Gestão de demanda: entenda o que é e descubra como focar nos projetos que realmente importam em 6 passos

Ao final do dia, você normalmente tem a sensação de que não entregou nada de relevante para o negócio? Têm dificuldades em priorizar as iniciativas da sua organização? Pode não parecer, mas esses sentimentos são comuns nas empresas, afinal, é muito fácil se perder no meio de tantas solicitações de projetos e desviar da estratégia organizacional. Por isso, é tão importante ter um bom processo de gestão de demanda. E é sobre isso que vamos falar hoje.

Neste post você vai conferir:

Vamos começar alinhando um conceito básico:

O que é gestão de demanda e para que ela serve?

Gestão de demanda, quando se fala em projetos, é o processo de identificar, priorizar, executar e monitorar as iniciativas de uma empresa.

Basicamente, trata-se de administrar as solicitações de projetos que chegam na organização, certificando-se de que a disponibilidade das equipes não seja comprometida. Através desse controle, também garantimos que os projetos que já estão em andamento não atrasem ou extrapolem os recursos disponíveis. Além disso, a gestão de demanda abrange a revisão de iniciativas em execução, verificando se elas fazem sentido no contexto da empresa e se ajudam a executar a estratégia organizacional.

Gestão de Demandas de TI: por que fazemos muito e nunca é o suficiente?

Seria ótimo se conseguíssemos atender a todas as solicitações, não é mesmo? Acontece que os recursos organizacionais são limitados e, inevitavelmente, é preciso selecionar onde serão aplicados, para que tragam melhores resultados para a organização. Nem mesmo a maior equipe do mundo daria conta de executar todos os projetos solicitados pelas pessoas sem antes filtrar os prioritários entre eles. Porém, mais importante do que atender a todas as demandas é entregar as iniciativas dentro dos requisitos de qualidade exigidos e proporcionar resultados rápidos ao negócio.

Podemos dizer que a gestão de demanda é uma provocação para encontrar o equilíbrio entre a quantidade de demanda e a capacidade da equipe em atender essas demandas. É o momento de se perguntar: existe um volume excessivo de trabalho ou a equipe é pequena? As estimativas estão adequadas? A produtividade da equipe está conforme esperado? Não há uma resposta exata para essas perguntas, isso pode variar de organização para organização. Vale a pena analisar dados e testar aquilo que funciona melhor para o seu negócio.

Existem vários benefícios de estruturar um processo de gestão de demanda. Conheça alguns deles a seguir.

9 benefícios da gestão de demanda

1. Aumento do controle de custos

Quando você faz gestão de demanda, sabe exatamente para onde o dinheiro destinado aos projetos está indo. E mais: consegue perceber quando a conta não fecha. Dessa forma, pode realizar ações para obter mais recursos e adaptar o orçamento de alguns projetos até que os custos fiquem dentro da verba disponível.

2. Facilidade em cumprir os prazos dos projetos

Como mencionado anteriormente, a gestão de demanda tem o objetivo de equilibrar a quantidade de iniciativas e a disponibilidade da equipe. Dessa forma, torna-se mais fácil cumprir os prazos dos projetos, pois a equipe não ficará sobrecarregada ou subutilizada. Caso esteja, com a gestão da demanda teremos visibilidade dos problemas de alocação do time, identificando onde estão os gargalos e onde existe disponibilidade. Assim, é possível realizar ações para “desafogar” a fila de projetos, seja repriorizando as iniciativas ou contratando mais gente.

Kit de Gestão de Projetos

3. Melhoria no retorno sobre investimento (ROI)

Quando a organização passa a realizar primeiro os projetos estratégicos, é natural que o indicador de retorno sobre investimento (ROI) aumente. Afinal, imagina-se que para um determinado projeto ser considerado estratégico no processo de gestão de demanda, ele deve ser crucial para o negócio e trazer mudanças significativas que possibilitarão colher bons frutos ao término da iniciativa.

4. Visibilidade para os projetos em andamento

Com as ferramentas utilizadas no processo de gestão de demanda, você poderá ter maior visibilidade sobre as iniciativas que estão em progresso. Uma dessas ferramentas é o portfólio de projetos. Esse instrumento, normalmente em formato de tabela, traz uma série de informações organizadas sobre as demandas, possibilitando um controle centralizado delas, indicando eventuais desvios e riscos. Além disso, o portfólio de projetos permite que outras pessoas consultem, em apenas uma página, o status de cada projeto.

Um portfólio de projetos corporativo é composto de projetos, programas e subportfólios

5. Transparência na alocação da equipe

O processo de gestão de demanda também possibilita que os clientes dos projetos visualizem como está a capacidade das equipes para atender às iniciativas. Às vezes, quem está de fora pode ter a impressão de que os projetos não estão indo para frente pela simples falta de vontade. Mas, na verdade, o que frequentemente atrapalha a execução das iniciativas é o fato de as equipes já estarem atendendo em seu limite máximo. Essa transparência na alocação auxilia no balanceamento de carga da equipe, otimizando a utilização dos recursos.

6. Segurança em tomar decisões

A capacidade de tomar boas decisões está diretamente ligada à qualidade das informações disponíveis. Com um processo de gestão de demanda estruturado e padronizado, será muito mais fácil coletar dados confiáveis, que podem trazer insights interessantes para decidir aquilo que vale a pena ser feito e aquilo que não vale. Ou seja, você conseguirá justificar o porquê tomou a decisão de suspender determinado projeto, por exemplo, através dos dados.

7. Agilidade para responder às mudanças

Outro ponto forte da gestão de demanda é que, ao trazer dados confiáveis e monitorar constantemente a execução dos projetos e alocação das equipes, ela proporciona agilidade para responder às mudanças.

Então, vamos supor que através de uma cerimônia (reunião) de acompanhamento das demandas você percebe que determinado projeto deixará de atender o problema para o qual foi criado, em razão da publicação de uma lei. Por ter uma rotina de monitoramento dos projetos, você conseguirá identificar essa mudança com muito mais velocidade e se preparar adequadamente para reagir a ela.

Projetos 4.0

8. Redução do estresse das equipes envolvidas em projetos

Parece um assunto batido, mas quando você tem visibilidade e transparência sobre o que está sendo feito até mesmo as próprias pessoas que participam apenas da execução dos projetos se beneficiam. É tranquilizador saber exatamente em quais projetos você está envolvido e ter, inclusive, a oportunidade de ajudar nas decisões de alocação dos recursos. Também é interessante saber quando existem mudanças na prioridade e ter consciência das justificativas para cada alteração. Afinal, um bom portfólio de projetos é resultado de um esforço de priorização colaborativo.

9. Foco naquilo que realmente importa

Este pode ser considerado um resumo de todos os benefícios proporcionados pela gestão de demanda. Se você não faz ideia de quais projetos estão rolando na sua organização ou qual o status de cada um e está com dificuldades para saber por onde começar a otimizar as solicitações, a gestão de demanda te ajuda a “pôr ordem na casa” e focar naquilo que realmente importa: projetos que trazem resultados rapidamente, com base em critérios que te ajudam nessas escolhas, diminuindo o empirismo.

Teste de maturidade em gestão de projetos

Benefícios anotados? Agora só falta botar a mão na massa… Confira nosso passo a passo sobre como fazer gestão de demanda e comece a colocá-la em prática na sua empresa!

Como fazer gestão de demanda em 6 passos

Separamos o processo de gestão de demanda em algumas etapas para facilitar o entendimento. É importante destacar que esses passos não necessariamente acontecem de forma sequencial. Acompanhe!

Etapa #1 — Estime a capacidade das equipes

Antes de começar a separar quais demandas são mais importantes para o negócio, é preciso identificar qual a capacidade das equipes responderem às iniciativas. Você precisa apurar quantas pessoas compõem as equipes de execução de projetos, qual a disponibilidade de cada uma, quantos projetos podem ser entregues em determinado período com os recursos disponíveis, quantos projetos podem ser realizados simultaneamente, entre outras informações relevantes. Para isso, você pode montar um mapa de capacidade, que te dará a visão de alocação por times, por papéis e por indivíduos.

Etapa #2 — Identifique as iniciativas existentes

Identifique as iniciativas existentes na empresa, as que já estão em execução ou foram paralisadas e as que ainda não foram iniciadas. Peça para que os responsáveis pelas áreas enviem suas propostas de projetos futuros e informações sobre os projetos que já estão em andamento. Para evitar burocracias, você pode propor um modelo visual de proposta de projeto, como o canvas de projeto da Euax, que também pode ser utilizado como Termo de Abertura de Projeto, um documento importante para dar início a uma iniciativa.

O mais interessante de pedir para que as pessoas façam esse exercício de preencher o canvas é estimulá-las a refletir sobre a viabilidade e a real importância dos projetos. Dessa forma, já conseguimos ir, inclusive, pré-selecionando as demandas. Ou seja, se for muito difícil preencher o canvas com as informações de determinado projeto, pode ser que o problema seja o próprio projeto, que não consegue ser justificável do ponto de vista do negócio.

Canvas de projeto

Etapa #3 — Divida os projetos em categorias

Nesta etapa você precisará agrupar os projetos por afinidade. Algumas categorias que você pode criar são: projetos estratégicos, projetos mandatórios, projetos relacionados à sustentabilidade, projetos relacionados à transformação digital, projetos de segurança, projetos de inovação, entre outras categorias.

É importante que você faça os agrupamentos de acordo com as necessidades do seu negócio. Assim você garante que os agrupamentos realmente serão úteis para você no futuro, em vez de apenas mais uma classificação que alguém indicou. Então, se você faz projetos de desenvolvimento de produto com muita frequência, quem sabe não vale a pena criar uma categoria e definir um portifólio para esse tipo de projeto, que terá sua gestão centralizada.

Etapa #4 — Selecione e priorize os projetos

Depois de criar as categorias para facilitar a priorização dos projetos, chegou a hora de estabelecer critérios para cada uma das categorias criadas. Você pode aplicar os critérios em uma matriz de valores, como a matriz 4×4, ou utilizar ferramentas prontas, como a matriz GUT, a matriz BASICO e a matriz RICE.

Após elencar os critérios para cada categoria de projetos, você precisará analisar cada um dos projetos conforme os parâmetros definidos, atribuindo uma pontuação para cada um deles por projeto. Então, basta relacionar as notas (somando ou multiplicando, ou o que a ferramenta que você estiver utilizando mandar) a fim de obter a nota final da iniciativa. Por fim, classifique os projetos, montando um ranking de iniciativas.

Complicou? Vamos a um exemplo fictício para simplificar!

Vamos supor que você está utilizando a nossa matriz GUT em Excel para priorizar os projetos de TI. A matriz GUT considera os critérios de gravidade (relativo ao impacto que o projeto pode causar na organização), urgência (relativo ao tempo disponível para realizar o projeto) e tendência (probabilidade que o problema resolvido pelo projeto tem de piorar) na priorização dos projetos.

Matriz GUT Excel

Imagine que a iniciativa 1 recebeu nota 5 para todos os critérios, a iniciativa 2 recebeu notas 4, 3 e 5 para gravidade, urgência e tendência, respectivamente, a iniciativa 3 recebeu notas 3, 3 e 4, respectivamente, e a iniciativa 4 recebeu as notas 3, 2 e 3, respectivamente, como mostra a imagem abaixo:

Matriz GUT

Ao multiplicarmos as notas para cada um dos projetos obteremos o score “GUT” de cada uma das iniciativas, que neste caso são, respectivamente, 125, 60, 36 e 18. Ao estabelecer o ranking das demandas, teremos a iniciativa 1 em 1º lugar, a iniciativa 2 em 2º lugar, a iniciativa 3 em 3º lugar e a iniciativa 4 em 4º lugar, dessa forma:

Matriz GUT

Pronto! Mais uma etapa concluída!

