A estratégia do oceano azul: entenda por que o melhor jeito de vencer os concorrentes é parar de competir

A estratégia do oceano azul

A estratégia do oceano azul e a exploração de novos setores estão intimamente ligados. Já parou para pensar como, ao longo dos séculos, muitas indústrias foram sendo descobertas? Foi assim com a telefonia, a automobilística, a aviação civil, a internet e continuará sendo com muitas outras indústrias que ainda nem conhecemos.

Mas para isso alguém precisa descobrir esses novos mercados. Mera fantasia? Arriscado demais? Acompanhe o post para entender o que é a estratégia do oceano azul e quais os primeiros passos para criar uma. Vamos começar!

O que é a estratégia do oceano azul?

A estratégia do oceano azul é uma estratégia de negócio que utiliza a criação de novos mercados para conceber uma vantagem competitiva, ao invés de seguir pelo caminho tradicional de superar a concorrência. Trata-se de inovar de forma radical, alterando os modelos de negócio. Esse conceito foi criado pelo sul-coreano W. Chan Kim e pela estadunidense Renée Mauborgne, representantes do The Blue Ocean Strategy Institute, localizado no Instituto Europeu de Administração de Empresas (Insead).

Depois de pesquisar mais de 150 empresas bem-sucedidas em novos mercados e em mais de 30 segmentos industriais, além de estudar os concorrentes de menor sucesso, Kim e Mauborgne lançaram o livro A estratégia do oceano azul (Elsevier, 2005), que rapidamente se tornou um best-seller mundial. Neste livro, os autores apresentam os padrões que diferenciam as “market-creating strategic moves” das “market-competing strategies”, isto é, as empresas que criam mercados das empresas que competem em mercados existentes.

Oceano vermelho vs. oceano azul

Na metáfora utilizada pelos pesquisadores, o oceano vermelho representa todos os setores existentes, ou seja, o espaço de mercado conhecido, onde as águas são manchadas pelo “sangue” derramado nas disputas entre empresas rivais. Por outro lado, o oceano azul representa todos os setores não existentes, ou seja, o mercado desconhecido, no qual é possível navegar sem preocupações.

No oceano vermelho, o foco é superar a concorrência, seja por meio de custo, diferenciação ou enfoque, que são as três estratégias genéricas de Porter.

Estratégias Competitivas - Qual o comportamento estratégico da sua organização

Quanto mais o mercado fica concorrido, menor se torna a perspectiva de lucro e de crescimento. Já no oceano azul, o foco é desbravar mercados, ou seja, criar demanda, tornando a competição irrelevante. Dessa forma, a perspectiva de lucro e crescimento é muito maior.Estratégia do oceano vermelho x Estratégia do oceano azul

Vale lembrar que o oceano azul nasce a partir da observação de lacunas no oceano vermelho, embora seja possível, é claro, ir muito além das fronteiras setoriais existentes! Outro ponto importante: no livro, os próprios autores reconhecem que o oceano vermelho é importante e nunca deixará de existir. Todavia, é insustentável apenas construir novos negócios nos mesmos mercados sem que a oferta supere a demanda, gerando um colapso.

Um adendo: desbravar novos mercados não é fácil. Além de ser duro alcançar o oceano azul, a partir do momento em que um modelo de negócio é copiado, ele começa a fazer parte do oceano vermelho. No entanto, mesmo que nem todas as empresas consigam encontrar um oceano azul ou permanecer muito tempo nele, esse conceito pode ajudá-las a pensar em inovações disruptivas, que apoiem a geração de novos resultados.

Inovação de valor

A inovação de valor é a base da criação de novos mercados. No livro, Kim e Mauborgne a chamam de pedra angular da estratégia do oceano azul. De acordo com os pesquisadores, as empresas que estão no oceano vermelho adotam uma abordagem convencional, pois apenas jogam as regras do jogo. Por outro lado, empresas que estão no oceano vermelho adotam uma lógica estratégica diferente, chamada de inovação de valor, ou seja, elas criam as suas próprias regras após um cauteloso entendimento do que gera valor ao cliente.

Jornada do cliente simulada: experiência do consumidor mapeada

Engana-se quem pensa que a inovação significa apenas adotar novas tecnologias, aproximando-se de um cenário futurista e cibernético. Como diriam Kim e Mauborgne: “a inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo”. Ou seja, não adianta lançar um novo produto superlegal e tecnológico se os consumidores não conseguirem enxergar os benefícios de obtê-lo.

