Descubra o que é Balanced Scorecard e como ele pode ajudar a tirar sua estratégia do papel

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Muitas empresas têm dificuldade em efetivamente tirar seu planejamento estratégico do papel. Isso acontece porque muitas vezes não há visibilidade ou organização dos objetivos que precisam ser alcançados. Para esses casos, os teóricos Robert S. Kaplan e David P. Norton desenvolveram uma ferramenta chamada Balanced Scorecard (BSC), que serve para estruturar a execução da estratégia. Neste texto, você vai conhecer melhor o que é Balanced Scorecard e como ele funciona na prática.

Você vai entender:

O que é Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que possibilita que o gestor entenda sua estratégia, transforme-a em um conjunto de indicadores correlacionados e execute ações para alcançar as metas estabelecidas para estes indicadores. Resumindo, o Balanced Scorecard pega a visão da empresa, traduz em objetivos estratégicos e mensura-os por meio de indicadores. Para atingir a meta de cada indicador estratégico é preciso fazer um projeto estratégico.

É importante destacar que o BSC não pode ser aplicado sem que a estratégia esteja bem definida, não é para isso que ele serve. O intuito da ferramenta é estruturar a execução da estratégia, não a descobrir. ­­

Agora que você já viu o conceito de Balanced Scorecard, pode ter ficado curioso a respeito de como ele surgiu. É o que veremos agora.

Como surgiu o Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard não surgiu do nada: na década de 90, os teóricos Kaplan e Norton estudaram dois grupos de empresas americanas.

As empresas do primeiro grupo baseavam a análise do negócio em indicadores financeiros e contábeis, como faturamento, lucro, custos e assim por diante. As do segundo grupo baseavam-se tanto em indicadores financeiros e contábeis quanto em indicadores operacionais (atividades, serviços, produção, qualidade etc.), relacionando-os.

Ao final do estudo, a conclusão foi de que o grupo que relacionava os indicadores financeiros e operacionais apresentava maior desempenho e resultados positivos do que o grupo que não relacionava.

Segundo Kaplan e Norton, o nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio (balance) entre os objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, indicadores operacionais e não operacionais e entre perspectivas internas e externas de desempenho. Mas quais são essas perspectivas exatamente?

Como funciona o Balanced Scorecard: as 4 perspectivas do BSC

Kaplan e Norton propõem que o Balanced Scorecard se organize em torno do equilíbrio entre quatro perspectivas. Essas dimensões auxiliam no acompanhamento das ações feitas em prol da estratégia. Temos a perspectiva financeira, a do cliente, a de processos internos e a de aprendizagem e crescimento. Em empresas comerciais, com fins lucrativos, essas são as perspectivas mais comuns, mas podemos alterar nomes ou mesmo a posição de algumas delas conforme o segmento da empresa.

A lógica que elas seguem é que a perspectiva mais ao topo é a que mais demonstra o resultado esperado do “negócio”, e a mais abaixo é a que mais influi no resultado acima. Então, se utilizarmos o Balanced Scorecard num órgão público, a perspectiva de cima não será financeira, pois o lucro não será o alvo. Talvez a perspectiva do topo seja cidadania, bem-estar social ou senso de justiça, por exemplo.

Então, a organização das perspectivas não é fixa, mas é proposta por Kaplan e Norton como a que melhor atende à maioria das organizações privadas com fins lucrativos.

Vamos entender as perspectivas propostas mais a fundo:

Financeira

Nessa perspectiva, o foco é o cumprimento de metas e objetivos que se refletem em aspectos financeiros do negócio. Esses objetivos podem envolver o aumento dos lucros, do valor de mercado da empresa, geração de retorno aos acionistas, redução de custos etc. Os indicadores que podem ser usados para acompanhar o cumprimento dos objetivos dessa perspectiva são o faturamento bruto, ticket médio, lucro líquido, margem de contribuição e assim por diante.