Etapa #5 — Faça o balanceamento dos projetos

Na etapa de priorização com a matriz GUT (ou outra ferramenta de priorização de sua preferência) obtemos um ranking de iniciativas com base na ordem crescente das notas, certo? Essa ordem calculada já é muito útil para identificarmos os projetos mais importantes para a empresa, mas sozinha ainda pode deixar algumas lacunas. Por exemplo, se dois ou mais projetos ficarem com a mesma nota, a priorização se torna um pouco inútil, não é mesmo?

3 ferramentas para priorização de iniciativas que podem mudar a sua vida

É aí que entra o balanceamento dos projetos. Trata-se de uma priorização mais “manual” das iniciativas, com o objetivo de adequar a ordem de prioridade dos projetos ao orçamento disponível, às condições atuais do negócio e à capacidade das equipes executarem aquele projeto naquele momento. Dessa forma, você garante que haja um equilíbrio entre as diversas carteiras de projetos e que os recursos disponíveis — inclusive financeiros — serão suficientes para dar conta de todas as demandas.

Por exemplo, considere que você possui um orçamento de R$ 400 mil e quatro projetos para fazer. O projeto 1 custa R$ 200 mil, o projeto 2 custa R$ 250 mil, o projeto 3 custa R$ 50 mil e o projeto 4 custa R$ 100 mil. Como você escolhe quais dos projetos vai fazer e quais dos projetos vão ficar para uma próxima etapa se esses foram os quatro projetos mais bem colocados? Pela ordem calculada da matriz GUT, você conseguiria fazer apenas o projeto 1 e precisaria conseguir mais R$ 50 mil para dar continuidade ao segundo projeto mais importante da lista.

Mas, ao balancear as demandas, você poderia inverter a ordem dos projetos, e deixar o projeto 2 fora da lista de projetos que você irá executar. Assim, seria possível realizar mais dois projetos sem ultrapassar o orçamento e ainda sobraria R$ 50 mil para investir em outro projeto!

Etapa #6 — Monitore o andamento das iniciativas

Depois de decidir quais projetos serão executados, conforme a priorização e o mapa de capacidade das equipes, você precisará fazer o acompanhamento dessas iniciativas e do próprio portfólio de projetos. Afinal, durante a execução dos projetos, as prioridades da empresa podem mudar e você precisará rever a priorização da sua lista.

Afinal, a priorização é contínua e é preciso estabelecer um momento na reunião de acompanhamento do portfólio para que a priorização dos projetos seja confirmada, considerando que entre uma reunião e outra podem surgir novas demandas. Monitorar o andamento das iniciativas também significa estabelecer um padrão para essas reuniões, que também podem ser chamadas de cerimônias de acompanhamento.

Nessas cerimônias, o comitê de priorização dos projetos deverá monitorar o portfólio, divulgar os resultados obtidos com os projetos, tirar dúvidas dos contratantes de projetos, conscientizando-os de que não é possível entregar tudo, já que a organização possui recursos limitados e que nem todos os projetos agregam valor para o negócio.

Aprofunde seus conhecimentos em gestão de demanda assistindo ao nosso webinar gratuito sobre priorização de portfólio de projetos com foco em resultados!

Priorização de Portfólio de Projetos com Foco em Resultados

Project Management Office (PMO): o que é, quais as vantagens de ter um e como implantar o seu

Você já ouviu falar em Project Management Office (PMO)? Embora esse nome esteja normalmente associado a papeladas, extensas documentações e auditorias, essa ideia está bastante equivocada. Neste post, você vai entender para que realmente serve um PMO, quais as vantagens de ter um e como implantar o seu. Acompanhe o texto ou navegue nos links abaixo:

Boa leitura!

O que é Project Management Office (PMO)?

Project Management Office (PMO) ou escritório de projetos é uma estrutura organizacional envolvida na padronização dos processos de governança e gestão de projetos de uma empresa, com o objetivo de aumentar a performance dos projetos e, consequentemente, do negócio.

O que é escritório de projetos?

Um Project Management Office pode ser:

  • Corporativo: abrange todos os projetos da organização, gerenciando o portfólio de iniciativas;
  • Departamental: ajuda determinada área a entregar resultados;
  • Operacional: gerencia exclusivamente um projeto ou programa. Geralmente é descontinuado ao fim da iniciativa.

Muitas pessoas acreditam que um PMO faz o mesmo que um gerente de projetos na empresa, mas isso não é verdade. Enquanto o gerente de projetos está focado nos objetivos específicos de uma ou mais iniciativas, o Project Management Office trabalha para consolidar os portfólios de projetos e tem objetivos mais estratégicos, de alto nível.

Não há uma quantidade de pessoas certa ou errada para compor um escritório de projetos. Isso pode variar de empresa para empresa, conforme seu volume de projetos. Além disso, pode ser que o PMO de uma empresa tenha uma sala só para ele, enquanto em outra organização não haja lugar fixo para o escritório de projetos.

O PMO possui um papel estratégico dentro das empresas, contribuindo para o alinhamento dos projetos com a estratégia do negócio. Portanto, não se trata apenas de uma estrutura para “vigiar” os gerentes de projetos ou algo nesse sentido, mas sim de gerenciar de forma coordenada e centralizada as iniciativas do negócio.

É importante dizer que as funções de um PMO variam conforme o nível de maturidade do escritório de projetos. Um Project Management Office pode atuar no acompanhamento dos indicadores de projetos, na gestão de recursos compartilhados entre eles, no apoio aos gerentes de projetos, disseminando boas práticas e a metodologia de gestão de projetos utilizada pela empresa, entre outras atividades.

E-book Gestão de Projetos

Podemos classificar os escritórios de projetos em três tipos. Entenda como cada Project Management Office pode atuar a seguir.

Tipos de Project Management Office

Quanto ao seu grau de controle e nível de influência, um escritório de projetos pode ser de suporte, de controle ou diretivo. Essa é a diferenciação feita pelo Guia PMBOK®. Vamos entender quais as diferenças entre eles?

Project Management Office de suporte

Um PMO de suporte, como o próprio nome sugere, é aquele que foca em apoiar os gerentes de projetos na condução de iniciativas. Portanto, assume um papel mais “consultivo”, voltado para o coaching. Dessa forma, os gerentes de projetos recebem recomendações sobre o melhor caminho a ser seguido em cada projeto.

Outro papel importante do PMO de suporte é organizar a documentação dos projetos, estabelecendo um modelo que deve ser usado por toda a empresa. Deve-se dar uma atenção especial ao arquivamento das lições aprendidas, que são ativos muito importantes na execução de novos projetos, afinal, apontam para aquilo que deu certo e o que deu errado em iniciativas anteriores.

Como alcançar ritmo e resultado em projetos complexos

O Project Management Office de suporte é mais comum em organizações com pouca maturidade em gestão de projetos. Ele representa uma tentativa inicial de consolidar a gestão de projetos na empresa, mas não deixa de ser importante. Afinal, não adianta criar controles super-rigorosos se a organização não possui as condições e as características necessárias para atingir às expectativas. Só geraria frustração desnecessária!

Project Management Office de controle

O PMO de controle é aquele que, além de dar recomendações aos gerentes de projetos, verifica continuamente se esses profissionais estão em conformidade com os processos e as práticas de gestão de projetos definidas na organização, com o objetivo de padronizar o jeito que a empresa conduz projetos. Para isso, é comum que sejam realizadas auditorias nos projetos para garantir que os processos de gestão estão sendo seguidos.

Mais que cobrar, o PMO de controle também realiza capacitações e treinamentos para preparar seus gerentes de projetos para os desafios impostos pelo cotidiano. Depois, a qualidade dos projetos é mensurada para verificar se, de fato, os treinamentos foram efetivos ou precisam ser melhorados.

O PMO de controle realiza, ainda, a gestão do portfólio de projetos, seja organizando as iniciativas ou tomando o controle de alguns projetos para si.

Priorização de Portfólio de Projetos com Foco em Resultados

Project Management Office diretivo

O PMO diretivo, por sua vez, possui um grau ainda maior de controle. A principal diferença entre o PMO diretivo e os demais é que ele é responsável por direcionar os recursos certos para os projetos certos. Portanto, os gerentes de projetos são subordinados ao PMO e alocados conformes as demandas em que eles mais poderão contribuir.

Vale ressaltar, que assim como o PMO de suporte, o PMO diretivo também faz recomendações aos gerentes de projetos e, assim como o PMO de controle, monitora o desempenho das atividades e a aderência aos processos, consolidando-se como um centro de excelência em gestão de projetos dentro de uma empresa.

E aí, conseguiu diferenciar os três tipos de Project Management Office existentes? Aproveite e confira também as principais vantagens de implantar um PMO na sua organização.

Vantagens de ter um Project Management Office

Implantar um Project Management Office traz uma série de benefícios para as empresas. Separamos cinco deles, que você pode conferir abaixo.

1. Consolidação de uma metodologia de gestão de projetos

Se pudéssemos elencar apenas um benefício de implantar um PMO, com certeza seria este. Ter uma metodologia consolidada é uma boa forma de ter melhores resultados nos projetos. Uma metodologia traz um conjunto de etapas e ferramentas que já foram testadas e comprovadas, facilitando o trabalho de gerenciamento de iniciativas e aumentando o desempenho dos projetos por meio do uso das melhores práticas.

Descomplicando o PMO

2. Informações disponíveis e centralizadas

Faz parte da rotina de um PMO levantar e analisar dados e monitorar indicadores. Portanto, um Project Management Office auxilia na comunicação ao fornecer de forma organizada informações importantes sobre os projetos, como o retorno sobre investimento, por exemplo. A centralização desses dados é bacana porque torna as informações mais facilmente disponíveis, dando visibilidade para a saúde dos projetos e permitindo que exista uma base histórica consistente que pode ser utilizada no planejamento de novos projetos. Faz toda a diferença ter uma estrutura dentro da empresa que cuida da divulgação das informações: quando alguém precisar saber de algo, basta consultar o PMO.

3. Controle e redução de erros

Como dito anteriormente, o PMO auxilia a consolidar uma metodologia de gestão de projetos, documentar as lições aprendidas e capacitar os gerentes de projetos. Então, é natural que a qualidade dos projetos aumente por conta disso. Outro ponto que auxilia no controle e na redução de erros é o acompanhamento que o PMO faz dos projetos, possibilitando que erros sejam identificados com mais rapidez e que imediatamente sejam feitas ações de correção.

4. Gestão centralizada de recursos e projetos

Com um Project Management Office, os recursos e os projetos passam a ser gerenciados de forma centralizada, possibilitando uma visão dos impactos de cada projeto no portfólio como um todo, facilitando a tomada de decisão. O PMO pode ficar responsável por alocar cada gerente de projetos de acordo com as suas competências, além de priorizar os projetos mais importantes para a organização, decidindo com mais segurança em quais projetos os investimentos da empresa serão aplicados.

5. Alinhamento estratégico dos projetos

O PMO ajuda a evidenciar o valor do projeto e a garantir que os projetos selecionados são realmente aqueles mais importantes, de acordo com a estratégia da organização. Dessa forma, o escritório de projetos evita a perda do apoio do patrocinador e auxilia a engajar as partes interessadas no projeto, demonstrando a relevância da iniciativa.

Quantos benefícios, não é mesmo? Para obtê-los é preciso fazer a implantação de um Project Management Office na sua empresa. Não sabe por onde começar? Vamos te dar algumas dicas no passo a passo abaixo. Mas lembre-se: nada de mudar tudo do dia para a noite, leve em consideração a maturidade da sua empresa!