Inovação cria muito mais que novos produtos

Outro ponto que constitui a inovação de valor é que o valor gerado deve ser percebido tanto pelo cliente como pela empresa. Para isso, devem ser utilizadas — simultaneamente — as estratégias de diferenciação e baixo custo. Enquanto as empresas que estão no oceano vermelho normalmente investem apenas em uma ou outra estratégia, empresas do oceano azul trabalham com as duas em paralelo, afinal, é essa soma de vantagens que compõe a base da vantagem competitiva de empresas inovadoras.

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Exemplo do Cirque du Soleil

O Cirque du Soleil é um clássico exemplo de oceano azul. Mesmo com a baixa da indústria do circo, em 1984, o canadense Guy Laliberté conseguiu fazer o negócio prosperar ao abandonar antigos formatos e investir em uma experiência de entretenimento. Hoje, as produções do Cirque já foram vistas por quase 40 milhões de pessoas em 90 cidades de todo o mundo.

Na época, o uso de animais nos espetáculos era um dos investimentos mais caros para o circo. Além do valor pago pela aquisição do animal, era preciso gastar com treinamento, assistência médica, abrigo, alimentação, segurança, transporte etc. E para agravar o cenário, a exploração de animais estava sendo cada vez mais malvista pelas pessoas.

O que o Cirque du Soleil fez? Questionou, além do já citado uso de animais, a importância de outros tipos de atração, como:

  • Performances artísticas: o público valorizava mais artistas de cinema do que artistas de circo.
  • Múltiplos picadeiros: picadeiros na forma de três círculos causavam ansiedade e dispersão no público, além de demandar mais artistas.
  • Descontos: redução no preço muitas vezes acabava desestimulando a compra do ingresso, pois as pessoas passavam a perceber o quão custoso era ir ao circo.

Por outro lado, Laliberté conseguiu identificar e extrair o melhor do circo. Ele manteve as tendas, os palhaços e as acrobacias clássicas, potencializando esses elementos e combinando-os com sofisticação, teatro, enredo, danças, bom gosto artístico, intelectualidade e produções múltiplas, elevando o circo a um novo patamar. Dessa forma, o Cirque du Soleil rompeu o trade-off valor-custo e passou a operar em águas antes desconhecidas.

Além do Cirque du Soleil, podemos apontar outros cases de sucesso que adotaram a estratégia do oceano azul, como o Uber, a Apple, o YouTube, o Netjet e, para citar uma empresa nacional, as Casas Bahia.

E qual seria o segredo para começar a operar no oceano azul, tal como fez Laliberté com seu Cirque du Soleil? Acompanhe!

Como começar a elaborar uma estratégia do oceano azul?

A formulação da estratégia é o primeiro passo em qualquer planejamento estratégico. Além disso, não dá para falar de estratégias sem riscos. Quando você assume uma estratégia você também está assumindo os riscos intrínsecos a ela, independentemente se é uma estratégia do oceano azul ou do oceano vermelho. Mas dá pra reduzir esses riscos, maximizando oportunidades!

Etapas do planejamento estratégico e como avançar entre elas

Confira a seguir um resumo das recomendações feitas pelos pesquisadores W. Chan Kim e Renée Mauborgne para quem deseja começar a desbravar novos mercados.

Conheça os caminhos para a criação de oceanos azuis

Existem seis condições básicas para reconstruir as fronteiras do mercado. Esse conjunto de condições também é referenciado no livro de Kim e Mauborgne como modelo das seis fronteiras.

Primeira fronteira: Examine os setores alternativos

As organizações não concorrem apenas com aquelas do seu segmento, mas também com empresas que fazem parte de outras indústrias. Por exemplo, as pessoas podem gerenciar suas finanças de diversas formas: comprando um software, contratando um contador ou simplesmente usando papel e lápis.

Da mesma forma, pessoas que estão buscando por uma experiência de lazer podem tanto ir ao cinema como a um restaurante. Tratam-se de indústrias completamente diferentes, mas que atendem a uma mesma necessidade. Então, é preciso se perguntar quais os atributos que as pessoas levam em consideração na hora de optar por uma alternativa ou outra.

Segunda fronteira: Examine os grupos estratégicos dentro dos setores

Grupos estratégicos são empresas que, dentro de um mesmo setor, adotam estratégias semelhantes. Boa parte das empresas foca em aperfeiçoar sua posição competitiva dentro do grupo estratégico no qual está inserida. Por exemplo, BMW, Mercedes e Jaguar buscam superar umas às outras porque competem no mesmo mercado, o de carros de luxo.

