis na organização. É possível obtê-los a partir do alinhamento e da negociação com os gerentes das áreas. Já os recursos externos são aqueles que precisam ser obtidos através de um processo formal de aquisição, que exige o levantamento de fornecedores, o recebimento de propostas e a efetivação dos contratos.

A aquisição de recursos pode ser documentada em um calendário de recursos, que identifica quando e por quanto tempo cada recurso está disponível. Funciona mais ou menos como um mapa, que facilita e agiliza a tomada de decisão.

4. Desenvolva a sua equipe

O gerenciamento de recursos também envolve o desenvolvimento das pessoas. Afinal, a execução correta das atividades é afetada pelo quanto a equipe do projeto domina determinadas competências. Já pensou se um engenheiro civil fosse designado para tocar uma obra e não tivesse conhecimento em materiais de construção? Isso é falta de competência!

As competências são os conhecimentos e as habilidades necessárias para executar uma ou mais atividades. Elas podem ser desenvolvidas através de cursos, palestras, workshops, especializações etc.

É preciso avaliar se a equipe deve ser preparada para o projeto ou se a melhor opção é subcontratar ou adquirir esses recursos. Na hora de tomar esse tipo de decisão é interessante analisar se as habilidades e os conhecimentos que precisarão ser desenvolvidos também serão aplicáveis a outros projetos ou se é algo pontual. Além disso, pode ser necessário avaliar em que medida o tempo de preparação e desenvolvimento dos recursos afeta o orçamento ou o prazo do projeto.

5. Gerencie a sua equipe

Significa acompanhar o desenvolvimento dos membros da equipe, orientando as pessoas e ajudando-as a resolver os problemas encontrados durante a execução das atividades. É quase como conduzir uma orquestra, em que existe a intensidade e o momento certo para cada instrumento ser tocado.

É papel do gerente de projetos construir um ambiente colaborativo e motivador, que facilite a execução do trabalho em equipe, além de liderar e inspirar a equipe do projeto. Também cabe a esse profissional gerenciar conflitos, propor desafios, conceder oportunidades, reconhecer conquistas e dar feedbacks. A forma com que isso ganhará forma na gestão do projeto dependerá muito do estilo de liderança do gerente. Para saber mais sobre o assunto, assista ao nosso webinar gratuito sobre estilos de liderança.

Estilos de Liderança: descubra qual é o perfil do líder que gera resultados

6. Controle os recursos

Trata-se do monitoramento dos recursos atribuídos e alocados no projeto, garantindo que eles estejam disponíveis na hora certa, no lugar certo e na quantidade certa. Caso a utilização real dos recursos não esteja batendo com a utilização planejada, o controle de recursos ajudará a detectar esse desvio, possibilitando a execução de ações corretivas o mais cedo possível.

O processo de controle de recursos costuma gerar relatórios sobre o desempenho do trabalho e eventuais solicitações de mudanças, além de atualizações nos documentos do projeto.

Conseguiu entender como fazer o gerenciamento de recursos na sua organização? Os seis processos citados acima são uma ótima forma de começar. Mas lembre-se: você deve adaptá-los à realidade da sua empresa. Assista ao nosso webinar gratuito e entenda como ter sucesso na implantação de práticas de gestão de projetos na sua organização!

Como ter sucesso nas práticas de Gestão de Projetos

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Gerenciamento da integração: o que é e como fazer em 7 passos

O gerente de projetos é como um grande maestro, responsável por orquestrar todas as partes de um projeto. Esse trabalho recebe o nome de gerenciamento da integração. Quer saber mais sobre o assunto? Continue lendo o post para aprender o que é esse conceito e como colocá-lo em prática em 7 passos. Papel e caneta na mão e vamos começar!

O que é gerenciamento da integração?

O gerenciamento da integração é o conjunto de processos para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os procedimentos de gestão de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento).

Ao contrário das outras áreas de conhecimento da gestão de projetos, o gerenciamento da integração é uma responsabilidade exclusiva do gerente de projetos. Portanto, não pode ser delegada a outro profissional. Enquanto no gerenciamento de custos, por exemplo, é permitido envolver um especialista em orçamento, no gerenciamento da integração somente o gerente de projetos está habilitado a assumir essa função. Afinal, ele é o único que tem uma visão geral do projeto e consegue enxergar muito bem as ligações entre as etapas.

O gerenciamento da integração ajuda principalmente a:

  • Distribuir recursos;
  • Equilibrar demandas;
  • Alinhar prazos;
  • Fornecer um plano de gerenciamento para atingir os objetivos do projeto;
  • Encontrar soluções para eventuais problemas no projeto;
  • Adequar os processos de gestão de projetos aos objetivos de um projeto em específico;
  • Gerenciar as relações entre as áreas de conhecimento;
  • Gerenciar o conhecimento;
  • Gerenciar as mudanças;
  • Acompanhar o desempenho do projeto;
  • Comunicar as partes interessadas no projeto;
  • Gerenciar transições de fase (quando necessário);
  • Encerrar uma fase ou um projeto.

Trocando em miúdos, o grande destaque dessa área de conhecimento é garantir que todos os planos estão convergindo para o mesmo objetivo do projeto e verificar se não existem lacunas ou pontos discordantes que precisam ser trabalhados. O gerenciamento da integração, portanto, visa garantir a sinergia entre as diversas áreas de conhecimento desde a iniciação até o encerramento do projeto.

O Guia PMBOK®, principal referência em gestão de projetos, elenca sete processos de gerenciamento da integração. Vamos descobrir quais são eles?