Teste de maturidade em gestão de projetos

Como implantar um Project Management Office em 5 etapas

Podemos elencar cinco passos importantes para a implantação de um Project Management Office:

1. Prepare a organização para a mudança

A implantação de um PMO pode ser considerada um grande projeto, não é mesmo? Como é uma iniciativa que abala as estruturas da organização, é melhor preparar as pessoas para esse momento. O melhor caminho é a comunicação. Então, antes de realizar essa grande mudança, prepare o terreno. Explique aos colaboradores as mudanças que estão por vir, por que elas são importantes e quais benefícios vão trazer. Isso vai ajudar a alinhar a comunicação entre todos e a diminuir a resistência no futuro.

Por que é tão difícil mudar? O que não te contaram sobre gestão da mudança organizacional

2. Identifique o cenário atual de gestão de projetos

Ainda que uma organização não tenha processos de gestão de projetos declaradamente expressos e claramente definidos, é difícil não ter adotado nenhuma prática de gestão de projetos. Então, nessa etapa, o seu desafio é mapear os projetos que estão em andamento hoje e como as coisas são feitas atualmente na sua organização. Isso vai te dar um diagnóstico do cenário atual e uma melhor percepção do que deve ser mudado e qual o melhor caminho a seguir para obter os mais benefícios.

3. Estruture o escritório de projetos

Este é o momento de efetivamente pensar no que você quer que o seu escritório de projetos tenha, quais serviços você deseja que ele ofereça, quem assumirá quais papéis e responsabilidades. Se você não tiver clareza sobre essas definições, mais difícil será convencer a diretoria de que vale a pena investir na implantação de um Project Management Office.

Além disso, os objetivos que você definir para o escritório de projetos vão influenciar no tipo de PMO que você vai implantar (de suporte, de controle ou diretivo). Este também é o momento de definir qual metodologia de gestão de projetos será utilizada e estruturar o portfólio de projetos e os indicadores de performance.

4. Construa um novo processo de gestão de projetos

Com base naquilo que você mapeou que já está sendo feito na organização e aquilo que você deseja que tenha no seu escritório de projetos, você vai montar um novo processo de gestão de projetos que atenda às necessidades da sua organização. Quando falamos em definir um novo processo é importante levar em conta a maturidade da empresa.

5. Implante o Project Management Office efetivamente

Por fim, nesta última etapa, chegou a hora de documentar as metodologias e os processos estruturados anteriormente e capacitar os gerentes de projetos para que eles saibam aplicar os processos de gestão de projetos corretamente. Na hora da implantação, é melhor começar com um projeto piloto, fazendo testes rápidos e pontuais para depois aumentar a abrangência do PMO.

Conseguiu entender como implantar um Project Management Office na sua empresa? Aproveite e assista ao webinar gratuito sobre como um escritório de projetos pode melhorar os resultados das suas iniciativas!

Como um escritório de projetos (PMO) pode melhorar os resultados das suas iniciativas

Guia PMBOK® é marca registrada do Project Management Institute.

Matriz RACI (matriz de responsabilidades): o que é e como montar uma para o seu projeto

Quando os papéis e responsabilidades não estão claros em um projeto é comum que aconteçam desentendimentos constantes entre os membros da equipe que está realizando a iniciativa. Nesse sentido, uma ferramenta que pode auxiliar a reduzir esse tipo de problema é a matriz RACI, comumente chamada de matriz de responsabilidades. Quer aprender a utilizá-la no seu projeto? Neste post você vai entender:

Boa leitura!

O que é a matriz RACI (matriz de responsabilidades)?

A matriz RACI ou matriz de responsabilidades é uma ferramenta em formato de tabela que ajuda no alinhamento do nível de envolvimento da equipe do projeto em cada atividade, facilitando a gestão e a execução do projeto e dando visibilidade para os papéis que cada membro do projeto está assumindo. Apresenta os seguintes benefícios:

  • Evita conflitos sobre os limites de responsabilidades ao deixar claro as obrigações de cada um;
  • As pessoas conseguem identificar mais facilmente com quem devem manter contato sobre uma tarefa e acabam-se as dúvidas sobre quem responde por qual atividade;
  • Os membros do projeto ficam mais alinhados quanto ao nível de envolvimento nas atividades do projeto;
  • A formalização dos papéis ajuda o gerente de projetos a dar feedbacks positivos ou negativos, principalmente quando se trata de um time grande;
  • Pode ser o pontapé inicial para implantar uma cultura de responsabilização e prestação de contas.

Na sua empresa, você utiliza a matriz RACI na gestão de projetos?

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RACI é um acrônimo para responsible (responsável), accountable (aprovador), consulted (consultado) e informed (informado). É importante ressaltar que a matriz RACI também é muito utilizada na gestão de processos, portanto, sua aplicação não está limitada a uma área da gestão de negócios. A seguir vamos conhecer melhor o que significa cada um dos termos citados anteriormente.

(R)esponsible — responsável

Como o próprio nome sugere, o responsible ou responsável é quem executa a atividade, ou seja, o “dono” da tarefa. Pode ser que exista mais de um responsável pela tarefa, mas é recomendável que, ao preencher a matriz de responsabilidades, seja designada apenas uma pessoa. É como diz o ditado: cachorro com dois donos morre de fome.

(A)ccountable — aprovador

O accountable ou aprovador é a autoridade dentro da matriz RACI. Quem assume esse papel é responsável por aprovar o resultado de determinada atividade. É ele quem tem poder de decisão e dá o aceite formal para o responsável, que executou a atividade. É importante que no momento de planejamento do projeto, quando elaborada a EAP, sejam definidos os critérios de avaliação de cada atividade. Assim evitamos conflitos no momento de validação, que podem atrasar o cronograma do projeto.

6 dicas para montar um cronograma de projeto assertivo

(C)onsulted — consultado

O consulted, como você já deve ter adivinhado, é quem pode ser consultado na hora de executar uma atividade. Trata-se de uma figura especialista em determinado assunto, que possui conhecimentos e habilidades avançados e, portanto, pode contribuir muito com o resultado final. Seu papel é tirar dúvidas, dar dicas e sugerir melhorias. Importante: uma atividade pode exigir que um ou mais especialistas sejam consultados. Aqui a comunicação é de via dupla, entre o responsável (executor) e o consultado (especialista).

(I)nformed — informado

O nome desse papel é muito claro: refere-se àquele(s) que deve(m) ser notificado(s) sobre uma determinada atividade. Normalmente, as notificações estão relacionadas ao início e ao término da atividade e como ela afeta cada parte interessada. Aqui a comunicação é de mão única: o responsável (executor) notifica o informado (interessado no assunto).

Um exemplo de parte interessada que se encaixa na definição de informado é o usuário de um sistema, por exemplo, que não atua diretamente no resultado de uma atividade, mas pode ser impactado ou tem interesse no seu resultado.

Além das definições tradicionais, a matriz RACI pode conter algumas variações dos papéis tradicionais e papéis extras, como o backup, o notify, o originator e o manager. Isso acontece porque diferentes projetos têm diferentes necessidades. Mas ainda bem que a matriz de responsabilidades é flexível e comporta bem adaptações! Confira como os papéis citados anteriormente são utilizados.

Backup

Designa a pessoa que substituirá o responsible de uma atividade, em casos excepcionais. É necessário prestar bastante atenção na hora de nomear um backup para uma atividade. Faça isso somente com as atividades críticas do projeto! Vale ressaltar que um backup só pode ser atribuído a uma tarefa caso seja realmente necessário.

Notify

É uma espécie de variação do informed, mas que indica especificamente um membro do projeto que precisa saber quando uma atividade é concluída, pois dará prosseguimento a ela ou precisa do resultado da atividade para utilizar como insumo em uma tarefa.

Originator

É aquele que gerou a necessidade daquela atividade, ou simplesmente, quem passou o “briefing”, dando uma visão aos envolvidos de como a atividade deve ser executada e qual é o resultado esperado.

Manager

Papel assumido por quem gerencia times e tarefas, mas não tem poder de decisão para aprovar resultados.

Viu só como é possível fazer customizações na matriz RACI? Só é preciso ter um pouco de cuidado para não tornar complexa uma ferramenta que tem como princípios a simplicidade e a transparência. Confira agora como montar passo a passo uma matriz de responsabilidades para o seu projeto!

Como montar uma matriz RACI (matriz de responsabilidades)

1. Defina as atividades do projeto

O primeiro passo para montar uma matriz RACI é definir quais atividades o seu projeto precisa para ser executado. Você pode fazer isso a partir da estrutura analítica do projeto (EAP), quebrando os pacotes de trabalho definidos anteriormente em atividades.

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

2. Mapeie as partes interessadas no projeto

Depois que você fez isso, precisa mapear as principais partes interessadas no projeto que, além dos membros da equipe de trabalho, incluem todos aqueles que serão afetados de alguma forma pelo projeto. Não esqueça de listar também os “especialistas”, que assumirão o papel de consultados durante a gestão da iniciativa.

3. Monte uma tabela com as informações

Um terceiro passo para montar a matriz de responsabilidades é reunir essas informações de modo a compor uma tabela. As linhas deverão conter as atividades e as colunas deverão conter os nomes ou os cargos das pessoas.

Se você estiver trabalhando com uma equipe pequena, pode se beneficiar mais ao escrever os nomes das pessoas mesmo, pois isso faz a sua matriz de responsabilidades ser ainda mais personalizada. Já em equipes grandes, é melhor usar o nome dos cargos, como “arquiteto de sistemas”, por exemplo.

4. Defina as responsabilidades (RACI)

Depois de fazer o esqueleto da matriz RACI, basta preencher os espaços faltantes com a letra correspondente, relacionando atividades e pessoas (ou cargos). Vale lembrar que uma pessoa pode assumir mais de um papel na matriz RACI. Então, o arquiteto de sistemas pode ser responsável em uma determinada atividade e consultado em outra, por exemplo. Tudo dependerá do projeto que está sendo conduzido.

Como dito anteriormente, toda demanda deverá ter pelo menos um responsável e apenas um aprovador, reduzindo assim conflitos de responsabilidades. Portanto, nem todas as atividades terão consultados e informados.

Ah, é interessante envolver a equipe do projeto na definição das responsabilidades RACI. Esse esforço colaborativo ajuda a trazer o alinhamento necessário para a execução das atividades e garantir que todos compreendam e concordem com seu papel.

Exemplo de matriz RACI (matriz de responsabilidades)

Para te ajudar a entender melhor como funciona a matriz de responsabilidades, considere o exemplo de um projeto de construção de uma casa. Entre as atividades necessárias para tirar o projeto do papel poderíamos citar:

  • Fazer a fundação;
  • Levantar as paredes;
  • Pintar as paredes;
  • Mobiliar a casa;
  • Monitorar o andamento do projeto.

Além disso, poderíamos ter os seguintes cargos:

  • Pedreiro;
  • Pintor;
  • Designer de interiores;
  • Engenheiro civil;
  • Cliente.

Matriz RACI (matriz de responsabilidades)

A tabela acima ilustra como poderia ficar a matriz RACI considerando as informações dispostas anteriormente. Observe que, dependendo da atividade, o engenheiro civil assume diferentes responsabilidades, abrangendo todos os papéis: responsável, aprovador, consultado e informado.

Não esqueça que, no momento que você montar seu plano de recursos humanos e stakeholders, deve deixar claro os papéis que cada membro da equipe do projeto ou parte interessada vai exercer no projeto.

Em “Fazer a fundação” e “Levantar as paredes”, por exemplo, o engenheiro assume tanto o papel de aprovar o resultado da atividade como apoiar a sua execução, pois possui conhecimentos profundos no assunto. Além disso, em algumas atividades existem cargos que não estão marcados com nenhuma letra da matriz RACI, pois não faz sentido envolvê-los na tarefa.

A matriz RACI é o primeiro passo para engajar as partes interessadas do seu projeto. Se você quiser saber mais sobre esse assunto, assista ao nosso webinar gratuito sobre tipos de stakeholders e aprenda a formular estratégias específicas para cada envolvido na iniciativa.