Cliente

A perspectiva de clientes se divide em duas partes. Em geral, ela inclui indicadores relacionados diretamente ao mercado e aos clientes, preocupando-se com a sua satisfação, fidelidade e retenção. Para isso, é importante que se dê atenção a indicadores de atendimento, prazo, qualidade e custos. Vamos entender as duas partes mais a fundo:

1) Mercados estratégicos

A primeira parte dos objetivos dessa perspectiva refere-se aos mercados estratégicos que a empresa quer atingir. Alguns exemplos podem ser ampliar atuação internacional, expandir no mercado automotivo, expandir em pequenas empresas etc. Nesses objetivos, normalmente declara-se os movimentos que a empresa deseja fazer, ou seja, o que já está dominado não precisa entrar na estratégia.

2) Clientes

Nessa parte, a empresa pergunta “como queremos que os clientes nos vejam?” para que possa alcançar os mercados estratégicos propostos na primeira parte. É possível que sejam necessárias mudanças nos processos internos para que a empresa consiga alcançar o reconhecimento dos clientes. Explicaremos sobre isso a seguir.

Processos internos

Quando o gestor questiona “No que devemos ser melhores?” está se referindo à perspectiva dos processos internos. Esses processos envolvem a dinâmica da organização. Como dissemos, os processos internos são determinantes para o alcance dos objetivos da perspectiva anterior, a conquista de mercados estratégicos. Como todas as perspectivas são conectadas, os processos internos também influenciam nas metas financeiras.

Por isso, é preciso afetar processos para que a estratégia seja suportada pela engrenagem organizacional. Se a estratégia é criar um modelo de franquias, por exemplo, a empresa precisa construir um processo que suporte isto, ou seja, amadurecer um modelo de franqueamento.

Aprendizagem e crescimento

Uma vez estabelecidos os objetivos para a perspectiva financeira, de clientes e de processos internos, a organização precisará ter uma base para atingi-los, os habilitadores dos processos. Para isso, é válido desenvolver as pessoas, para que sejam competentes, hábeis, treinadas, motivadas, engajadas e satisfeitas, as tecnologias (tanto da informação quanto da produção) e a infraestrutura física (equipamentos, prédios, instalações etc.).

Há uma relação de dependência entre cada uma das perspectivas, que pode ser observada no esquema abaixo:

perspectivas do bsc

Como as setas indicam, as perspectivas têm uma forte relação com a visão e a estratégia da organização. Cada uma das perspectivas depende da anterior e afeta a perspectiva seguinte.

Leia de cima pra baixo: nossas metas financeiras serão alcançadas em mercados estratégicos através da construção de atributos esperados por estes mercados, na perspectiva do cliente. Estes atributos são construídos pelas mudanças nos processos internos, viabilizados pelos habilitadores (pessoas, tecnologias e infraestrutura, geralmente) mencionados na perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Como vimos, a estratégia da organização é o norte do Balanced Scorecard. Sem ela, não faz sentido utilizar a ferramenta. Por isso, para dar o primeiro passo é preciso ter em mãos a visão e a estratégia da organização. Mas tão importante quanto ter uma estratégia é construir sua execução. Vamos aprender como fazer isso?

Como montar o Balanced Scorecard em 7 passos

O mapa estratégico é o principal instrumento do Balanced Scorecard. Trata-se de uma representação visual dos objetivos estratégicos que devem ser alcançados em cada perspectiva do BSC. Isso dá visibilidade para a estratégia, facilitando o seu monitoramento.

mapa-estratégico

Confira passo a passo como montar o mapa estratégico e consolidar o BSC na sua organização.

1. Estabeleça temas estratégicos

O mapa estratégico é uma ferramenta muito eficiente. Para começar a montá-lo, é preciso estabelecer de 3 a 4 temas estratégicos que devem estar de acordo com as quatro perspectivas do BSC. Os temas são as grandes dimensões que a sua empresa irá seguir, como um resumo das estratégias. Alguns exemplos de temas são: internacionalização da empresa, expansão geográfica, crescimento por aquisições, excelência operacional e assim por diante.

2. Defina objetivos estratégicos

Depois, os temas estratégicos se desdobram em objetivos estratégicos. Podem existir casos em que, para executar a estratégia, nem todas as perspectivas precisem ser contempladas. Por exemplo: quando a organização já tem uma equipe capacitada para executar as iniciativas, não precisa colocar um objetivo na perspectiva de aprendizagem e crescimento.