Como fazer gerenciamento da integração em 7 passos

1. Desenvolva o termo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto é um documento que formaliza a autorização para o desenvolvimento de uma nova iniciativa. Ele designa quem é o gerente de projetos e dá permissão para que recursos sejam destinados ao projeto. Além disso, o termo de abertura do projeto pode conter:

  • Justificativa;
  • Objetivos;
  • Descrição do produto;
  • Stakeholders;
  • Entregas;
  • Estimativas de tempo e custo;
  • Exclusões;
  • Critérios de aceitação;
  • Premissas;
  • Restrições;
  • Riscos;
  • Entre outras informações.

A forma de elaborar o termo de abertura do projeto é livre: enquanto algumas pessoas optam por um documento corrido, outras preferem utilizar modelos visuais, como um canvas de projeto. Esse documento é importante porque auxilia na comunicação entre as partes interessadas, alinha as expectativas iniciais em relação ao projeto e ajuda a equipe a focar nos pontos mais críticos do projeto.Canvas de projeto

2. Desenvolva o plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto é a base do trabalho da iniciativa, pois revela como a equipe alcançará os objetivos do projeto e define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Cada componente do plano de gerenciamento pode ser descrito de uma vez ou à medida que for relevante para o projeto.

O essencial em um plano de gerenciamento do projeto é o conjunto de linhas de base de escopo, tempo e custo. Embora o plano de gerenciamento do projeto possa ser alterado a qualquer momento, sem a necessidade de um processo formal, as linhas de bases precisam passar por um processo rigoroso de controle de mudanças. Afinal, mexer no escopo, no prazo ou no orçamento do projeto sem tomar os devidos cuidados pode acarretar em muitos prejuízos para o negócio.

3. Oriente e gerencie o trabalho do projeto

Este processo tem como finalidade garantir que o gerente e a equipe do projeto estão indo pelo caminho certo na condução da iniciativa. Neste momento, é realizado o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, conforme o escopo, o orçamento e o cronograma estabelecidos. Além disso, são executadas as alterações no projeto aprovadas pelo comitê gestor de mudanças. Para isso, é preciso alocar e gerenciar os recursos, assegurando a conclusão das entregas com sucesso.

4. Gerencie o conhecimento do projeto

Consiste em utilizar os conhecimentos existentes e gerar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e aprimorar os resultados obtidos. O conhecimento pode ser dividido em dois tipos: explícito e tácito.

O conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente transmitido através de palavras e imagens. Já o conhecimento tácito é aquele difícil de expressar por meio desses códigos, como experiência, por exemplo.

Engana-se quem pensa que a gestão do conhecimento é apenas documentar lições aprendidas. Isso pode até funcionar com o conhecimento explícito, mas o conhecimento tácito normalmente é compartilhado através de conversas e interações entre as pessoas.

5. Monitore e controle o trabalho do projeto

Consiste em acompanhar, analisar e relatar periodicamente o progresso geral do projeto, possibilitando que as partes interessadas tenham visibilidade do status da iniciativa. Esse processo de monitoramento é executado ao longo de todo o projeto, em que comparamos o desempenho real vs. o desempenho planejado.

Quando acompanhamos a performance de um projeto ao longo do tempo, somos capazes de perceber situações que podem causar atrasos ou encarecer o projeto e executar ações corretivas ou preventivas. O monitoramento é feito através da coleta de dados, da mensuração de indicadores e da avaliação das tendências do projeto. Dessa forma, temos um panorama da saúde do projeto e sabemos se o trabalho está indo bem ou não.

6. Realize o controle integrado de mudanças

Para fazer o gerenciamento da integração, você também precisa controlar as mudanças de forma coordenada. Isso significa que você precisa revisar as solicitações de mudanças, avaliar seus impactos, além de aprová-las ou recusá-las. As decisões de aprovar ou recusar mudanças devem ser comunicadas às partes interessadas, garantindo que todos saibam o que está acontecendo no projeto. Outro ponto é que as mudanças precisam ser avaliadas considerado o risco geral que elas representam para o projeto.

O controle integrado de mudanças pode ser realizado do início ao fim do projeto e qualquer parte interessada pode solicitar uma mudança no projeto. Antes da geração das linhas de base, as mudanças não precisam passar pelo crivo de um comitê de mudanças.

7. Encerre o projeto ou fase

Outro ponto muito importante do gerenciamento da integração é o arquivamento da iniciativa. Neste momento, o gerente de projeto finaliza formalmente todas as atividades do projeto ou da fase, após a conclusão do trabalho planejado. Dessa forma, os recursos humanos, financeiros e materiais que estavam sendo utilizados no projeto em questão podem ser alocados em outras iniciativas.

A etapa de encerramento do projeto é marcada pela entrega de um relatório final, que normalmente contém: descrição do projeto, objetivos do projeto, principais pontos do gerenciamento do projeto (como a gestão de um risco de alto impacto, momentos em que o custo ficou acima da linha de base etc.), resumo de como o produto gerado com o projeto atendeu às necessidades do negócio, resumo do desempenho do projeto, entre outros aspectos considerados relevantes.

Conseguiu entender a importância do gerenciamento da integração para o sucesso de um projeto? Seu próximo passo é fazer a elaboração do escopo do projeto. Separamos um material que poderá te ajudar. Assista ao nosso webinar gratuito e aprenda qual o nível de detalhe ideal na elaboração do escopo do projeto!

Escopo de projeto - Qual o nível e detalhe ideal?

Guia PMBOK® é marca registrada do Project Management Institute (PMI).