Gestão de stakeholders: descubra os tipos de stakeholders e como eles podem afetar os projetos

Matriz BASICO: o que é e como utilizá-la na priorização dos seus projetos

Você com certeza já deve ter experimentado a angustiante sensação de ter um monte de iniciativas para conduzir e não saber por onde começar, não é mesmo? A parte mais difícil de estar nessa situação é justamente decidir qual projeto será realizado primeiro. E para escolher de forma estruturada, objetiva e racional, sem simplesmente se deixar levar por pressões externas, você pode utilizar a matriz BASICO.

Neste post você vai ver:

Boa leitura!

O que é a matriz BASICO?

A matriz BASICO é uma ferramenta de priorização de projetos que leva em consideração seis critérios de seleção. São eles:

  1. Benefícios para a organização;
  2. Abrangência dos resultados;
  3. Satisfação do cliente interno;
  4. Investimento requerido;
  5. Cliente externo satisfeito (grau de impacto);
  6. Operacionalidade simples (grau de facilidade).

Cada um desses critérios deve ser considerado na hora de avaliar a relevância de um projeto e pode receber uma pontuação que varia em uma escala de 1 a 5. Ao final, os pontos atribuídos a cada critério devem ser somados, resultando no score da matriz BASICO. A partir do score de cada projeto podemos fazer um ranking de demandas, que deve ser discutido com o comitê, para validar o ranking calculado e confirmar a prioridade das demandas de maior score.

Portanto:

BASICO = Benefício para a organização + Abrangência dos resultados + Satisfação do cliente interno + Investimento requerido + Cliente externo satisfeito + Operacionalidade simples


Com essa ferramenta de priorização, você será capaz de organizar e coordenar melhor seus projetos. Confira os principais benefícios!

Qual a importância da matriz BASICO?

Já parou para pensar que tudo o que existe sempre pode ficar melhor? Pois é. Não é diferente nas organizações. O único problema é que não há tempo nem dinheiro suficiente para fazer todas as melhorias possíveis, é preciso saber o que “atacar” primeiro. Nesse sentido, ter um método estruturado e simples pode ajudar muito a tomar decisões baseadas em informações confiáveis, critérios claros e alinhados aos objetivos da organização, evitando assim ter que simplesmente atender aos pedidos de quem “grita mais”, causando insatisfação dos solicitantes.

Com a matriz BASICO, você utiliza uma série de critérios para selecionar aquilo que é mais importante e precisa ser feito primeiro, aumentando as chances de escolher o melhor projeto. Além de priorizar os projetos que trazem os melhores resultados, com a matriz BASICO é possível:

  • Obter maior envolvimento e dedicação das partes interessadas;
  • Diminuir a possibilidade de perda de prioridade ou cancelamento do projeto;
  • Garantir que os recursos sejam utilizados no momento adequado;
  • Reduzir desperdícios relacionados à gestão e execução do projeto;
  • Evitar sejam investidos recursos em iniciativas que não valem o custo-benefício.

Outro ponto positivo da matriz BASICO é que ela é uma ferramenta relativamente simples de ser entendida, pois adota uma linguagem objetiva e racional. Desse modo, as partes envolvidas conseguem compreender de forma mais clara como a priorização dos projetos foi feita e por quais motivos um projeto ficou em determinada posição, reduzindo alguns conflitos com as áreas demandantes.

Gostou dos benefícios? Agora nós vamos entender melhor cada um dos critérios de seleção que compõem a matriz BASICO.

Entenda melhor os 6 critérios de priorização utilizados na matriz BASICO

Benefícios para a organização

Tem a ver com a quantidade de vantagens que um projeto pode trazer para a organização. Quanto mais vantagens estiverem associadas a um projeto, mais pontos ele deve marcar. Quanto menos vantagens associadas, menos pontos devem ser atribuídos. Confira o que significa cada nota:

  1. É um projeto que traz pouquíssimos benefícios, porém, contribui de alguma forma com a empresa.
  2. É um projeto que traz poucos benefícios ao negócio, mas traz benefícios quantificáveis para a operação.
  3. É um projeto que traz benefícios razoáveis para a empresa através das mudanças que propõe.
  4. É um projeto que traz benefícios significativos para a organização, podendo gerar inovação e lucro ao negócio.
  5. É um projeto de vital importância para a organização e pode estar ligado à sobrevivência da empresa.

Abrangência dos resultados

Refere-se à quantidade de pessoas que serão afetadas pelo projeto. Quanto maior o número de pessoas impactadas, maior deve ser a pontuação. Quanto menor o número de pessoas impactadas menor deve ser a pontuação. Confira o que significa cada nota:

  1. Projeto com abrangência mínima, até 5% da organização.
  2. Projeto com abrangência pequena, de 5% a 20% da organização.
  3. Projeto com abrangência razoável, de 20% a 40% da organização.
  4. Projeto com abrangência grande, de 40% a 70% da organização.
  5. Projeto com abrangência total, de 70% a 100% da organização.

Satisfação do cliente interno

Considera o quanto um projeto pode afetar positivamente a experiência dos colaboradores. Quanto mais o projeto impactar positivamente na satisfação dos colaboradores que serão afetados por ele, maior a pontuação recebida. Quanto menores os impactos, menor a pontuação recebida. Confira o que significa cada nota:

  1. O projeto tem impacto pequeno na satisfação do cliente interno, mas, ainda assim, pode contribuir de alguma forma no desenvolvimento da empresa.
  2. O projeto tem impacto razoável na satisfação do cliente interno, mas isso não é notado pelos colegas de trabalho.
  3. O projeto tem impacto médio na satisfação do cliente interno e isso é notado pelos colegas de trabalho.
  4. O projeto tem impacto grande na satisfação do cliente interno e isso é ativamente reconhecido pelos colegas de trabalho.
  5. O projeto possui impacto acentuado na satisfação do cliente interno, afetando-o diretamente.

Como usar a experiência dos colaboradores para promover mudanças

Investimento requerido

Este critério está relacionado aos investimentos necessários para realizar o projeto. Ao avaliar o investimento requerido, devemos considerar o valor da equipe envolvida, o custo dos materiais necessários no projeto, além do valor financeiro necessário para sua execução. Se for preciso dispender muitos recursos no projeto, ele deve receber uma pontuação mais baixa. Do contrário, se for necessário dispender poucos recursos no projeto, ele deve receber uma pontuação mais alta. Confira o que significa cada nota:

  1. O projeto precisa de muitos recursos para ser realizado, os quais a empresa não possui (altíssimo investimento).
  2. O projeto precisa remanejar recursos de outras áreas para ser realizado (alto investimento).
  3. O projeto requer recursos além dos disponíveis para o departamento (médio investimento).
  4. O projeto demanda poucos recursos, que já estão disponíveis ou são fáceis de conseguir (baixo investimento).
  5. O projeto precisa de uma quantidade insignificante de recursos (baixíssimo investimento).

Cliente externo satisfeito (grau de impacto)

Considera o grau de impacto do projeto na satisfação do cliente final. Quanto mais positivo for o impacto do resultado do projeto no consumidor do resultado, maior a pontuação que deverá ser atribuída. Quanto menor o impacto, menos pontos o projeto receberá quanto a esse critério de seleção. Confira o que significa cada nota:

  1. O projeto não traz nenhum impacto na satisfação do cliente final.
  2. O projeto traz um impacto pequeno na satisfação do cliente final e nos processos primários.
  3. O projeto traz um impacto médio na satisfação do cliente final e nos processos de apoio.
  4. O projeto traz um impacto grande na satisfação do cliente final e nos processos de apoio.
  5. O projeto traz um impacto muito grande na satisfação do cliente final.

Operacionalização (grau de facilidade)

Refere-se ao grau de facilidade em realizar o projeto, ou seja, tem a ver com a sua viabilidade técnica. Quanto mais fácil for executar um projeto, mais pontos ele deve receber. Quanto mais difícil for executar um projeto, menos pontos ele deve receber. Um projeto pode ser mais ou menos difícil de ser conduzido por causa de fatores como restrições legais, falta de domínio de tecnologia, alta resistência às mudanças etc. Confira o que significa cada nota:

  1. É muito difícil realizar o projeto, porque sua operacionalização depende de ações e decisões que vão além da organização.
  2. O projeto é de difícil execução, pois depende de mobilização interna da organização, incluindo decisões e mudanças de cultura.
  3. O projeto tem uma dificuldade média de ser realizado, pois depende de tecnologias que não são facilmente encontradas no mercado.
  4. É fácil realizar o projeto, que depende de tecnologias já consolidadas no mercado.
  5. Projeto muito fácil de ser realizado, pois há domínio da tecnologia requerida.


Agora que você já sabe quais os critérios de seleção utilizados na matriz BASICO, confira passo a passo como aplicar essa ferramenta na priorização dos seus projetos!

Como aplicar a matriz BASICO na priorização de projetos

Além de conhecer os critérios da matriz BASICO, para utilizar corretamente essa ferramenta de priorização é preciso seguir alguns passos. O primeiro deles é fazer uma lista com os projetos que você quer priorizar. Esse momento é muito importante porque, durante essa avaliação, que deve ser feita de forma colaborativa e com representantes de várias áreas da organização, você já vai deixando de lado alguns projetos, selecionando-os.

Depois, que você listou os projetos que vão entrar no esforço de priorização, precisa organizá-los em uma tabela como esta:

Exemplo de matriz BASICO

Como você pode observar, do lado esquerdo fica a coluna de iniciativa, que são os projetos ou candidatos a projetos que precisam ser priorizados. Ao meio, temos a letra inicial de cada critério de seleção que, juntas, formam o acrônimo BASICO.

Para cada projeto, você precisa atribuir uma nota de um a cinco dentro dos critérios da matriz BASICO. É interessante envolver um grupo de pessoas neste momento. A priorização colaborativa vai diminuir o risco de fazer uma priorização unilateral e fora da realidade da empresa. Depois basta fazer a soma das notas. Com o score de cada projeto, é possível obter um ranking de demandas, ou seja, a ordem priorizada de execução dos projetos. Esses critérios também podem ajudar na decisão de suspensão de um projeto.

Ranking calculado vs. Ranking forçado

É importante ressaltar que, às vezes, será necessário intervir no ranking calculado e ajustar a ordem, pois existem critérios específicos de cada negócio que podem se sobressair àqueles da matriz BASICO. Essa revisão deve ser feita por um comitê em conjunto com as principais partes interessadas nos projetos. Inclusive, caso um projeto acabe recebendo a mesma nota que outro, você pode definir qual dos critérios da BASICO tem mais peso para desempatar ou você pode utilizar algum dos critérios de negócio.

Como critério de negócio você pode considerar o alinhamento da iniciativa com os objetivos estratégicos da organização, a disponibilidade da equipe em conduzir a iniciativa naquele momento, entre outros. Mas não se esqueça: o melhor caminho é sempre compartilhar as informações e permitir que as decisões sejam feitas de forma colaborativa.

Vale lembrar que o sucesso da priorização de projetos não está apenas em utilizar a matriz BASICO ou qualquer outra ferramenta, mas em avaliar a capacidade da equipe e fazer revisões constantes na ordem dos projetos, adequando ao momento da empresa. Você pode saber mais a respeito desse assunto assistindo ao nosso webinar gratuito sobre priorização de portfólio de projetos com foco em resultados!

Priorização de Portfólio de Projetos com Foco em Resultados

O que faz um gerente de projetos e quais as competências necessárias para se tornar um?

Por trás de um projeto de sucesso, normalmente há um competente gerente de projetos. Esse profissional tem um papel muito importante na condução de iniciativas e não é à toa que as empresas têm procurado cada vez mais por ele. Mas você sabe quais as responsabilidades de um gerente de projetos? Continue acompanhando este post, em que iremos esclarecer essas e outras dúvidas.

O que é e o que faz um gerente de projetos?

