Muitas abordagens já foram utilizadas para descrever, discutir e ilustrar o que é inovação e o que não é. Mesmo assim, ainda se tem muitas dúvidas e questionamentos acerca do tema. Quando se está estruturando um modelo para gestão da inovação com todos os stakeholders da organização é que as diferenças entre as áreas e as pessoas se acentuam.
Antes de desenvolver um modelo de inovação com processos, indicadores, ferramentas e pessoas, é importante entender um pouco mais sobre o conceito dessa área do conhecimento.
O que é inovação?
O conceito de inovação inicia quando sabemos distingui-la de sua prima-irmã, a invenção, pois ambas são rotineiramente confundidas e tratadas como sinônimos.
A invenção é uma concepção da ideia, algo abstrato, podendo se materializar ou se tornar tangível, terminando aqui seu processo. Já a inovação é o subsequente encaminhamento para o último estágio da evolução, em que é incorporada à organização, ou seja, a inovação é a tradução da invenção para a economia.
Paul Trott, em seu livro Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos, demonstra a seguinte equação para ilustrar esses conceitos:
Inovação = Concepção Teórica + Invenção Técnica + Exploração Comercial
- Concepção Teórica: novas ideias, isoladas ou em conjunto com outras ideias, porém meramente um conceito ou pensamento;
- Invenção Técnica: o processo de conversão de pensamentos intelectuais em algo novo e tangível;
- Exploração Comercial: é a conversão das invenções em melhoria do desempenho e competitividade da organização.
Com conceitos alinhados, outro desafio está relacionado à semântica das palavras utilizadas em um modelo de inovação.
Os debates e as discussões com relação aos vocabulários e suas definições são recorrentes em vários campos da gestão, porém, quando o assunto é gestão da inovação, o debate se intensifica.
Nesse contexto, o mais indicado é abstrair e não entrar na seara do jogo semântico, isso porque, quando discutimos termos como novo, criatividade, ideia, descoberta, pesquisa, podemos entrar em círculos que não nos deixam seguir em frente.
O importante é pensar em um modelo com conjunto de processos que ajudem a organização na condução de inovações bem-sucedidas.
Outro ponto importante é analisar a arquitetura organizacional, ou seja, como a organização está estruturada e a maneira com que ela se constituiu ao longo do tempo.
Isso é relevante porque, antigamente, as inovações estavam relacionadas aos indivíduos, ou seja, inventores que desenvolviam um novo produto. Talvez essa seja a resposta para a confusão na distinção entre invenção e inovação.
Hoje, as inovações, muitas vezes, são sinônimas de organizações, especialmente quando são elas as responsáveis por uma nova oferta.
Para tanto, são fundamentadas em um processo ou modelo de inovação com a necessidade de aplicação de conhecimento, habilidades, processos, projetos e experiência de mercado. Por fim, trata-se de um jogo multidisciplinar de equipe.
A figura a seguir mostra o panorama do processo de inovação nesse enlace com a arquitetura organizacional, enfatizando como variáveis de diversas disciplinas são reunidas para gerar novas inserções no ambiente organizacional, que, muitas vezes, transcendem para a sociedade e a economia.
O que são os processos de inovação?
O gerenciamento de processos de inovação é uma abordagem sistemática para nutrir as capacidades criativas dos funcionários e criar um ambiente de trabalho que incentive novas ideias para fluxos de trabalho, metodologias, serviços ou produtos. Para isso, torna-se necessário incluir uma cultura de inovação na arquitetura organizacional da empresa.
Dessa forma, a liderança da empresa é capaz de estabelecer um fluxo de trabalho que seja capaz de entregar a inovação em cada ação naturalmente em vários processos cruciais da empresa, como: planejamento de produtos, gestão de portfólio, desenvolvimento de novos produtos, criação de novos processos, elaboração de novas campanhas de marketing etc.
Portanto, trata-se de modificar toda a cultura da empresa para que a entrega de inovação seja um processo constante e intrínseco, e não forçado em determinados momentos críticos. Afinal, a urgência e a pressão são elementos que matam aos poucos a criatividade.
Desse modo, a arquitetura organizacional “reconhece que todos os elementos que a constitui terão impacto direto e considerável sobre o desempenho da inovação de uma empresa, assim como a forma de gestão dos ativos organizacionais. Estes são elementos influentes no processo de inovação”, de acordo com Trott (2012).
Por fim, chegamos às abordagens dos modelos de inovação para seleção e aplicação na organização. Não vamos falar de detalhes e peculiaridades que os envolvem: vamos representá-los de forma macro, com foco em demonstrar possibilidades e conceitos.
O importante para definir a abordagem para o modelo de inovação mais apropriado é entender como funciona a arquitetura organizacional para, em seguida, trabalhar os processos, a nomenclatura — cuidado com o jogo semântico — e os demais elementos para finalizar um modelo de inovação que auxiliará na condução da inovação.
Quais são os principais processos de inovação?
Abordagem linear
Trata-se de um modelo simples, desenvolvido por economistas estado-unidenses, utilizado intensamente até os anos 80, quando novas abordagens começaram a ser propostas.