Conheça 3 metodologias ágeis que vão transformar o seu jeito de conduzir projetos

Quando se fala em gerenciar projetos, não existe bala de prata. O que pode funcionar muito bem em determinados projetos pode não servir para outros. Uma dúvida muito comum nesse sentido é a aplicação de metodologias ágeis na gestão de projetos. Quer saber o que são e quais as principais? Continue lendo este post! Se preferir, navegue no índice para ir direto ao tópico de seu interesse. Boa leitura!

Índice


Vamos começar com um conceito básico:

O que são metodologias ágeis?

Metodologias ágeis são conjuntos de práticas que proporcionam uma forma de gerenciar projetos mais adaptável às mudanças. Elas são estruturadas em ciclos curtos sendo que, a cada novo ciclo, é entregue um conjunto de funcionalidades pré-determinado. Portanto, as metodologias ágeis têm como principal restrição o tempo e são caracterizadas por produzirem entregas rápidas e frequentes.

É importante ressaltar que as metodologias ágeis partem do pressuposto que a condução do projeto será feita por uma equipe pequena e autogerenciável. Essa equipe normalmente será sênior, multidisciplinar e concentrada em um único local. Todo o esforço da equipe será empregado na qualidade da solução apresentada, que deverá acrescentar alto valor para o cliente do projeto.

São consideradas metodologias ou frameworks ágeis:

  • Scrum;
  • Scaled Agile Framework (SAFe);
  • Feature Driven-Development (FDD);
  • Test Driven Development (TDD);
  • eXtreme Programming (XP);
  • Dynamic Systems Development Method (DSDM);
  • Microsoft Solutions Framework (MSF);
  • Adaptative Software Development (ASD);
  • Entre outras.

Utilizar metodologias ágeis NÃO significa:

  • Ausência de disciplina;
  • Ausência de documentação;
  • Falta de planejamento.


Vale dizer que o conceito de metodologias ágeis é relativamente novo. Ele surgiu a partir do Manifesto Ágil, lançado em 2001 por um grupo de 17 desenvolvedores de software. Confira a seguir o que diz o manifesto.

Manifesto Ágil: o início de uma nova era na gestão de projetos

O Manifesto Ágil é um documento lançado por um grupo de desenvolvedores, que não queriam mais ter que gerar documentações ou responder aos gerentes de projetos. Afinal, as metodologias clássicas de gestão de projetos muitas vezes não dão davam conta de atender determinadas particularidades dos projetos de software.

O método cascata, por exemplo, contém processos conflitantes com a dinâmica dos projetos de software, que muitas vezes ocorrem sob grande falta de informações e mudanças frequentes nos requisitos e no escopo.

Essas incertezas dificultam o uso do método cascata, que define que as fases do processo são executadas de forma sequencial. Ou seja, não é possível passar para a próxima etapa sem ter concluído a etapa anterior. Na verdade, nos dias de hoje, essa forma de condução é incompatível com a agilidade e a flexibilidade das organizações.

Confira, abaixo, os principais pontos do Manifesto Ágil.

Valores do Ágil

O Manifesto Ágil elencou quatro valores que, para seus autores, são essenciais na gestão de projetos adaptativos. São eles:

  1. Valorizar mais indivíduos e interações do que processos e ferramentas (isso não significa fazer tudo no papel de pão, sem uma organização mínima);
  2. Valorizar mais software em funcionamento do que documentação abrangente (isso não significa não fazer nenhuma documentação);
  3. Valorizar mais colaboração com o cliente do que negociação de contratos (isso não significa a ausência de acordos mínimos);
  4. Valorizar mais respostas às mudanças do que seguir um plano (isso não significa a ausência de um plano que considere pelo menos o que é conhecido, dentro de um período curto);


Dessa forma, estabeleceu-se que, na gestão ágil de projetos, todos itens à esquerda são mais importantes do que os itens à direita. Essa visão dos 4 valores do ágil é fundamental para entendermos as diferenças entre a gestão clássica e a gestão adaptativa.

Diferenças entre metodologias clássicas e metodologias ágeis de gestão de projetos

Existem basicamente dois pontos nos quais você deve prestar atenção para entender as diferenças entre as metodologias clássicas e as metodologias ágeis de gestão de projetos. São eles: a restrição primária e o conjunto de ferramentas utilizadas.

Restrição primária

Uma restrição primária é o maior fator limitante de um projeto.

As metodologias clássicas são mais indicadas quando conhecemos bem o escopo do produto e o escopo do projeto, ou seja, sabemos o que fazer e como fazer. Esse nível de certeza em relação ao projeto traz previsibilidade, tornando possível antecipar as atividades, os custos e os recursos do projeto de forma bem específica. Portanto, a restrição primária das metodologias clássicas é o escopo.

As metodologias ágeis, por outro lado, são mais indicadas quando não há muitas informações sobre o projeto ou quando se está lidando com um ambiente que muda com frequência. Ou seja, não sabemos direito o que fazer ou como fazer. Tudo o que sabemos é o prazo em que o projeto deve estar concluído.

Esse nível de incerteza em relação ao projeto exige uma forma de conduzir a iniciativa que leve em consideração essas mutações e encare os problemas como naturais e inevitáveis. Portanto, a restrição primária das metodologias ágeis é o tempo.

Conjunto de ferramentas

As ferramentas utilizadas na gestão de projetos clássica são diferentes das ferramentas utilizadas na gestão de projetos ágil.

Escopo

Na hora de detalhar o escopo, a gestão clássica normalmente utiliza a estrutura analítica de projeto (EAP) para decompor o esforço em pacotes de trabalho, mais fáceis de gerenciar. No ágil isso não existe: tudo o que temos é um backlog com a lista priorizada do que deve ser feito. A cada novo ciclo, o backlog passa por uma repriorização.