Um gerente de projetos é um profissional que planeja e coordena a execução dos projetos de uma ou mais entidades, que podem ser empresas, associações filantrópicas, órgãos governamentais etc. Aqui neste post vamos focar mais no cotidiano dos gerentes de projetos que trabalham em empresas com fins lucrativos, mas saiba que muito do que iremos falar aqui também é aplicável a outros espaços de trabalho.

De forma geral, o gerente de projetos possui um papel estratégico, pois aumenta o valor agregado de uma iniciativa, já que possui uma visão integrada dos trabalhos. Justamente por ser conhecedor de todos os elos do projeto, o gerente de projetos é a melhor pessoa para avaliar o melhor caminho a ser seguido e apoiar as tomadas de decisões. Portanto, é quem consegue amarrar eventuais pontas soltas. É comum que os gerentes de projetos conduzam iniciativas de diferentes naturezas, às vezes até mais de uma ao mesmo tempo, dependendo do tamanho e da complexidade.

Conforme o PMI (Project Management Institute), entidade internacional que é referência em gestão de projetos, os gerentes de projetos são agentes de mudanças e precisam inspirar um sentimento de propósito nas pessoas.

Para se ter uma ideia, esse profissional pode ser comparado a um grande maestro, responsável por coordenar todos os recursos e elementos do projeto, a fim de manter a harmonia da orquestra que, no caso, representa a gestão da iniciativa. Assim como um maestro, não é esperado que o gerente de projetos faça tudo sozinho ou domine todas as áreas do projeto com profundidade. No entanto, ele precisa ter a expertise necessária para se antecipar aos riscos e perceber quando algo não vai bem, buscando saídas para manter a orquestra no ritmo.

Funções do gerente de projetos

São funções do gerente de projetos assegurar que o projeto fique dentro do escopo, do custo e do prazo acordados, monitorar os indicadores dos projetos, obter, selecionar e adquirir recursos humanos, financeiros e materiais, coordenar as partes interessadas, gerenciar conflitos, comunicar decisões e resultados, assegurar a aplicação da metodologia de gestão de projetos mais coerente e adequada para o contexto do projeto e o momento da empresa, receber, avaliar e executar solicitações de mudanças, entre outras.

Vale lembrar que, assim como em outras profissões, o gerente de projetos também possui uma perspectiva de crescimento. Além da possibilidade de assumir projetos de maior complexidade, também é possível evoluir para um gerente de programas, que cuida de projetos cujos resultados estão relacionados, e tornar-se um gerente de portfólio de projetos, que ajuda a priorizar os projetos e programas de uma organização.

Para você, qual a principal competência que um gerente de projetos deve ter?

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Como se tornar um gerente de projetos?

Não há uma formação específica para o profissional de gestão de projetos. Pessoas de diferentes áreas — como finanças, tecnologia da informação, engenharia e gestão de pessoas — podem assumir essa função. Existe muita gente competente com diferentes cursos superiores e capacitações.

Caso você esteja pensando em se tornar um gerente de projetos, pode fazer um MBA na área e/ou tirar a certificação PMP®, que é uma espécie de título que os profissionais com conhecimento e prática em gestão de projetos recebem, após comprovarem que estão aptos por meio de uma prova e requisições de documentos, aplicadas pelo PMI e seus parceiros.

O papel do gerente de projetos pode ser modificado de acordo com a organização e o tipo de projeto que está sendo conduzido, mas de forma geral, existem competências que são comuns a todos os bons gerentes de projetos. Vamos descobrir quais são elas?

5 competências necessárias para ser um bom gerente de projetos

Um gerente de projetos precisa ter algumas competências para conseguir desempenhar bem suas funções. Confira uma lista com as principais delas.

1. Liderança

A liderança é a capacidade de executar através dos outros. Um gerente de projetos age como um facilitador do trabalho do projeto. Ao contrário de um chefe, um líder não manda, ele conquista a confiança e motiva as pessoas em prol de resultados. A liderança é uma competência necessária para posicionar o gerente de projetos como uma pessoa visionária, capaz de indicar o melhor o caminho para gerar as entregas da iniciativa.

Um bom líder é capaz de extrair o que há de melhor em cada pessoa, se comunicar adequadamente, simplificar atividades complexas, elevar o ânimo da equipe e disseminar os resultados, sejam eles bons ou ruins. Para isso ele pode utilizar ferramentas de colaboração, como reuniões, sessões de cocriação e softwares de gestão de projetos, por exemplo, que ajudam a criar uma sinergia entre as pessoas.

Estilos de Liderança: descubra qual é o perfil do líder que gera resultados

2. Comunicação

A comunicação é um elemento essencial da gestão de projetos, que deve permear a condução do projeto durante todo o seu ciclo de vida. Estima-se que 90% do tempo do gerente de projetos, durante a execução de uma iniciativa, está relacionado à comunicação. O gerente de projetos precisa se comunicar bem para conseguir transmitir as mensagens necessárias para a compreensão do trabalho do projeto.

Além disso, deve ter cuidado com as palavras, estabelecendo o melhor tipo de comunicação para cada parte interessada no projeto. Esses são os chamados feedbacks personalizados. Um gerente de projetos que se comunica bem é aquele que é facilmente entendido por todas as partes interessadas, pois sabe quais as melhores estratégias de comunicação para atingir diferentes públicos. Confira nosso post sobre gerenciamento da comunicação e entenda melhor como informar os stakeholders do seu projeto.

3. Negociação

Cada vez que o gerente de projetos estabelece um acordo com a sua equipe, o cliente, o patrocinador ou qualquer outro stakeholder, está usando suas habilidades de negociação para convencer e persuadir através do diálogo.

Assim, um gerente de projetos deve saber conduzir negociações com a habilidade necessária para chegar a acordos realistas e benéficos para o resultado do projeto. Aliás, tudo o que o gerente de projetos faz envolve negociação em alguma medida: ele negocia o escopo, o prazo do projeto, custos, prioridades, recursos, aquisições etc. Para ser um bom negociador você deve exercitar a sua capacidade de escuta, síntese e argumentação.

4. Agilidade

Outra característica fundamental em um gerente de projetos é a capacidade de responder rapidamente às mudanças. O ambiente dos projetos é muito dinâmico, portanto, o gerente de projetos precisa saber se posicionar em situações de alta pressão e elevado nível de estresse. Uma das coisas que tornam os líderes mais ágeis é a revisão e o compartilhamento das lições aprendidas de um projeto.

Como a gestão de projetos não é uma ciência exata, muitas vezes precisamos testar algumas práticas para saber o que funciona e o que não funciona em determinados tipos de projetos, sem ignorar as características e a cultura das organizações. Logo, uma forma de ser mais ágil nas decisões é estar antenado às lições aprendidas, copiando o exemplo de práticas de outros projetos já testados anteriormente.

5. Conhecimento em gestão de projetos

Como o ambiente de projetos é altamente flexível, é preciso estar sempre atualizando os conhecimentos aprendidos, pois eles ajudam na escolha da ferramenta certa para cada necessidade. Você pode fazer isso na educação formal, com cursos de graduação e pós-graduação, e na educação informal, por meio de palestras, treinamentos, workshops etc. O importante mesmo é não deixar de acompanhar as novidades e as pesquisas, além de estar por dentro das boas práticas de gestão de projetos e novas ferramentas que apoiem esse trabalho.

Ah, e caso você precise acelerar um projeto, mas não consiga se dedicar exclusivamente a ele, não pense duas vezes antes de pedir ajuda, seja para profissionais mais experientes da sua organização ou consultorias externas especializadas em gestão de projetos.

E aí, conseguiu identificar quais competências você tem e quais precisa desenvolver? Aproveite e assista ao nosso webinar gratuito sobre o que as empresas esperam de um bom gerente de projetos e confira dicas extras para se aperfeiçoar ainda mais!

O que as empresas esperam de um bom gerente de projetos

Certificação PMP® é marca registrada do PMI (Project Management Institute).

Matriz de priorização: como organizar e selecionar projetos, processos e chamados em 6 passos

Você se sente perdido e vive apagando incêndios na empresa em que trabalha? Quando há muita coisa para fazer, é comum que a gente fique com a falsa sensação de que tudo é importante. Contudo, o tempo é um recurso limitado. Portanto, é preciso selecionar o que será feito primeiro. Para ajudar a embasar essa tomada de decisão, você pode utilizar uma matriz de priorização. É sobre isso que vamos falar hoje. Acompanhe para aprender:


Pegue seu café e boa leitura!

O que é uma matriz de priorização?

Uma matriz de priorização é uma ferramenta que ajuda a ordenar projetos, processos, chamados e qualquer coisa que você queira, identificando o que é mais importante com base em critérios claros e relevantes. Normalmente, uma matriz de priorização assume o formato de tabela, gráfico ou quadrante. Mas não há certo ou errado, tudo depende de como você prefere visualizar as informações.

O principal benefício de começar a utilizar uma matriz de priorização é acelerar a obtenção de resultados, justamente por dar prioridade às iniciativas certas, de maior relevância à organização. Além disso, uma vez que você tenha uma lista de prioridades em mãos, você perderá menos tempo planejando o que fazer e passará a dedicar mais tempo colocando a mão na massa.

Um efeito colateral com essa organização dos trabalhos é dar visibilidade de quando cada demanda será “atacada”. Com isso, as partes interessadas conseguem avaliar melhor se os prazos previstos podem trazer algum prejuízo, podendo negociar mudança de ordem, de uma forma mais estruturada e consciente.

O funcionamento de uma matriz de priorização é quase sempre o mesmo. O que muda são os critérios levados em consideração em cada análise. Confira um passo a passo de como usar essa ferramenta corretamente.

Como usar uma matriz de priorização em 6 passos

1. Liste o que precisa ser priorizado

A primeira coisa que você precisa fazer se quiser usar uma matriz de priorização é definir aquilo que você quer priorizar. Questione-se: são projetos, processos, chamados ou outros itens? Se forem muitos projetos, por exemplo, quais iniciativas devem entrar no esforço de priorização?

Ao montar uma lista, você mesmo sem querer já está pré-selecionando um pouco do trabalho, o que ajuda bastante se você tiver um grande volume de coisas para fazer. Importante: separe as demandas por categoria. Nada de priorizar projetos e processos em uma única lista, afinal, são coisas diferentes, que merecem tratamentos diferentes.

2. Enumere critérios de seleção

O segundo passo para montar a sua matriz de priorização é estabelecer as condições que serão levadas em consideração na hora de selecionar as demandas. Alguns critérios frequentemente usados são: gravidade, urgência, tendência, benefício, abrangência, satisfação do cliente, investimento, operacionalidade, obrigatoriedade legal, probabilidade de sucesso, entre outros. Vamos detalhar mais cada um deles quando te apresentarmos as matrizes de priorização.

3. Atribua uma pontuação para cada critério de seleção

Se você seguiu o passo a passo até aqui, provavelmente está com uma lista de demandas e uma lista de critérios aí na sua mesa, não é mesmo? O seu desafio agora é atribuir pontuações para cada critério de seleção escolhido, de acordo com cada demanda.

Por exemplo: se você estiver utilizando os critérios de gravidade, urgência e tendência e uma de suas demandas for um projeto de desenvolvimento de produto, você poderia atribuir as notas quatro, três e dois para os critérios, respectivamente. Normalmente, utilizamos uma escala que vai de um a cinco. Na medida do possível, tente dar exemplos que representem cada uma das notas, isso vai ajudar no momento em que você for pontuar cada item da sua lista para chegar no ranking de prioridade.

Ah, é interessante que você não faça isso sozinho. Peça a ajuda do seu time e demais partes interessadas envolvidas nas demandas! Muitas vezes, pode acontecer de você estar com o olhar “míope” sobre a gestão dos processos, projetos, chamados ou qualquer coisa que você esteja priorizando. Com a priorização colaborativa, o risco de fazer uma priorização muito unilateral, fora da realidade da empresa, é bem menor!