Conforme figura acima, a abordagem é composta por três fases macro e utilizam duas variações: tecnologia e mercado. A variação orientada pela tecnologia é quando cientistas e pesquisadores descobrem novas soluções para então desenvolver, fabricar e comercializar o produto, ou seja, o mercado se torna um receptor passivo da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
De acordo com esse modelo dos anos 1950, a criação de conceitos de produtos ou serviços está congelada no estágio inicial, de modo a minimizar o risco.
Com isso, é possível controlar melhor o processo, uma vez que os estágios de “fabricação” e “vendas” serão meros receptores do produto de inovação — que não fornecerão feedbacks ou sugestões.
Como vimos na imagem, o processo de inovação na empresa também envolve uma série de etapas sequenciais dispostas de tal forma que a fase anterior deve ser totalmente finalizada antes de passar para a próxima fase.
Com isso, é estabelecido um processo extremamente burocrático, visto que cada projeto deve sempre passar por “uma análise” do gestor antes de obter permissão para passar à próxima fase.
Em modelos menos rígidos, a gestão de inovação seria feita também durante os processos, e não somente ao final. Isso garante um processo mais rápido e mais focado em resultados.
Esta abordagem ainda é aceita em determinados segmentos, a exemplo do farmacêutico, mas, em muitos outros, não mais se aplica.
Orientado pela tecnologia
A segunda variação do modelo linear é orientada pela tecnologia, em que esta é a grande influenciadora do processo de inovação.
Nesse caso, o pessoal que está na “varanda” acaba entendendo as necessidades dos consumidores, levam as ideias ao departamento de P&D para buscar uma solução tecnológica e, então, iniciar a produção. Um segmento que utiliza esse modelo é o alimentício.
Orientado pelo mercado
Desde meados da década de 1960 até o início da década de 1970, surge o modelo de inovação de segunda geração, denominado modelo de inovação orientado pelo mercado.
De acordo com esse simples modelo sequencial, o mercado será a fonte de novas ideias para dirigir a P&D, que terá um papel reativo no processo, respondendo sempre às mudanças do mercado. Nele, o marketing ganha primazia e os estágios do modelo orientado pelo mercado são:
Abordagem simultânea
Na abordagem simultânea, não há um ponto de partida conhecido: todos os setores podem propor sugestões de inovação. Portanto, o foco não está no início do desenvolvimento da inovação, mas no resultado desta, que é a conexão simultânea do conhecimento das três funções a seguir:
Desse modo, não há nenhum segmento que se torne mais importante que os demais, ou seja, é uma estrutura mais atualizada de “acoplamento simultâneo” das habilidades desses três agentes.
Para isso, em vez de focar na tecnologia ou no mercado, o foco vai para a gestão do conhecimento — que deve ser integrado a partir dessas duas fontes. O mercado-alvo pode ser observado para permitir uma melhor compreensão das necessidades e das expectativas dos consumidores, obter visão do cliente e fornecer uma base melhorada para basear a inovação.
A tecnologia, por outro lado, serviria para ampliar os limites do mercado. Como, nesse modelo, não ficamos reféns das necessidades do mercado, podemos desenvolver produtos totalmente inovadores —que sejam uma completa novidade para o cliente.
Vamos dar um exemplo simples nesse caso: imagine se a Apple focasse somente no mercado. Em vez de criar um produto revolucionário como o Tablet iPad, ela teria continuado a investir somente em seus notebooks e desktops.
Abordagem interativa
A abordagem interativa faz a união do impulso tecnológico com a demanda de mercado, ou seja, é o resultado da interação entre mercado, base científica e capacidade da organização. Assim como no modelo simultâneo, na abordagem interativa não existe um ponto de partida explícito.
Embora possa parecer o modelo linear, o fluxo de informação e conhecimento poderá seguir o fluxo linear ou então utilizar algumas das rotas de retorno. Essa abordagem é utilizada por grande parte dos segmentos, sendo uma das mais aceitas.
Todos esses modelos de abordagens são simplificações e pontos de partida para a estruturação da inovação na organização.
Com certeza, a adaptação e a necessidade de ampliação para atender toda a arquitetura organizacional são necessárias, pois todo o processo ou modelo de inovação pode ser pensado como um conjunto de caminhos comunicativos — internos e externos —, por meio dos quais o conhecimento percorre na função da criação de uma inovação.
Para finalizar, existe um caminho a ser trilhado para desenvolver um modelo de gestão da inovação que apoie e se transforme no alicerce impulsionador da organização, desde a compreensão primária de inovação até um nível superior na seleção da melhor abordagem para desenvolver o modelo de inovação. Mas os processos não param por aqui: há muitos outros desafios pela frente!
Gostou de entender mais sobre os processos de gestão da inovação? Se tiver dúvidas ou experiências para compartilhar, deixe seu comentário!
Sócio consultor da EUAX, bacharel em Ciências da Computação, mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC. Possui mais de 16 anos de experiência em projetos de inovação e atua como professor de graduação e pós-graduação da área de inovação.