Outro ponto é que, enquanto a EAP é fixa e mais difícil de mudar, o backlog do projeto comporta melhor as mudanças, pois em todo ciclo há uma revisão dos itens da lista. Mas vale ressaltar que não é possível mudar os itens que estão no ciclo que está sendo executado.

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

Tempo

A gestão do tempo nas metodologias clássicas é feita utilizando um instrumento chamado cronograma, que reúne atividades (e sua sequência de execução), prazos e recursos de forma estruturada em um único lugar. Esse cronograma é montado com base no escopo do projeto.

Já nas metodologias ágeis, existe um prazo fixo e o tempo é controlado a cada ciclo do projeto. Os ciclos de um projeto podem ter durações diferentes, dependendo da quantidade de demandas no backlog. Porém, todos os ciclos ou sprints do projeto ágil devem ter a mesma duração.

Esforço

Lembra que a gente te contou que as metodologias clássicas são mais indicadas para projetos cujo escopo é conhecido? É por isso que nas metodologias clássicas geralmente optamos por mensurar o esforço por inteiro, pois normalmente já teremos as informações necessárias para fazer esse tipo de estimativa.

Quando aplicamos metodologias ágeis, por outro lado, normalmente é porque estamos lidando com projetos que mudam com frequência. Portanto, é praticamente impossível fazer uma estimativa de esforço confiável. Comumente, trabalhamos com uma estimativa de tamanho e não com uma estimativa de esforço.

Conforme o time vai trabalhando em conjunto e melhorando a sua produtividade, mais assertiva passa ser a visibilidade do esforço. Em projetos ágeis, o tamanho é estimado a cada ciclo, tornando a estimativa mais confiável.

Gestão

Outra diferença entre metodologias clássicas e metodologias tradicionais é a forma de conduzir a gestão do projeto. Nas metodologias clássicas, a gestão fica centralizada no gerente de projetos. Já nas metodologias ágeis, a equipe é autogerenciável, tendo apenas o apoio de um mediador, que tem como principal foco retirar qualquer dificuldade que possa impedir a equipe de atingir o objetivo do ciclo.

Performance

E, por fim, as metodologias clássicas se diferenciam das metodologias ágeis quanto à mensuração da performance. Enquanto nas metodologias clássicas o desempenho é medido através das linhas de base do projeto (comparação entre real vs. planejado), nas metodologias ágeis a performance é medida principalmente pela verificação das ações concluídas a cada ciclo.

A briga da gestão de projetos: ágil x clássica

E aí, conseguiu entender a diferença e as especificidades de cada metodologia? Confira agora por que você deveria investir mais em gestão ágil!

Benefícios das metodologias ágeis

1. Assertividade

Nas metodologias ágeis, o foco na entrega de valor agregado para o cliente do projeto fica muito mais evidente do que na maioria dos projetos clássicos. É comum que o cliente seja envolvido diversas vezes na construção do projeto. A divisão do projeto em ciclos curtos, normalmente de até um mês, permite a validação mais rápida das entregas.

Uma vez que você já tenha alinhado partes do projeto às expectativas do cliente, o resultado final será muito mais assertivo. Esse feedback constante também ajuda a aprender com os erros e consolidar as chamadas lições aprendidas.

2. Flexibilidade

Ao contrário das metodologias preditivas, em que o objetivo é seguir o planejamento previamente elaborado, nas metodologias ágeis existe mais flexibilidade às mudanças. Isso acontece porque há uma percepção de que as mudanças são parte constante do gerenciamento do projeto e precisam ser atendidas para gerar valor.

3. Colaboração

As metodologias ágeis envolvem equipes multidisciplinares, que trabalham em conjunto na busca das soluções. Por serem equipes menores, isso facilita a criação de um ambiente colaborativo e motivador. Afinal, a proximidade da equipe será maior, facilitando o relacionamento no dia a dia e criando laços entre as pessoas. Além disso, uma das práticas do ágil é o envolvimento do cliente durante a execução do projeto. Dessa forma, o cliente passa a ser um parceiro do time.

4. Comunicação

Outro ponto bastante considerado nas metodologias ágeis é estabelecer uma boa comunicação entre as partes interessadas no projeto. O recomendado é que as conversas sejam feitas cara a cara, pois a presença física da outra pessoa permite uma melhor interpretação do que está sendo colocado. Isso evita ambiguidades que podem comprometer o resultado do projeto.

Além disso, no ágil tudo é muito visual: trabalhamos com painéis, kanban e dashboard, que são atualizados diariamente, permitindo assim que qualquer pessoa saiba a situação do projeto, seus riscos e desvios.

5. Simplicidade

Se você comparar a documentação gerada por um projeto que utiliza metodologia preditiva e a documentação gerada por um projeto que utiliza metodologia ágil, verá que a diferença é gigantesca. Enquanto uma metodologia preditiva exige um esforço de planejamento muito grande, pois o foco é antecipar o máximo possível de trabalho, em uma metodologia ágil é suficiente ter um backlog com as entregas pendentes do projeto.

Não é que não fazemos planejamento na gestão ágil de projetos, mas fazemos isso de uma forma mais simples, que permita reavaliar prioridades e fazer mudanças.

Qual metodologia de gestão de projetos é mais utilizada na sua organização?

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Quer obter todos esses benefícios utilizando metodologias ágeis na gestão do seu projeto? Confira algumas metodologias que você pode adotar.

