Quando os executivos aplicam o Balanced Scorecard na execução da estratégia da organização, podem encontrar dificuldades em várias etapas. Uma delas é a escolha das perspectivas de negócio. Você tem dúvidas sobre o assunto? Continue conosco que nós vamos te explicar o que são as perspectivas do BSC e quais perspectivas você pode utilizar para executar a estratégia da sua empresa de forma adequada e efetiva. Leia o texto na íntegra ou navegue pelo menu abaixo:
- O que são as perspectivas do BSC
- Quais são as perspectivas do BSC
- Perspectivas do BSC: adequando o modelo à sua realidade
O que são as perspectivas do BSC?
As perspectivas do BSC são os pontos de vista de negócio, as dimensões que precisam ser levadas em consideração na hora de estruturar o plano de execução da estratégia. Dentro de cada perspectiva são definidos temas estratégicos, objetivos, metas e indicadores para colocar a estratégia da organização em prática.
A definição de perspectivas de negócio para pensar a execução da estratégia é importante porque ajuda a montar um sistema de indicadores equilibrado, que considere além da parte financeira do negócio.
Tente imaginar isso no contexto da sua vida: certamente, você se preocupa com várias dimensões. Família, desenvolvimento pessoal, estudos, trabalho, vida social e assim por diante. Pessoas diferentes dão prioridade a perspectivas diferentes na vida, mas todas buscam o equilíbrio entre as perspectivas para alcançar a felicidade e o sucesso.
Uma organização funciona da mesma forma e, por isso, não dá para olhar apenas para os lucros obtidos no fim do mês se as demais perspectivas estão sendo deixadas de lado. Uma hora ou outras elas vão acabar prejudicando os resultados financeiros.
Modelo de perspectivas proposto por Kaplan e Norton
Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard (BSC), propõem um modelo para empresas com fins lucrativos composto por quatro perspectivas:
- Financeira;
- Cliente;
- Processos internos;
- Aprendizado e crescimento.
Embora as perspectivas do BSC possam variar de organização para organização, todas elas seguem a lógica proposta no modelo de Kaplan e Norton.
A lógica é a seguinte: a perspectiva mais ao topo é a que mais demonstra o resultado esperado do negócio, e a perspectiva mais abaixo é a que mais influencia no resultado do topo. Além disso, é muito importante destacar que as perspectivas do BSC são conectadas entre si numa relação de causa e efeito, possibilitando contar a “história da estratégia”:
Os objetivos da perspectiva financeira são alcançados quando a organização tem as características que os clientes e o mercado estratégico esperam. Para ter essas características, é necessário fazer mudanças nos processos internos, e as mudanças só são possíveis se a organização tiver pessoas, tecnologia e infraestrutura adequadas na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
Porém, se utilizarmos o Balanced Scorecard num órgão público, a perspectiva de cima não será financeira, pois o lucro não será o alvo. Talvez a perspectiva do topo seja cidadania, bem-estar social ou senso de justiça, por exemplo.
Sabendo disso, podemos seguir para a próxima parte. Vamos entender melhor quais são as perspectivas do BSC propostas no modelo de Kaplan e Norton?
Quais são as perspectivas do BSC?
As perspectivas que explicaremos neste tópico fazem parte do modelo proposto por Kaplan e Norton para empresas comerciais com fins lucrativos.
Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é a principal no desenvolvimento de uma organização, e deve servir de guia para as outras perspectivas do scorecard. Na perspectiva financeira, os objetivos estratégicos devem refletir o desempenho financeiro esperado para o futuro. Além disso, todos os objetivos e metas das outras perspectivas do BSC devem estar associados a pelo menos um objetivo da perspectiva financeira.
Nesta perspectiva, devem ser considerados os objetivos que refletem diretamente nos lucros da organização e no retorno financeiro aos investidores. Alguns dos objetivos que podem ser adotados nessa perspectiva são:
- Aumento de receitas;
- Redução de custos unitários;
- Redução das despesas operacionais;
- Aumento de lucro ou lucratividade;
- Aumento do resultado da operação;
- Aumento de retorno sobre investimento aos acionistas;
- Aumento do valor de mercado da empresa.
E, para acompanhar o cumprimento desses objetivos, o gestor pode escolher indicadores como:
- Faturamento bruto;
- Despesas Operacionais sobre Faturamento (%);
- Ticket médio;
- Lucro líquido;
- Lucratividade (%);
- EBITDA;
- Margem de contribuição;
- ROE – Lucros sobre Capital Social (%);
- Valor da Ação na Bolsa.
Perspectiva dos clientes
Essa perspectiva mostra em quais segmentos estratégicos a organização precisará obter sucesso para viabilizar os objetivos financeiros descritos na perspectiva anterior. Isto significa que o resultado não virá de qualquer lugar, virá através de um mercado específico para o qual haverá ações planejadas para conquistar. Esta perspectiva está dividida em dois tipos de objetivos, essencialmente:
1) Mercados estratégicos
A primeira parte dos objetivos da perspectiva dos clientes refere-se aos mercados estratégicos que a empresa quer atingir. São os segmentos que esperamos conquistar, mais ou menos amplos, que irão demonstrar onde conseguiremos ampliar receitas ou conquistar posições. Alguns exemplos de objetivos podem ser: ampliar atuação internacional, expandir no mercado automotivo, expandir em pequenas empresas etc. Nesses objetivos, normalmente declara-se os movimentos que a empresa deseja fazer, afinal, o que já está dominado não precisa entrar na estratégia.
Indicadores associados a estes objetivos frequentemente envolvem o faturamento no segmento, o aumento dele (%), o market share ou outra medida que demonstre claramente a escolha do cliente.