No processo de definição dos objetivos, é importante envolver várias pessoas. Isso ajuda a gerar engajamento na execução da estratégia, pois cada um já ficará ciente dos impactos das suas ações no todo. Isso pode ser feito através de sessões de ideação, momentos em que um time multidisciplinar se reúne para trocar ideias.

3. Atribua indicadores e metas aos objetivos

Feito isso, os objetivos precisam ter um indicador que mostre se eles estão sendo cumpridos ou não. Os indicadores (aqueles que vimos quando falamos das perspectivas) possibilitam a verificação do cumprimento das metas, e isso permite saber quais são os objetivos bem-sucedidos e quais os que precisam de mais atenção.

É muito importante que as relações de causa e efeito entre os indicadores sejam bem visíveis. Dê uma olhada no nosso webinar sobre Gestão de KPIs (indicadores-chave de performance) para saber mais sobre isso.

CTA-Gestão-de-KPIs-aprenda-a-montar-um-sistema-de-performance-de-indicadores

4. Defina iniciativas estratégicas para atingir os indicadores

É preciso definir iniciativas estratégicas, isto é, ações que se desenvolvam na prática, para atingir os indicadores. Essas iniciativas podem ser em formato de projeto, considerando os objetivos delimitados no passo 2. Algumas iniciativas podem ser: criar produtos ou serviços inovadores, terceirizar ou automatizar algumas atividades, modificar processos, entre outras.

5. Defina os responsáveis por cada ação

Depois, devem ser definidos os responsáveis por cada iniciativa, mesmo que o espírito da execução seja colaborativo. É comum que uma ação seja executada por vários integrantes da equipe, mas nesse caso é importante que apenas um integrante seja determinado como responsável. Desse modo, a comunicação entre os gestores e as equipes fica centralizada nos responsáveis.

6. Acompanhe o andamento da estratégia

Após estruturar temas, objetivos, metas, indicadores e iniciativas é preciso acompanhar o desempenho dos indicadores e o progresso das iniciativas. Nesse sentido, é muito interessante promover reuniões de acordo de resultado, que são momentos em que a equipe se junta para analisar e discutir ações de resposta aos indicadores, adequar a estratégia diante de novas questões de mercado e definir os próximos passos.

Além de criarem compromisso com as metas, essas reuniões envolvem mais os colaboradores no processo, possibilitando que eles tragam para o grupo as dificuldades encontradas no caminho e tentem encontrar soluções para elas.

7. Apresente o BSC para os seus colaboradores

Ainda, é válido disseminar o conceito do BSC pela empresa, divulgar qual é a ferramenta utilizada para estruturar a estratégia e como ela funciona. As reuniões e os treinamentos podem ser úteis para divulgar a metodologia. Nos treinamentos, a proposta é mais voltada para que os colaboradores conheçam a estratégia e reconheçam sua importância no processo. Já nas reuniões, o foco é o alinhamento e a formulação de planos de ação, de forma que todo o grupo contribua com sugestões que norteiem os próximos passos.

Agora, você já sabe todos os passos da implementação do Balanced Scorecard. Que tal conhecer os benefícios que ele pode trazer à sua organização?

Benefícios do Balanced Scorecard

O uso adequado do Balanced Scorecard aumenta as chances de a empresa efetivamente alcançar as estratégias estipuladas.

Como o BSC exige que as quatro perspectivas e seus indicadores se equilibrem, o alinhamento dos colaboradores é uma consequência, assim como o desenvolvimento da comunicação interna. Como mencionamos acima, os responsáveis pelas ações devem ter conhecimento das suas responsabilidades e da estruturação do Balanced Scorecard, e isso exige um esforço na área de comunicação interna da organização.

Os acordos individuais são um bom método para estreitar o alinhamento com a estratégia. Confira tudo sobre esse assunto no nosso webinar BSC: acordos individuais para construir compromisso com a estratégia.

CTA-BSC-acordos-individuais-para-construir-compromisso-com-a-estratégia

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