Projetos 4.0

3 metodologias ágeis para adotar na gestão dos seus projetos

1. Scrum

O Scrum é um framework que contém processos e técnicas de gestão ágil para o desenvolvimento de projetos de software. No Scrum, as pessoas envolvidas no projeto podem assumir três papéis: product owner, scrum master e development team, que juntos formam o scrum team.

  • O product owner é o responsável por gerenciar o backlog do produto, isto é, o conjunto de funcionalidades e características que o produto deve ter. Portanto, o product owner atua como representante do cliente.
  • O scrum master é o responsável por disseminar o scrum pela organização, garantindo que ele esteja sendo aplicado de forma correta. Portanto, atua como um facilitador.
  • Já o development team é a equipe de desenvolvedores responsável por entregar as funcionalidades do produto e o produto final.

O scrum tem como base 4 reuniões.

A primeira reunião (ou cerimônia) é o sprint planning (reunião de planejamento da sprint), que ocorre no primeiro dia da sprint e é o momento em que criamos o backlog da sprint. O backlog da sprint nada mais é do que o conjunto de funcionalidades e características selecionadas do backlog do produto, que deve ser entregue ao final da sprint.

Essa reunião é dividida em duas partes. Na primeira parte é feito o entendimento dos itens do backlog, onde o product owner vai explicar e esclarecer as dúvidas sobre os itens ou histórias que estão backlog. Na segunda parte, o development team vai estimar o tamanho do item do backlog e decompor em ações que precisam ser feitas para entregar um valor agregado ao cliente.

Todos os dias é realizado o daily scrum, uma reunião de alinhamento em que o time conta o que foi feito no dia anterior, planeja o que será feito no dia e elenca elementos e situações que podem impedir a realização do que foi planejado para o dia. Nesse ponto, o time pode levantar dificuldades e riscos que precisam ser removidos pelo scrum master, que deve atuar na proteção da produtividade da equipe, em busca do atingimento dos objetivos estabelecidos no planejamento do sprint.

A cada conclusão de sprint é feita também a sprint review que, como o próprio nome já diz, trata-se do momento em que o scrum team verifica se o que foi feito está de acordo com os requisitos do produto e, se necessário, atualiza o backlog. Outra reunião feita após a conclusão de uma sprint é a sprint retrospective, em que o scrum team verifica possíveis pontos do processo que podem ser melhorados.

2. Feature Driven-Development (FDD)

Enquanto o Scrum foca na gestão do projeto, o Feature Driven-Development (FDD) foca no desenvolvimento do produto por funcionalidades. O FDD pode ser dividido em duas etapas.

A primeira etapa, chamada de concepção e planejamento, é o momento de criar um modelo, especificando as principais informações sobre o projeto, além de montar a lista de funcionalidades. Essa fase é executada apenas uma vez e dura de 1 a 2 semanas.

A segunda etapa é a construção, em que as funcionalidades são desenvolvidas de forma iterativa (em ciclos) e incremental (cada ciclo gera um novo incremento, isto é, uma nova funcionalidade). Essa fase pode ter no máximo 2 semanas.

É importante lembrar que no FDD a equipe que cuida do desenvolvimento das funcionalidades deve ter no mínimo 3 e no máximo 6 programadores. Outro ponto é que, ao final de cada iteração, são feitas inspeções para eliminar erros e consolidar as lições aprendidas.

3. eXtreme Programming (XP)

O eXtreme Programming (XP) é um método de gestão ágil baseado em cinco valores: comunicação, simplicidade, feedback, coragem e respeito. Quando se fala em XP podemos elencar algumas práticas, que devem ser levadas “ao extremo” durante a condução do projeto:

  • Fases pequenas (small releases): dividir o projeto em ciclos curtos.
  • Jogo de planejamento (planning game): priorizar quais funcionalidades serão desenvolvidas antes de cada ciclo.
  • Metáfora (metaphor): entender a realidade do cliente e traduzir as necessidades dele nos requisitos do projeto.
  • Design simples (simple design): entregar apenas o que o cliente pediu, em vez de tentar reinventar a roda.
  • Testes de aceitação (customer tests): cada nova funcionalidade disponibilizada deve ser validada pelo cliente.
  • Semana de 40 horas (sustainable pace): programar é uma atividade que exige que a mente esteja descansada, por isso, o XP defende que não seja feito trabalho extra.
  • Propriedade coletiva (colective ownership): ninguém deve ter que pedir permissão para poder modificar o código-fonte, pois o código-fonte é uma criação colaborativa.
  • Programação pareada (pair programming): a programação do código deve ser feita em duplas, preferencialmente composta por um profissional iniciante e outro mais experiente, no mesmo computador.
  • Padronização do código (coding standards): a equipe de desenvolvimento precisa definir padrões para a construção do código, pois isso fará com que o código fique uniformizado e mais compreensível.
  • Desenvolvimento orientado a testes (test driven development): toda funcionalidade deve passar por um rigoroso processo de testes antes de ser validada, a fim de que não haja retrabalho para a equipe.
  • Refatoração (refactoring): o código deve passar por revisões periódicas, para ser continuamente aperfeiçoado.
  • Integração contínua (continuous integration): depois que uma funcionalidade for testada ela deve ser imediatamente sincronizada entre a equipe, evitando conflitos.

Conclusão

Como dissemos lá no começo deste post, não existe bala de prata quando se fala em gestão de projetos. Você pode e deve adaptar as coisas conforme a realidade da sua empresa. Ainda ficou com dúvidas sobre o assunto? Assista ao nosso webinar gratuito sobre metodologias ágeis e descubra se a sua organização está preparada para adotá-las!