2) Clientes
Nessa parte, a empresa pergunta “como queremos que os clientes nos vejam?” para que possa alcançar os mercados estratégicos propostos na primeira parte, afinal, os mercados estratégicos podem exigir atributos específicos para escolher a organização. Podem ser atributos físicos, emocionais, do produto, de relacionamento, de serviços ou da organização.
Os objetivos podem ser muito variados, partindo dos atributos mais clássicos como aumento de qualidade, assertividade de entrega ou satisfação de atendimento, até atributos mais soft, como o encantamento do cliente, Top of Mind e percepção de atualização tecnológica. Os indicadores correspondentes normalmente são obtidos por pesquisas durante o relacionamento ou com pesquisas de mercado, mas de forma geral, deve sempre refletir a percepção do cliente ou do mercado.
Pode ser que a empresa tenha que fazer mudanças nos processos internos para conseguir alcançar o reconhecimento dos clientes. Explicaremos sobre isso a seguir.
Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos vem para viabilizar os objetivos propostos na perspectiva dos clientes, contribuindo para o objetivo principal do BSC, que é alcançar os objetivos financeiros da organização. Por exemplo, se a estratégia é criar um modelo de franquias (atingindo os mercados estratégicos da perspectiva anterior), a empresa precisará construir um processo novo que suporte o modelo de franquias.
Nesta perspectiva, os executivos devem identificar e reconhecer os processos estratégicos da organização e perceber o que devem mudar (ou mesmo adicionar) para que a estratégia seja concretizada.
No planejamento dos processos internos, nossa recomendação é que se integre algumas das práticas de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM). Este é um bom momento para construir ou atualizar a Cadeia de Valor do negócio e identificar os processos ponta a ponta, para então identificarmos as alterações organizacionais que serão necessárias tanto para melhorar o negócio atual quanto para atingir os novos mercados estratégicos definidos na perspectiva anterior.
Nessa imagem, trazemos um exemplo da cadeia de valor com processos ponta a ponta. Essa série de processos interligados, representados pelas setas em verde mais escuro, é responsável por gerar valor e construir os atributos para os mercados estratégicos, colocados na perspectiva anterior.
A partir dessa visão, é possível que percebamos quão importante seria melhorar a logística de entrega ou melhorar o atendimento pós venda. Talvez melhorar a exportação seja requisito numa empresa que precise de maior velocidade para atender a um mercado externo, por exemplo.
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Uma vez estabelecidos os objetivos para a perspectiva financeira, de clientes e de processos internos, a organização precisará ter uma base para atingi-los, os habilitadores dos processos. Os habilitadores podem ser divididos em três categorias mais frequentemente observadas: pessoas, tecnologias e infraestrutura.
1) Pessoas
Observe essa afirmação de Kaplan e Norton:
Se a empresa quer crescer além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não basta obedecer a procedimentos operacionais padronizados. As ideias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização.
Isso já diz muita coisa, né? Alguns dos mais importantes objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento referem-se a pessoas. Muitos aspectos podem ser considerados estratégicos para o negócio: o clima organizacional, a capacitação e treinamento dos colaboradores e/ou a criação de uma cultura como “estilo inovador do time” ou “gente focada em resultados/performance”.
Muitas variações são possíveis, mas o importante é que devem refletir quais serão as decisões em relação à pessoas para contribuir com a construção da estratégia, em especial às mudanças nos processos que serão mais diretamente afetados por elas.
2) Tecnologia
Cada dia mais a tecnologia tem sido essencial aos processos. Aqui, nos referimos a todos os tipos de tecnologias, desde sistemas da informação, equipamentos ou mesmo métodos e processos.
Precisão, custo, velocidade, segurança e disponibilidade compõem uma variedade de resultados que são possíveis com a aplicação de tecnologia. Em alguns mercados, o uso de recursos tecnológicos é mais intenso que outros, e em algumas estratégias pode ser mais relevante que outras. De qualquer forma, os objetivos de estratégia tem grande relação com o restante das opções feitas no planejamento.
3) Infraestrutura
Por fim, é importante mencionar a necessidade de uma infraestrutura física adequada: equipamentos de trabalho, prédios, instalações, todos esses aspectos devem ser considerados e adequados às necessidades dos colaboradores para que cada um possa contribuir com a estratégia da organização. Em alguns ambientes, planejar a capacidade produtiva com antecedência pode ser crucial, assim como evitar a ociosidade excessiva também pode ser um grande desafio.
Perspectivas do BSC: adequando o modelo à sua realidade
Kaplan e Norton são enfáticos em dizer que as perspectivas do BSC “devem ser consideradas um modelo, não uma camisa de força”. Dependendo de cada negócio, pode ser que a estratégia precise de mais ou menos perspectivas.
Por exemplo: se uma empresa quiser ser reconhecida pela comunidade por preocupar-se com o meio ambiente, pode criar uma perspectiva nova para isso. Mas é importante destacar que as perspectivas do scorecard da empresa devem ter influência real no sucesso da estratégia, afinal, esse é o motivo de todo o BSC.
No exemplo, ter um desempenho ambiental positivo pode ser uma vantagem para a empresa dado que, em comparação com a concorrência, ter essa preocupação é um diferencial.
A união e o equilíbrio das perspectivas do BSC tornam essa metodologia única e muito eficiente. Que tal saber um pouco mais sobre o Balanced Scorecard? Nesse webinar gratuito eu falo sobre as etapas do BSC e como ele pode ser aplicado na execução da estratégia.
Fundador e sócio presidente da EUAX, bacharel em Administração de Empresas, especialista em Finanças Empresariais e MBA em Gerenciamento de Projetos. Possui mais de 25 anos de experiência em estratégia, é Kaplan-Norton BSC Certified Graduate pela Palladium.