4. Monte uma tabela com as informações

Depois que você tiver em mãos a lista de demandas e os critérios que serão utilizados para priorizá-la, bem como as pontuações para cada critério por demanda, é recomendável que você os organize de uma forma visual, para facilitar os próximos passos. A forma mais fácil de fazer isso é por meio de uma tabela. As linhas devem conter as demandas e as colunas os critérios. Então, basta preencher com as notas que cada demanda tirou em cada critério.

5. Associe as pontuações de cada demanda

Para montar a sua matriz de priorização, provavelmente você utilizou pelo menos dois critérios. Se uma determinada demanda recebeu nota dois em um critério e nota cinco em outro, o que isso quer dizer exatamente? Como montar um ranking a partir disso? Por isso temos esta etapa, em que você precisará associar de alguma forma as pontuações de cada demanda. Você pode somar, multiplicar e às vezes até dividir.

A forma como você vai associar as pontuações dependerá muito do método utilizado. Se você estiver trabalhando com a matriz GUT, precisará multiplicar os números. No caso da matriz BASICO, você deverá somar. Já se você estiver trabalhando com a matriz RICE, precisará multiplicar e dividir. Depois de fazer essas associações você terá apenas um número atribuído para cada demanda, o que nos leva ao próximo passo.

6. Monte o ranking das demandas

Agora chegou a hora de ordenar a lista de demandas conforme as pontuações obtidas, do maior número para o menor número. No caso de algumas demandas ficarem com a mesma pontuação, você precisará olhar outros critérios relacionados ao negócio para poder desempatar o jogo.

Algumas matrizes de priorização não trabalham diretamente com ranking, mas com sugestões de ações que podem ser feitas dependendo de qual quadrante de um gráfico cartesiano (com dois eixos) a demanda se encaixa. Isso ficará mais claro quando estivermos comentando sobre cada ferramenta de priorização especificamente.

Uma prática comum é ter o ranking calculado e o ranking forçado. O ranking calculado é a nota gerada a partir do cálculo dos critérios de cada item da lista. Já o ranking forçado é a revisão da nota calculada, feita por um comitê, que pode decidir ajustar a sequência dos itens.

É importante destacar que isso deve ser feito mediante uma justificativa e de comum acordo com os grupos. Essa justificativa deve ficar registrada na própria matriz, esclarecendo quais foram as razões de optar não seguir a sequência calculada.

Priorização de Portfólio de Projetos com Foco em Resultados

Agora que você já sabe mais ou menos como funciona uma matriz de priorização, confira os principais modelos e como eles funcionam.

Quais as principais matrizes de priorização?

1. Matriz GUT

A matriz GUT considera os critérios de gravidade, urgência e tendência na análise das demandas. Esses critérios variam em uma escala de 1 a 5 e a pontuação de cada um deles deve ser multiplicada para resultar no GUT (score final). Portanto, na matriz GUT a pontuação mínima é de 1 ponto e a pontuação máxima é de 125 pontos.

A gravidade mede o impacto da demanda no todo e está relacionada aos efeitos que podem surgir ao longo do tempo caso a demanda não seja atendida. A urgência mede o tempo: quanto menos tempo disponível para realizar uma demanda, mais urgente ela é e vice-versa. A tendência mede a probabilidade de crescimento de um problema caso a demanda não seja realizada. Você precisa se perguntar: se eu não resolver isso hoje, com qual intensidade a situação vai piorar? A imagem abaixo sintetiza bem o que é a matriz GUT:

Critérios de priorização - Matriz GUT

Ficou interessado em testar a matriz GUT? Baixe gratuitamente a nossa matriz GUT em Excel, planilha que faz os cálculos automaticamente!

Matriz GUT Excel

2. Matriz BASICO

A matriz BASICO considera seis critérios: benefício para a organização, abrangência dos resultados, satisfação do cliente interno, investimento requerido, cliente externo satisfeito e operacionalidade simples. Em cada um deles, respectivamente, você precisa se perguntar:

  • Quais as vantagens de atender a essa demanda?
  • Quantas pessoas serão afetadas por essa demanda?
  • Essa demanda pode impactar na experiência dos colaboradores?
  • Qual o orçamento necessário para atender à demanda?
  • Essa demanda pode impactar na experiência do consumidor?
  • É uma demanda fácil de ser executada?


Assim como na matriz GUT, na matriz BASICO cada critério pode receber uma pontuação de 1 a 5. A diferença é que em vez de multiplicar, somamos os valores.

3. Matriz RICE

A matriz RICE leva em consideração quatro critérios de priorização: reach, que é o número de pessoas que serão afetadas pela demanda; impact, que é o grau de impacto da demanda (massivo = 3, grande = 2, médio = 1, baixo = 0,5 e mínimo = 0,25); confidence, que é o nível de confiança no resultado (alto = 100%, médio = 80%, baixo = 50% e mínimo = 20%); e effort, que é o tempo necessário para realizar a demanda.

Após atribuir a pontuação a cada um desses critérios é preciso multiplicar reach, impact e confidence para depois dividir este resultado pelo effort. Então, se você tiver um projeto que vai envolver 200 pessoas durante 6 meses, com impacto grande na organização e nível de confiança baixo por parte da diretoria, o cálculo do RICE seria feito da seguinte forma:

RICE = (Reach * Impact * Confidence) / Effort
RICE = (200 * 2 * 50/100) / 6
RICE = (200 * 2 * 0,5) / 6
RICE = 200 / 6
RICE = 33,33

4. Matriz 4×4

A matriz 4×4 leva em consideração dois critérios, que podem ser escolhidos por quem estiver montando a matriz. Normalmente as pessoas utilizam custo-benefício, urgência e importância, esforço e impacto. Para cada um dos dois critérios é normal que sejam atribuídas notas de 1 a 4. Com base nisso, é possível montar um gráfico cartesiano e até quadrantes com sugestões de ações a serem tomadas, como na figura abaixo, que ilustra uma matriz 4×4 de custo-benefício.

Matriz de custo-benefício

Então, por exemplo, uma demanda que tiver 3 de benefício e 1 de custo precisa ser realizada imediatamente, ao passo que uma demanda que tiver 2 de benefício e 4 de custo deve ser ignorada ou arquivada, pois será um investimento injustificável.

Conseguiu entender um pouco sobre matriz de priorização? Vale lembrar que priorizar é deixar de fazer uma coisa para fazer outra, mais importante. Portanto, você precisará revisar a lista de tempos em tempos ou aumentar a capacidade do time!

Continue se aprofundando no assunto: assista ao nosso webinar gratuito e entenda com detalhes como utilizar cada uma das ferramentas de priorização de iniciativas explicadas anteriormente!

3 ferramentas para priorização de iniciativas que podem mudar a sua vida

Ética em gestão de projetos: qual a visão do PMI?

Em iniciativas complexas, é natural que os gerentes de projetos precisem tomar decisões difíceis. Dependendo da gravidade da situação, até mesmo a conduta desse profissional pode ser colocada em xeque. Mas como saber se você está agindo da forma certa? Neste post vamos falar de ética em gestão de projetos, com base no código de ética do PMI, uma das entidades mais reconhecidas na área.

Vamos começar com um conceito básico:

O que é ética?

A palavra ética tem origem no grego “ethos”, que significa modo de ser. Portanto, a ética é o estudo da conduta humana que, por sua vez, é orientada por um conjunto de valores. Passa pelo estudo da ética o questionamento do que é certo e o que é errado, e quais as consequências dessas ações.

Cada um possui sua própria versão do que é bom e o que é ruim. Aquilo que uma pessoa considera comportamento ético pode não fazer sentido para outra pessoa. As interpretações variam e podem mudar ao longo do tempo, de acordo com as condições individuais, culturais, históricas, sociais e por aí vai.

Pensando nisso, o PMI (Project Management Institute) criou um Código de Ética e Conduta Profissional para orientar as atitudes dos profissionais de gerenciamento de projetos. Vamos falar mais sobre isso a seguir.

Ética em gestão de projetos: o que diz o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI

O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI é um documento que contém os valores e as normas de conduta ética estabelecidas pela comunidade global de gerenciamento de projetos do Project Management Institute. A primeira versão do código foi criada no final da década de 80, pelo Grupo de Ética, Padrões e Certificação do PMI.

O documento citado descreve comportamentos esperados do gerente de projetos e se aplica tanto para membros quanto para não membros do PMI. Entre os não membros é possível incluir: pessoas que possuem uma certificação do PMI, pessoas que desejam iniciar o processo de certificação do PMI e pessoas que trabalham como voluntários no PMI. Ah, vale lembrar que a ética é um dos temas que caem na prova para certificação PMP.

O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI traz quatro valores norteadores: responsabilidade, respeito, justiça e honestidade, sendo que cada um deles traz padrões desejáveis e padrões obrigatórios. Profissionais que não respeitarem o código de ética estão sujeitos a medidas disciplinares por parte do comitê de revisão de ética do PMI, podendo, inclusive, perder sua certificação.

Ao contrário do que possa parecer, os padrões desejáveis não são opcionais. Eles são as expectativas sobre o comportamento do profissional de gerenciamento de projetos, que deve se esforçar para manter a conduta definida no código de ética. Já os padrões obrigatórios definem requisitos firmes e limitam ou proíbem alguns comportamentos. É importante lembrar que é responsabilidade de cada um seguir o código de ética, independentemente da reciprocidade.

Para continuar aprendendo sobre ética em gestão de projetos, confira um resumo sobre cada um dos valores e seus respectivos padrões desejáveis e obrigatórios a seguir.

Valores do Código de Ética e Conduta Profissional do PMI

1. Responsabilidade

De acordo com o documento do PMI, responsabilidade é a “obrigação de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou não, pelas ações realizadas ou não, e pelas consequências resultantes”. Na prática, isso significa responder pelas suas atitudes, o que exige que o gerente de projetos avalie os impactos de suas decisões, se estão alinhadas com os interesses da sociedade, antes de dar qualquer encaminhamento.

Padrões desejáveis

Levar em consideração o interesse coletivo ao tomar decisões, aceitar somente o trabalho compatível com as suas qualificações, cumprir o que promete, assumir a responsabilidade por erros e omissões, proteger informações confidenciais e cobrar que outras pessoas cumpram o código.

Padrões obrigatórios

Conhecer e apoiar as normas de conduta ética e comunicar condutas antiéticas ou ilegais à gerência apropriada e, se necessário, às pessoas afetadas pela conduta. Algumas implicações dos padrões obrigatórios são não se envolver em nenhum comportamento ilegal, respeitar a propriedade alheia, inclusive intelectual, não se envolver em calúnia ou difamação etc.

2. Respeito

No código de ética do PMI, respeito é a “obrigação de mostrar uma consideração elevada por nós mesmos, por outras pessoas e pelos recursos confiados a nós”. O respeito é um valor que estimula a cooperação mútua, pois quando as pessoas respeitam as suas diferenças elas também confiam mais umas nas outras e aumentam seu desempenho.

Padrões desejáveis

Evitar comportamentos que possam ser considerados desrespeitosos, procurar entender pontos de vistas diferentes, abordar diretamente pessoas com as quais tem conflitos ou discordâncias, agir de forma profissional.

Padrões obrigatórios

Negociar de boa-fé, não influenciar decisões de outras pessoas visando um benefício pessoal, não agir de maneira abusiva, respeitar os direitos de propriedade de terceiros.

3. Justiça

Segundo o PMI, justiça é a “obrigação de tomar decisões e agir de forma imparcial e objetiva”. Embora a imparcialidade seja inatingível em sua forma absoluta, é preciso chegar o mais próximo possível de uma conduta isenta de interesse próprio, preconceito e favoritismo.