Métodos Ágeis: sua empresa está preparada?

Processos de gerenciamento de projetos: saiba quais são os 5 grupos elencados pelo Guia PMBOK®

Não é à toa que as organizações têm investido cada vez mais em gestão de projetos. Afinal, é preciso experimentar coisas novas para obter resultados diferentes, certo? O guia PMBOK, uma das maiores referências do mundo no assunto, traz os principais processos de gerenciamento de projetos classificados em cinco grupos. Vamos conhecê-los?

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

A distribuição das melhores práticas em grupos de processos de gerenciamento de projetos foi a maneira que os organizadores do PMBOK encontraram para simplificar e facilitar o entendimento dos leitores.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se dividem em cinco:

  1. Grupo de processos de iniciação
  2. Grupo de processos de planejamento
  3. Grupo de processos de execução
  4. Grupo de processos de monitoramento e controle
  5. Grupo de processos de encerramento

Os processos de cada grupo podem ocorrer uma única vez durante o projeto (como o desenvolvimento do termo de abertura do projeto), periodicamente (como a aquisição de recursos) e continuamente (como o monitoramento dos custos).Processos de gerenciamento de projetos

Além disso, os processos de gerenciamento de projetos podem gerar saídas para processos do mesmo grupo, saídas para processos de outros grupos ou entregas para o projeto.

Vamos aprofundar cada um desses grupos de processos daqui para frente, que reúnem um total de 49 processos de gerenciamento de projetos, conforme a 6ª edição do guia PMBOK.

1. Grupo de processos de iniciação

O grupo de processos de iniciação abrange os processos necessários para definir um novo projeto ou uma nova fase do projeto. Isso inclui autorizar a abertura do projeto, compreender o escopo preliminar e fazer as primeiras estimativas de custo e prazo, além de identificar as partes interessadas e alinhar as expectativas sobre o projeto.

Em outras palavras, neste grupo de processos de gerenciamento de projetos damos os primeiros passos para realizar o projeto. É aqui que definimos o gerente de projetos e elaboramos o termo de abertura do projeto, um documento que contém informações básicas sobre a iniciativa e que pode ser feito de diversas formas, desde um texto corrido até um canvas construído de forma colaborativa.

O grupo de processos de iniciação possui 2 processos:

  • Desenvolver o termo de abertura do projeto;
  • Identificar as partes interessadas.

Canvas de projeto

2. Grupo de processos de planejamento

O grupo de processos de planejamento abrange os processos necessários para estruturar o passo a passo que deve ser seguido para a execução do projeto. É neste momento que montamos o plano de gerenciamento do projeto, que depois se torna uma linha de base para o projeto, isto é, se torna uma referência que o gerente de projetos usa para comparar o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado.

Este grupo de processos de gerenciamento de projetos contém um conjunto de práticas para definirmos o escopo total do projeto e o refinamento dos objetivos da iniciativa. É importante dizer que normalmente a construção do escopo do projeto é feita de forma progressiva, à medida que as informações vão se tornando mais claras e o nível de incerteza sobre o projeto diminui.

Outro ponto relevante é que o planejamento de um projeto não necessariamente é feito de uma única vez. É preciso revisar o plano de gerenciamento do projeto e adequar o planejamento ao contexto atual.

O grupo de processos de planejamento possui 24 processos:

3. Grupo de processos de execução

O grupo de processos de execução abrange os processos necessários para pôr em prática o que foi definido no plano de gerenciamento do projeto, garantindo que todos os requisitos estabelecidos sejam entregues. Isso inclui otimizar o tempo, coordenar recursos humanos, financeiros e materiais, além de engajar as partes interessadas. É importante dizer que o grupo de processos de execução consome a maior parte do tempo, do orçamento e dos recursos do projeto. Portanto, é preciso planejar muito bem antes de botar a mão na massa.

O grupo de processos de execução possui 10 processos:

4. Grupo de processos de monitoramento e controle

O grupo de processos de monitoramento e controle abrange os processos necessários para medir o desempenho do projeto, comparando o que foi planejado com o que foi efetivamente executado. Dessa forma, o gerente de projetos consegue intervir a tempo em caso de algum desvio do que foi planejado.

Monitorar e controlar significa acompanhar o progresso, medir o desempenho, ajustar os desvios, coletar dados, divulgar informações, identificar variações, analisar tendências, apresentar alternativas, recomendar ações e corrigir desvios.

Outro ponto relevante sobre este grupo de processos de gerenciamento de projetos é o gerenciamento de mudanças, que estabelece um processo de aprovação de alterações no projeto. Isso é importante porque evita mudanças desnecessárias e que podem impactar no resultado do projeto. Assim que uma mudança é aprovada ela gera uma nova linha de base para o projeto, o que permite a continuidade do monitoramento e controle.

O grupo de processos de monitoramento e controle possui 12 processos:

  • Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
  • Realizar o controle integrado de mudanças;
  • Validar o escopo;
  • Controlar o escopo;
  • Controlar o cronograma;
  • Controlar os custos;
  • Controlar a qualidade;
  • Controlar os recursos;
  • Monitorar as comunicações;
  • Monitorar os riscos;
  • Controlar as aquisições;
  • Monitorar o engajamento das partes interessadas.

5. Grupo de processos de encerramento

O grupo de processos de encerramento abrange os processos necessários para concluir formalmente uma fase ou um projeto. Neste momento, verifica-se a conclusão de cada uma das atividades do projeto e é feito o registro das lições aprendidas. Essas lições serão utilizadas como conhecimento em projetos semelhantes.