No entanto, quando se fala em desbravar novos mercados, é preciso prestar atenção também nos outros grupos estratégicos e nas estratégias que as empresas de cada um deles estão utilizando. A Curves, por exemplo, empresa do setor de fitness feminino, inovou ao criar espaços de prática de exercícios que atraíam tanto o público de academias de ginástica tradicional como mulheres que faziam exercícios em casa.

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Terceira fronteira: Examine a cadeia de compradores

Muitas vezes, o comprador de um produto ou serviço não é o usuário final. Por exemplo, quem contrata um software em uma organização normalmente é alguém em um cargo de liderança, responsável por tomar essa decisão. Contudo, durante a elaboração do planejamento estratégico, as organizações tendem a focar apenas no seu tradicional cliente-alvo, deixando de lado possíveis oportunidades de gerar valor para o restante da cadeia de compradores.

Por exemplo, a indústria farmacêutica tradicionalmente foca seus esforços de mercado nos médicos, que são grandes influenciadores das decisões do usuário final dos medicamentos (o paciente). A empresa dinamarquesa Novo Nordisk, produtora de insulina, também seguia essa linha de raciocínio, até perceber uma grande oportunidade de negócio em um mercado que já estava ficando saturado.

A aplicação da insulina era difícil aos usuários que, muitas vezes, precisavam manusear seringas e ampolas fora de casa, além de administrar doses de insulina de acordo com as suas necessidades. Assim, a Novo Nordisk lançou um aparelho de injeção de insulina estilo “caneta”, que facilitava a aplicação e proporcionava uma série de comodidades.

Viu só? Cada comprador é diferente e vai perceber o valor de um produto ou serviço de determinada forma! Ao deslocar o foco da empresa para outro comprador, a Novo Nordisk conseguiu criar um excelente oceano azul.

Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e serviços complementares

Em seu livro, Kim e Mauborgne foram categóricos ao afirmar: “O valor inexplorado geralmente se oculta em produtos e serviços complementares”. Dependendo do contexto em que um produto ou serviço é utilizado, pode ser que as necessidades dos consumidores ultrapassem o próprio produto ou serviço oferecido por uma empresa.

Já parou para pensar em quantas pessoas deixam de ir ao cinema por não terem com quem deixar seus filhos? E se um cinema começasse a oferecer esse tipo de serviço também? Ao identificar dores paralelas dos clientes, é possível criar um oceano azul que gere uma vantagem competitiva única e dificilmente copiável pelos concorrentes.

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Quinta fronteira: Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores

O comportamento dos clientes pode ser moldado de acordo com a forma como as organizações trabalham para tornar seus produtos ou serviços atrativos para os clientes. Empresas que utilizam apelo emocional devem prestar atenção em elementos que gerem apelo funcional. Da mesma forma, empresas que utilizam apelo funcional devem prestar atenção em elementos que gerem apelo emocional.

A empresa mexicana Cemex, por exemplo, uma grande produtora de cimento, observou que, mesmo apesar do baixo custo e do cenário de superpopulação na região, os mexicanos continuavam gastando a maior parte do seu dinheiro em festivais locais, bailes de debutantes, casamentos e batismos, pois isso era considerado muito importante para eles. Após entender esse cenário, a Cemex viu uma grande oportunidade a ser explorada.

Como resposta, em 1998 criou o programa Patrimonio Hoy, uma espécie de clube de material de construção, em que as pessoas podiam contribuir em dinheiro para ajudar alguém a realizar o sonho de construir novos cômodos em sua casa. Esse programa era baseado na tradição mexicana de tandas (poupança comunitária).

Conforme o livro de Kim e Mauborgne, o Patrimonio Hoy funciona assim: grupos com cerca de 70 pessoas contribuem em média com 120 pesos por semana durante 70 semanas. Ao final, é feito um sorteio e todo o dinheiro arrecadado é convertido em sacos de cimento. A Cemex, portanto, passou a explorar aspectos emocionais dos seus clientes, elevando o cimento à categoria de presente.

Efeitos colaterais de um planejamento estratégico malfeito

Sexta fronteira: Examine o transcurso do tempo

A observação de tendências pode ser muito útil na hora de identificar oceanos azuis, pois ajuda a compreender as transformações pelas quais um setor pode passar no futuro. Uma vez que seja possível antecipar negócios com base nessas tendências e na capacidade delas de modificar a forma como o cliente percebe o valor, a porta do oceano azul se abre.