Padrões desejáveis

Ser transparente ao tomar decisões, reexaminar a sua imparcialidade e objetividade e corrigir a postura quando necessário, fornecer acesso às informações, oportunizar candidatos qualificados igualmente.

Aqui cabe chamar a atenção para os conflitos de interesse, que são um dos problemas mais apontados pelos profissionais de gerenciamento de projetos do mundo todo. É preciso reconhecer quando se está em uma posição em que você tem lealdades concorrentes ou interesses em potencial, que desvirtuam do objetivo primário de uma ação.

Um conflito de interesses ocorre quando estamos em uma posição de influenciar decisões ou outros resultados em nome de uma parte, quando tais decisões ou resultados poderiam afetar outras partes com quem temos lealdades concorrentes.

Por exemplo: imagine que em um projeto para a implantação de um CRM, a gerente de marketing queira implantar várias customizações para conseguir organizar melhor os contatos. Já o gerente de tecnologia da informação discorda desse posicionamento e quer evitar ao máximo realizar modificações no software, a fim de evitar dor de cabeça no futuro. Quem poderia desempatar esse jogo seria o gerente do projeto, contudo, se esse profissional for irmão da gerente de marketing, por exemplo, há um conflito de interesses.

Padrões obrigatórios

Resolver conflitos de interesses de forma proativa. Ao perceber-se envolvido em um conflito de interesses, afastar-se do processo decisório e não tentar influenciar os resultados. É importante destacar também que é inaceitável tomar ações que demonstrem práticas preconceituosas ou que favoreçam algumas pessoas em detrimento de outras.

4. Honestidade

Para o PMI, honestidade é a “obrigação de entender a verdade e agir de maneira honesta tanto em nossas comunicações como em nossa conduta”. Podemos dizer que ser honesto é ser sincero, falar a verdade, não mentir e não enganar. Observe que quando você comete um engano, por descuido ou desatenção, não necessariamente está sendo desonesto, pois não teve a intenção.

Padrões desejáveis

Procurar entender a verdade com determinação, ser verdadeiro nas comunicações e na conduta, fornecer informações precisas e oportunas, assumir compromissos e fazer promessas de boa-fé, tentar criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade. Compartilhe as más-notícias e não esconda resultados negativos (ou tente culpar outras pessoas por eles)!

Padrões obrigatórios

Não adotar ou ser conivente com comportamentos direcionados a enganar outras pessoas, como fazer declarações enganosas ou falsas, declarar meias verdades, dar informações fora de contexto ou omitir informações. Não participar de comportamento desonesto.

Como vimos, a ética em gestão de projetos é fundamental para manter a relação entre as pessoas e para alcançar o sucesso dos projetos. Um gerente de projetos ético certamente será recompensado pela sua conduta ao colher bons frutos. E já que estamos falando disso, aproveite também para assistir ao nosso webinar gratuito sobre o que as empresas esperam de um gerente de projetos!

O que as empresas esperam de um bom gerente de projetos

Dicionário da EAP: entenda o que é e confira um exemplo prático

Dependendo da complexidade de uma iniciativa, o gerente de projetos pode optar por montar uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) para facilitar a visualização do trabalho e das entregas a serem feitas. A EAP é uma ferramenta de decomposição hierárquica para dividir um projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar. Essa ferramenta pode ser acompanhada de um documento chamado dicionário da EAP. Você já ouviu falar nele? Acompanhe o post para descobrir!

O que é o dicionário da EAP?

O dicionário da EAP é um documento, geralmente em formato de tabela, que detalha os pacotes de trabalho da EAP. Um pacote de trabalho, por sua vez, corresponde ao último nível de decomposição da EAP e se refere a um grupo de atividades relacionadas. Enquanto na estrutura analítica do projeto a intenção é mapear de forma simples e visual as partes de um projeto, pois trata-se de um diagrama ou uma lista, no dicionário da EAP o objetivo é declarar expectativas, estabelecer os indicadores para medir a qualidade dos pacotes e alinhar responsabilidades.

O dicionário da EAP não recebe esse nome à toa, ele funciona realmente como um dicionário, em que cada verbete corresponde a um pacote de trabalho. Em vez do significado, você encontra a descrição do pacote de trabalho, que deve dar uma melhor compreensão para os envolvidos do que deve ser entregue.

Além disso, o dicionário da EAP inclui os nomes dos responsáveis por cada pacote de trabalho, ou seja, quem deve entregar o que, e os critérios para que o pacote de trabalho seja aceito. Essa última informação é importante para que o responsável saiba como o resultado do seu trabalho será medido.

O dicionário da EAP faz parte do detalhamento do escopo do projeto. Quando o projeto usar a abordagem preditiva, em que o escopo deve ser detalhado totalmente no momento de planejamento, a EAP e o seu dicionário só podem sofrer atualização através do acionamento de um processo de controle integrado de mudanças. Já se o projeto utilizar a abordagem adaptativa ou ágil, a EAP e o seu dicionário serão atualizados conforme o escopo for sendo aprofundado.

Cada um dos elementos do dicionário da EAP pode vir acompanhado de um código identificador (1, 1.1, 1.1.1,1.1.2 etc.), para facilitar a identificação. A principal vantagem dessa ferramenta é trazer mais clareza para as partes interessadas sobre o escopo. Trata-se de mais uma fonte de informação que, além de auxiliar na comunicação do projeto, ajuda a gerar estimativas mais exatas de duração das atividades.

Para garantir que você entenda direitinho o que é um dicionário da EAP vamos a um exemplo fictício:

Exemplo de dicionário da EAP

Imagine que você precisa gerenciar o projeto de construção de uma casa. O modelo de EAP que você está utilizando é orientado a entregas e contém os seguintes pacotes de trabalho:

  1. Fundação
  2. Alvenaria
  3. Sistema hidráulico
  4. Sistema elétrico
  5. Cobertura
  6. Revestimento
  7. Pintura

Considerando as informações anteriores, o seu dicionário da EAP poderia ficar parecido com isso:

Exemplo de dicionário da EAP

Vale lembrar que este é um exemplo fictício e simplificado para fins didáticos. Portanto, não possui compromisso de corresponder à realidade.

Matriz RACI

Você também pode combinar o dicionário da EAP com a matriz RACI, também conhecida como matriz de responsabilidades. A diferença é que em vez de ter apenas uma coluna para os responsáveis, teríamos quatro:

  1. (R)esponsible: quem é cobrado pelo pacote de trabalho.
  2. (A)ccountable: quem aprova o pacote de trabalho.
  3. (C)onsulted: quem é consultado sobre o pacote de trabalho.
  4. (I)nformed: quem é atualizado sobre o pacote de trabalho.

É possível adicionar ou retirar itens do dicionário, de acordo com as necessidades do seu projeto. Existem projetos que vão demandar mais “verbetes” (atributos) no dicionário da EAP e outros que precisarão de menos. O importante é encontrar um ponto de controle satisfatório para as partes interessadas.

Quer saber mais sobre dicionário da EAP? Assista ao webinar gratuito em que eu explico com mais detalhes como criar uma estrutura analítica de projeto, passando pela coleta de requisitos até a conversão da EAP em cronograma. Aproveite!

Desvendando a Estrutura de um Projeto (EAP)

Gerenciamento da comunicação: o que é, qual a importância e como fazer em 3 passos

Você sabia que a comunicação está entre as habilidades mais requisitadas em gerentes de projetos? Essa exigência não é feita à toa, afinal, praticamente 90% do tempo desse profissional, durante a execução do projeto, é gasto com o gerenciamento da comunicação ou com problemas decorrentes dele. Quer entender melhor a importância dessa prática? Continue lendo o post!

O que é gerenciamento da comunicação?

O gerenciamento da comunicação é o planejamento, a execução e o monitoramento de estratégias de comunicação. Portanto, tem o objetivo de garantir que as informações certas estejam disponíveis para as pessoas que precisam no momento em que elas precisam, através do canal mais adequado, para que a informação chegue com o mínimo de ruído possível.

Existem basicamente dois tipos de comunicação: a verbal, que abrange tudo aquilo posto em palavras, na forma escrita ou falada, e a não-verbal, que inclui os gestos, a entonação da voz, a expressão do rosto, imagens etc. Tudo isso pode afetar a forma como uma mensagem é interpretada.

Os projetos possuem diferentes necessidades de comunicação, dependendo da complexidade, da quantidade de pessoas envolvidas, da cultura, do momento político da organização e do tipo de projeto.

Por exemplo: as estratégias de comunicação utilizadas no projeto da reforma de uma casa não são as mesmas utilizadas no projeto de construção de uma usina nuclear. Afinal, o número de pessoas impactadas é menor no projeto de reforma, assim como as consequências desses impactos. Além disso, as pessoas envolvidas no projeto são completamente diferentes. A seguir, entenda melhor qual a importância de gerenciar a comunicação.

Qual a importância do gerenciamento da comunicação?

A comunicação ultrapassa todas as áreas de um projeto, conectando-as. Quando isso não ocorre, o projeto fica exposto a falhas e riscos que podem atrasar as entregas, afetar o orçamento e diminuir a qualidade dos resultados. Nesse sentido, o gerenciamento da comunicação serve justamente para promover o alinhamento entre as partes interessadas, evitando pontas soltas no projeto.

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O gerenciamento da comunicação aumenta as chances de a mensagem enviada pelo emissor chegar ao receptor com o menor ruído possível, possibilitando uma decodificação mais exata da mensagem e evitando ambiguidades na comunicação. É importante falar em decodificação porque o recebimento de uma mensagem não significa que ela tenha sido compreendida.

Quantas vezes você saiu de uma reunião com a sensação de não ter entendido nada? Ou então, no caso de você ter sido o condutor da reunião, teve a impressão de que cada pessoa entendeu de uma forma diferente o que você estava tentando dizer?

Papel do gerente de projetos no gerenciamento da comunicação

Tudo começa no momento em que a organização decide iniciar um projeto. A partir disso, é preciso nomear um gerente de projetos e deixar claro para a organização sobre os movimentos que ocorrerão em função do novo projeto. Mesmo que não existam muitas informações e detalhes sobre o projeto, esse alinhamento inicial é importante para sinalizar e lembrar os envolvidos sobre o que está acontecendo e por quê.

No detalhamento do escopo do projeto, a habilidade de comunicação do gerente de projetos é bastante requerida. É necessário fazer um trabalho pesado de entrevistas com o cliente para extrair suas principais necessidades e acordar qual a solução mais adequada para resolver o problema dele. Nesse sentido, uma boa comunicação é fundamental para garantir que aquilo que o cliente está pensando é o mesmo que o gerente de projetos entendeu e o mesmo que a equipe do projeto vai entregar.

Entre uma passagem e outra da informação, muitos detalhes podem se perder e a mensagem pode ir se transformando de uma forma que ninguém tem controle. Por isso, é importante definir algumas documentações “oficiais”. Assim, mesmo que alguém tenha esquecido de algum detalhe, poderá consultar na fonte de comunicação definida.

O gerenciamento da comunicação garante que a comunicação seja correta, concisa, clara, coerente e controlada. Isso é feito por meio do uso da gramática correta, da eliminação do excesso de palavras, do direcionamento das mensagens conforme as necessidades dos receptores, do encadeamento de um fluxo controlado e lógico de ideias etc.

Essas práticas ajudam a disseminar os objetivos do projeto, tomar decisões e registrar o desempenho da iniciativa. Portanto, o gerenciamento da comunicação ajuda a entender quem precisa de qual informação, quando as informações são requeridas, como elas devem ser fornecidas, por quem elas devem ser fornecidas, através de qual canal e com qual abordagem.

Existem alguns passos que devem ser seguidos para evitar mal-entendidos na condução de um projeto. Confira quais são eles.