O grupo de processos de encerramento possui 1 processo:

  • Encerrar o projeto ou fase.

Embora o grupo de processos de encerramento possua apenas um processo, os organizadores do guia PMBOK optaram por manter o termo “grupo de processos” porque entenderam que ali estão inclusos os processos próprios das organizações.

É sempre bom lembrar que, embora o guia PMBOK trate das boas práticas como processos, ele não prescreve um passo a passo. Portanto, não é uma metodologia, mas sim um repositório com tudo o que os gerentes de projetos do mundo inteiro têm feito de melhor. Então, tenha a clareza de que os processos de gerenciamento de projetos elencados no PMBOK precisam ser adaptados para o contexto da sua organização e de acordo com as características do projeto.

Agora que você já aprendeu quais são os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK,  aproveite para ler também nosso e-book gratuito e aprenda quais as áreas de conhecimento da gestão de projetos e como colocar essas práticas em ação na sua empresa:

E-book Gestão de Projetos

PMBOK® é marca registrada do Project Management Institute (PMI).

Gestão de portfólio de projetos: entenda o que é e como fazer em 5 passos

A gestão de portfólio de projetos é a administração centralizada de um ou mais portfólios (corporativo e/ou das áreas) para alcançar os objetivos estratégicos da organização.

Com a gestão de portfólio de projetos você consegue administrar melhor as iniciativas da sua empresa e garantir que os projetos que estão sendo executados realmente contribuem para os objetivos estratégicos. Continue lendo este post para descobrir mais:


Vamos começar!

O que é portfólio de projetos?

Um portfólio de projetos é o conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Este é o conceito apresentado na sexta edição do Guia PMBOK®, uma das maiores referências internacionais em gestão de projetos.

Em outras palavras, um portfólio de projetos é como se fosse uma “carteira” que organiza as iniciativas, gerando uma visão consolidada dos projetos. Trata-se do principal instrumento da gestão de portfólio de projetos, cuja definição será apresentada mais para frente. A organização do portfólio pode ser feita por afinidade, mas a forma mais comum é a departamental.

Para deixar mais claro como os projetos, os programas e os subportfólios interagem dentro do portfólio de projetos corporativo, vamos relembrar um pouco esses conceitos.

Qual a diferença entre projeto, programa e subportfólio?

Projeto

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Portanto, projetos têm começo, meio e fim e devem, obrigatoriamente, gerar uma entrega exclusiva para seu cliente. Um exemplo de projeto poderia ser a construção de uma casa.

Programa

Um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter um benefício maior, o que não seria possível com a gestão individual dos projetos. Um exemplo de programa poderia ser a ampliação do market share de uma organização, em que teríamos uma série de iniciativas para contribuir no atingimento dessa meta de negócio.

Subportfólio

Um subportfólio é uma carteira de projetos dentro do portfólio corporativo, que trata de questões específicas de um grupo de trabalho. Um exemplo de subportfólio poderia ser o portfólio de projetos da área de tecnologia da informação, por exemplo.

Portfólio de projetos corporativo

E aí, ficou clara a diferença entre os componentes de um portfólio de projetos? A esta altura do campeonato você pode estar se perguntando: como administrar de forma estruturada os projetos do portfólio corporativo? Simples: através da gestão de portfólio de projetos.

O que é gestão de portfólio de projetos

Como te explicamos, a gestão de portfólio de projetos reúne um ou mais portfólios de projetos para facilitar e melhorar a sua administração. Quem normalmente assume o gerenciamento de portfólio é o escritório de projetos ou Project Management Office (PMO).

Enquanto a gestão de projetos está relacionada ao cotidiano dos projetos, o gerenciamento de portfólio está mais ligado ao desenvolvimento da organização a longo prazo. Ou seja, a gestão de projetos é a realização de projetos da forma “certa”. Já o gerenciamento de portfólio é a realização dos projetos “certos” no momento certo.

São atividades da gestão de portfólio de projetos:

  • Administrar os recursos;
  • Selecionar e priorizar projetos;
  • Supervisionar projetos;
  • Antecipar tendências;
  • Comunicar os resultados às partes interessadas;
  • Fazer intervenções/correções em projetos.


Investir no gerenciamento de portfólio de projetos proporciona às organizações uma série de benefícios. Vamos falar um pouco sobre os principais deles a seguir.

Benefícios da gestão de portfólio de projetos

1. Alinhamento estratégico

A construção do portfólio de projetos envolve a seleção e a priorização das iniciativas de uma organização. Dessa forma, garantimos que os recursos financeiros, humanos e materiais da empresa sejam investidos em projetos estratégicos, isto é, projetos que realmente tragam retorno à organização e entreguem valor aos clientes.

Para saber mais sobre priorização de iniciativas, acesse nosso post sobre matriz GUT.

2. Agilidade na tomada de decisão

A gestão do portfólio de projetos envolve a coleta de informações periódicas sobre as iniciativas que estão sob seu controle. Por causa deste trabalho de acompanhamento, quando os gestores precisam tomar alguma decisão eles já têm disponível uma série de informações organizadas, qualificadas e até mesmo analisadas. Assim, garantimos que as decisões tomadas sejam as melhores possíveis para o negócio.

3. Otimização dos recursos

Dentro do portfólio de projetos corporativo podemos ter projetos, programas e subportfólios, que acabam agrupando as iniciativas com base em afinidade e outros critérios. Isso facilita o gerenciamento de recursos, pois o portfólio de projetos traz mais clareza sobre onde os recursos estão sendo investidos no momento e como eles poderiam ser compartilhados entre os projetos.