Tome como exemplo a Apple. No início da década de 90, havia um grande crescimento no número de músicas compartilhadas ilegalmente. As pessoas não queriam ter de pagar caro por um CD só para terem acesso a uma ou duas músicas das quais realmente gostavam. Com o lançamento do iTunes, a Apple conseguiu disponibilizar faixas individuais para vendas e com alta qualidade de reprodução, criando um oceano azul.

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Construa uma matriz de avaliação de valor

Construir uma matriz de avaliação de valor vai te ajudar a visualizar melhor a estratégia da sua organização e de seus concorrentes, abrindo espaço para a geração de novas ideias.

Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil

Há quatro etapas para construir uma matriz de avalição de valor: despertar visual, exploração visual, feira de estratégia visual e comunicação visual.

1. Despertar visual

O despertar visual consiste em criar um entendimento comum sobre o cenário vigente na empresa. Para isso, é preciso criar uma curva de valor que represente o perfil estratégico atual da organização. É importante fazer isso de forma colaborativa, reunindo várias pessoas para discutir e entender a estratégia atual em conjunto.

2. Exploração visual

Na exploração visual é necessário enviar grupos de colaboradores a campo para entender como as pessoas utilizam (ou não) os produtos e/ou serviços da organização. É preciso conversar com novos clientes, ex-clientes e clientes da concorrência. Quando o cliente-alvo não for o usuário final, é interessante ouvir também o próprio usuário. Além de ouvir, converse e observe! Depois disso, os grupos devem propor novas estratégias e diferentes curvas de valor.

3. Feira de estratégia visual

Depois de algum tempo desenhando novas estratégias e curvas de valor, as equipes devem apresentá-las a alguns “jurados”, que nada mais são do que representantes dos públicos com o quais os grupos conversaram e observaram na etapa anterior. Esses avaliadores irão votar as melhores ideias, dando feedback positivo ou negativo para cada uma delas. Para facilitar, é possível montar uma matriz com os atributos competitivos que devem ser eliminados, reduzidos, elevados e criados.

4. Comunicação visual

Consiste em fazer a divulgação da estratégia vencedora para que ela possa ser claramente compreendida por todos. É preciso utilizar um instrumento de divulgação que seja curto, visual e facilmente entendível por todos. Assim, as pessoas saberão em quais atividades devem focar seus esforços para atingir a visão de futuro desejada pela empresa.

Como tirar a estratégia do papel?

E para te ajudar ainda mais na formulação e execução da sua estratégia, independentemente se ela for orientada ao oceano azul ou ao oceano vermelho, confira algumas condições obrigatórias para o planejamento estratégico dar certo.

E o que mais levar em consideração para tirar a estratégia do papel?

1. A estratégia precisa estar clara

Parece óbvio, mas muitas organizações pulam a etapa de formulação da estratégia e vão direto para a estruturação do plano estratégico, muitas delas aplicando o Balanced Scorecard mesmo antes de ter um direcionamento. A estratégia não pode ser imprecisa, mas sim conscientemente estruturada. É preciso escolher o que fazer e por qual caminho seguir, além de deixar claro o que não será feito.

BSC para execução da estratégia

2. Tenha um bom plano estruturado

É preciso desdobrar essas grandes direções da estratégia em objetivos e iniciativas estratégicas, que serão medidas por indicadores-chave de performance. Esses KPIs vão ajudar a verificar se a empresa está na rota ou precisa recalcular. Também vale lembrar que as iniciativas estratégicas normalmente são traduzidas em projetos, que geram as mudanças necessárias para alcançar a estratégia.

3. Promova o engajamento das pessoas

O planejamento estratégico precisa ocorrer por causa das pessoas, não apesar delas. Se elas não tiverem sido envolvidas desde o começo, durante a tomada de decisões, o trabalho será muito mais difícil. Lembre-se: engajar é diferente de comunicar. Faça sessões colaborativas, delegue algumas atividades do processo de planejamento estratégico para as áreas, estabeleça acordos e garanta que todos possuem a mesma visão da estratégia.

Aproveite e confira o conteúdo completo no webinar gratuito “3 condições obrigatórias para o planejamento estratégico dar certo”!

3 condições obrigatórias para o planejamento estratégico dar certo

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