3 passos para gerenciar a comunicação do projeto

1. Elabore o plano de gerenciamento das comunicações

O primeiro passo para fazer o gerenciamento da comunicação de um projeto é construir um planejamento. Nesse planejamento, chamado de plano de gerenciamento das comunicações (que também é um componente do plano de gerenciamento do projeto), você deverá especificar quais estratégias de comunicação serão adotadas no projeto, considerando os públicos aos quais as mensagens se destinam.

É importante reforçar que esta etapa gera um plano inicial, porém, durante a execução do projeto é comum que as estratégias de comunicação sejam revistas, agora com mais domínio e conhecimento sobre as características das partes interessadas e envolvidas no projeto.

A efetividade da comunicação está diretamente ligada à escolha de ferramentas adequadas de distribuição da informação. Por exemplo: você já parou para se perguntar quando é melhor mandar um e-mail e quando é melhor agendar uma reunião para comunicar e discutir determinadas informações? Já teve dúvida sobre a escolha das palavras? É no gerenciamento da comunicação que esses pontos são discutidos e transformados em atividades.

Vale ressaltar que quando falamos de comunicação do projeto, não estamos falando apenas da comunicação da gestão, através do cronograma e do reporte de progresso. Também é necessário pensar na comunicação sobre as mudanças e impactos do projeto na organização, deixando claro para as pessoas envolvidas quais os benefícios que elas terão quando o resultado do projeto estiver em uso.

Na hora de elaborar as estratégias de comunicação é importante se perguntar:

  • Quais informações devem ser comunicadas?
  • Por que as informações a serem distribuídas são relevantes?
  • Qual o intervalo de tempo e a frequência da distribuição das informações?
  • Quem é responsável por cada comunicação?
  • Quem receberá cada informação?
  • Quais as ferramentas que podem ser utilizadas na comunicação do projeto? Quais as mais apropriadas e para quem?
  • Qual o tempo e o orçamento disponíveis para gerenciar as comunicações?
  • As partes interessadas são internas e/ou externas?
  • A equipe está agrupada no mesmo local?
  • Quais idiomas serão utilizados na comunicação?

Dica: faça um planejamento colaborativo

Uma dica que pode te ajudar a ser mais assertivo no planejamento, principalmente se você possui dificuldades em identificar e entender os diferentes públicos existentes na organização, é não tentar fazer tudo sozinho. Envolva as pessoas na construção do plano de gerenciamento das comunicações, nem que seja por meio de uma sessão de brainstorming rápida. Pergunte a elas quais formas de comunicação elas preferem e converse com especialistas em comunicação sobre qual linguagem utilizar em cada mensagem!

Algumas formas de comunicação que você pode adotar são: conversas informais, feedbacks, reuniões presenciais e a distância, apresentações, envio de e-mail, disponibilização de relatórios, quadro de avisos, boletins informativos, briefings, grupos de discussão etc. Não há uma receita pronta: cada organização é diferente da outra, assim como cada projeto é diferente do outro. Sempre que possível, utilize imagens: trata-se de uma ótima forma de atingir o público e melhorar a compreensão da mensagem.

É importante lembrar que o plano de gerenciamento das comunicações não é escrito em pedra e vai sofrer modificações ao longo do andamento do projeto, à medida que as necessidades das partes interessadas mudarem.

2. Execute as atividades de comunicação listadas no plano

Depois de montar o seu planejamento é preciso executá-lo: pôr em prática as ações definidas com base naquilo que foi discutido em grupo. É neste momento que você realizará as atividades que ajudarão a garantir que as informações do projeto sejam coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e, acima de tudo, estejam disponíveis no momento certo para quem precisar.

À medida que você estiver executando as atividades de comunicação planejadas, é natural que precise ir fazendo pequenas adaptações no plano. Isso é comum e você não precisa se preocupar em fugir um pouco do que foi planejado, desde que continue atendendo às necessidades das partes interessadas.

O gerente de projetos precisa ficar atento e adequar a comunicação ao momento do projeto, portanto, as informações devem ser passadas no momento em que os envolvidos tenham condições de compreendê-las. Isso não significa transmitir mensagens irreais ou erradas, mas ir fornecendo detalhes conforme o projeto avança.

3. Monitore a efetividade das atividades de comunicação

Nesta etapa você vai acompanhar o andamento das atividades de comunicação através de indicadores. É preciso estar atento à temperatura do projeto para avaliar se as comunicações que estão sendo executadas estão atingindo seus objetivos. As informações sobre o progresso da execução do plano de comunicação normalmente são compiladas em um documento conhecido como relatório de desempenho. Por meio do monitoramento é possível verificar se as ações de comunicação realizadas estão sendo realmente efetivas, produziram os resultados esperados e contribuíram para o sucesso ou fracasso do projeto.

Quando o gerente de projetos ou outra pessoa verifica que as ações de comunicação não estão sendo satisfatórias, é possível intervir e pensar em novas formas de levar as informações até as partes interessadas que precisam delas.

E aí, conseguiu ter uma base de como fazer o gerenciamento da comunicação do seu projeto? Para que você comece com o pé direito, separamos um canvas para te ajudar a planejar o seu projeto de forma colaborativa e visual, facilitando o alinhamento das partes interessadas. O download do canvas de projeto da Euax é gratuito. Aproveite!

Canvas de projeto

Entenda como fazer gerenciamento de recursos em 6 passos

A falta de gerenciamento de recursos pode afetar gravemente o desempenho de um projeto. Recursos inadequados ou mal alocados muitas vezes comprometem o prazo, a qualidade e o orçamento das iniciativas. Mas o que você pode fazer para impedir que isso aconteça? Continue acompanhando este post para descobrir!

Vamos começar alinhando o conceito de gerenciamento de recursos:

O que é gerenciamento de recursos?

O gerenciamento de recursos é o conjunto de processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos de um projeto.

Existem dois tipos de recursos: os recursos de equipe e os recursos físicos. Os recursos de equipe são os recursos humanos, ou seja, as pessoas que prestam serviços. Ao compor a equipe de um projeto, os indivíduos recebem papéis e responsabilidades. Já os recursos físicos são os materiais, suprimentos, instalações e equipamentos necessários para a execução de um projeto.

Na hora de fazer o gerenciamento de recursos é preciso levar em consideração alguns pontos. A seguir, você vai aprender como fazer gerenciamento de recursos na prática!

Como fazer gerenciamento de recursos em 6 passos

A sexta edição do Guia PMBOK®, uma das maiores referências internacionais em gestão de projetos, elenca seis processos básicos para fazer o gerenciamento de recursos. Confira um resumo sobre cada um deles.

1. Planeje o gerenciamento de recursos

Na etapa de planejamento, o gerente de projetos definirá como os recursos físicos e de equipe serão estimados, adquiridos, gerenciados e controlados durante o projeto, determinando a abordagem e o nível de esforço que serão aplicados nessas atividades.

O principal instrumento a ser consolidado nesta etapa é o plano de gerenciamento de recursos. Esse documento deve conter orientações sobre a classificação, alocação, gestão e liberação dos recursos. Além disso, precisa apontar quem faz o quê no gerenciamento de recursos e quem tem autoridade para tomar certas decisões, além de direcionar o treinamento e desenvolvimento de equipe.

A grande vantagem de documentar todos esses itens é que, ao deixar claro quais as expectativas sobre o gerenciamento de recursos, é possível reduzir mal-entendidos e diminuir as frustrações das partes interessadas.

Sempre lembrando que o gerente de projetos normalmente não é o responsável funcional dos recursos e, por esse motivo, é importante que no plano sejam explicitadas as responsabilidades e alçadas tanto do gerente de projetos como do gestor funcional (gestor do departamento).

A importância da Gestão de Stakeholders para o sucesso dos projetos

2. Estime os recursos das atividades

A etapa de estimativa de recursos é o momento em que o gerente de projetos e sua equipe sentam para definir a quantidade e as características dos recursos físicos e de equipe necessários à conclusão do projeto. Existem várias técnicas que podem ser utilizadas para isso, como a estimativa bottom-up, a estimativa análoga e a estimativa paramétrica. Este processo normalmente é realizado várias vezes durante o projeto.

Dependendo do tipo de projeto, a estimativa de recursos exigirá um conhecimento prévio da legislação local. Por exemplo: em um projeto de construção de casa, é necessário conhecer as leis de construção civil e de proteção ambiental.

Para facilitar a visualização das estimativas, é possível montar uma estrutura analítica de recursos, que é uma representação hierárquica que organiza os recursos por categorias. Mas, não basta apenas ter a “lista” dos recursos. É preciso especificá-los, convertendo-os em requisitos, isto é, capacidades facilmente mensuráveis.

3. Adquira os recursos

Etapa que pode ser resumida na obtenção dos recursos físicos e de equipe necessários à conclusão do projeto. É possível captar recursos de duas formas: interna e externa.

Os recursos internos são aqueles que já estão disponíveis na organização. É possível obtê-los a partir do alinhamento e da negociação com os gerentes das áreas. Já os recursos externos são aqueles que precisam ser obtidos através de um processo formal de aquisição, que exige o levantamento de fornecedores, o recebimento de propostas e a efetivação dos contratos.

A aquisição de recursos pode ser documentada em um calendário de recursos, que identifica quando e por quanto tempo cada recurso está disponível. Funciona mais ou menos como um mapa, que facilita e agiliza a tomada de decisão.

4. Desenvolva a sua equipe

O gerenciamento de recursos também envolve o desenvolvimento das pessoas. Afinal, a execução correta das atividades é afetada pelo quanto a equipe do projeto domina determinadas competências. Já pensou se um engenheiro civil fosse designado para tocar uma obra e não tivesse conhecimento em materiais de construção? Isso é falta de competência!

As competências são os conhecimentos e as habilidades necessárias para executar uma ou mais atividades. Elas podem ser desenvolvidas através de cursos, palestras, workshops, especializações etc.

É preciso avaliar se a equipe deve ser preparada para o projeto ou se a melhor opção é subcontratar ou adquirir esses recursos. Na hora de tomar esse tipo de decisão é interessante analisar se as habilidades e os conhecimentos que precisarão ser desenvolvidos também serão aplicáveis a outros projetos ou se é algo pontual. Além disso, pode ser necessário avaliar em que medida o tempo de preparação e desenvolvimento dos recursos afeta o orçamento ou o prazo do projeto.

5. Gerencie a sua equipe

Significa acompanhar o desenvolvimento dos membros da equipe, orientando as pessoas e ajudando-as a resolver os problemas encontrados durante a execução das atividades. É quase como conduzir uma orquestra, em que existe a intensidade e o momento certo para cada instrumento ser tocado.

É papel do gerente de projetos construir um ambiente colaborativo e motivador, que facilite a execução do trabalho em equipe, além de liderar e inspirar a equipe do projeto. Também cabe a esse profissional gerenciar conflitos, propor desafios, conceder oportunidades, reconhecer conquistas e dar feedbacks. A forma com que isso ganhará forma na gestão do projeto dependerá muito do estilo de liderança do gerente. Para saber mais sobre o assunto, assista ao nosso webinar gratuito sobre estilos de liderança.

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6. Controle os recursos

Trata-se do monitoramento dos recursos atribuídos e alocados no projeto, garantindo que eles estejam disponíveis na hora certa, no lugar certo e na quantidade certa. Caso a utilização real dos recursos não esteja batendo com a utilização planejada, o controle de recursos ajudará a detectar esse desvio, possibilitando a execução de ações corretivas o mais cedo possível.

O processo de controle de recursos costuma gerar relatórios sobre o desempenho do trabalho e eventuais solicitações de mudanças, além de atualizações nos documentos do projeto.

Conseguiu entender como fazer o gerenciamento de recursos na sua organização? Os seis processos citados acima são uma ótima forma de começar. Mas lembre-se: você deve adaptá-los à realidade da sua empresa. Assista ao nosso webinar gratuito e entenda como ter sucesso na implantação de práticas de gestão de projetos na sua organização!

Como ter sucesso nas práticas de Gestão de Projetos

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