4. Facilidade na comunicação

Além da coleta periódica de informações, o gerenciamento de portfólio de projetos envolve divulgar as informações coletadas para as partes interessadas (stakeholders). Assim, garantimos que o escritório de projetos, a diretoria e os gestores tenham um panorama dos projetos que estão em andamento e estejam alinhados, evitando as famosas “conversas sem pé nem cabeça”. O resultado disso são reuniões mais rápidas, focadas na geração de ideias para resolver eventuais problemas, ou seja, visibilidade do todo e atuação nos desvios.

5. Redução de riscos


Ao monitorar o portfólio de projetos — trabalho normalmente feito pelo PMO —, o escritório de projetos está supervisionando as iniciativas. Esse controle permite a rápida percepção dos desvios e uma atuação mais ágil diante de situações de incerteza, diminuindo os riscos para a organização. É claro que, mesmo sem um portfólio de projetos, é possível gerenciar os riscos de cada um dos projetos, individualmente. No entanto, somente uma visão global permite perceber, por exemplo, os riscos que um projeto pode causar em outros projetos estratégicos.
Quer obter todos esses benefícios? Aprenda a gerenciar o portfólio de projetos da sua organização!

Como fazer a gestão de portfólio de projetos em 5 passos

1. Identificar as ideias de iniciativas

O primeiro passo para gerenciar seu portfólio de projetos é fazer um levantamento das iniciativas existentes na organização. Para isso, você pode pedir para as áreas encaminharem suas propostas de projetos. Esse primeiro passo é importante porque ajuda a detectar se uma ideia realmente “rende” um projeto ou não, pois para preencher a proposta as pessoas terão que refletir sobre a ideia, testar a viabilidade etc.

Caso você ainda não tenha um modelo de proposta de projeto, pode baixar o canvas de projeto da Euax, que também pode ser utilizado posteriormente como Termo de Abertura do Projeto.

Canvas de projeto

2. Categorizar as propostas de projetos

Com as propostas de projetos em mãos, seu próximo passo é categorizar as iniciativas. Ou seja, você precisa agrupá-las por afinidade. Para isso, você pode criar grupos de projetos estratégicos, projetos mandatórios, projetos de obrigações legais, projetos de sustentabilidade, projetos de transformação digital, projetos de segurança, projetos de inovação, e por aí vai. Mas esses são apenas exemplos, cada organização pode agrupar conforme suas necessidades.

3. Selecionar e priorizar os projetos

Na fase de seleção e priorização você irá:

  • Estabelecer critérios para cada categoria de projetos;
  • Elaborar uma matriz de valores para cada uma das categorias de projetos;
  • Atribuir uma pontuação para cada um dos critérios de cada uma das iniciativas;
  • Somar os pontos a fim de obter a nota final da iniciativa;
  • Classificar os projetos, montando um ranking de iniciativas.

Vamos dar um exemplo para ficar mais claro. Imagine que você tenha um projeto para modernizar a sua infraestrutura de TI, que foi categorizado como “projeto de tecnologia da informação”. Então, você precisa estabelecer os critérios que serão considerados na avaliação de todos os projetos que estão na categoria “projetos de tecnologia da informação”.

Você pode estabelecer critérios financeiros (como ROI, TIR, VPL), critérios de negócio ou até critérios de gravidade, urgência e tendência, presentes na matriz GUT.

Vale lembrar que a elaboração dos critérios por categorias só precisa ser feita uma única vez. Depois, basta fazer revisões periódicas. Uma vez que você tenha esses critérios mapeados, você vai colocá-los em uma matriz, dessa forma:Exemplo de priorização de portfólioAgora, basta atribuir uma pontuação para cada um dos critérios, somar esses pontos e montar o ranking dos projetos. No nosso exemplo, o projeto 2 foi considerado o mais importante, pois recebeu a maior pontuação.Exemplo de priorização de portfólio

4. Balancear os projetos

Depois de obter a lista de projetos priorizada você precisa balancear os seus projetos. Ou seja, é necessário equilibrar o investimento, certificando-se de que você não esteja priorizando projetos de uma área em detrimento de outras. Caso isso aconteça, pode causar um desajuste no planejamento estratégico.

Além desse balanceamento para garantir uma melhor capilaridade dos seus projetos, você precisa avaliar também a sua capacidade em atender os projetos com os recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis. A partir dessa visão da disponibilidade e do consumo dos recursos, é possível decidir o melhor sequenciamento de execução do portfólio.

Imagine que o projeto 1 custe R$ 200 mil, o projeto 2 custe R$ 250 mil, o projeto 3 custe R$ 50 mil e o projeto 4 custe R$ 100 mil. Os quatro projetos juntos totalizam R$ 600 mil, mas você só possui R$ 400 mil disponíveis. Uma das formas de balancear os projetos e o orçamento seria executar os projetos 1, 3 e 4 e deixar o projeto 2 para outro momento.

5. Monitorar o andamento das iniciativas

Uma vez que você tenha decidido quais projetos serão executados, o que você precisa fazer é ficar de olho na condução dessas iniciativas. Acompanhe a evolução dos projetos e, em caso de desvios de prazo, custo ou escopo, tome as ações necessárias e cabíveis no momento!

Conseguiu entender como gerenciar o seu portfólio de projetos? Assista também ao nosso webinar gratuito sobre ferramentas para priorização de iniciativas e aprenda alguns métodos para escolher os melhores projetos para a sua organização!

3 ferramentas para priorização de iniciativas que podem mudar a sua vida

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