Tag: planejamento estratégico

O planejamento estratégico pode ser entendido como um processo gerencial realizado para elaborar a estratégia da organização. Antes mesmo de avaliar o processo de planejamento estratégico e outras questões sobre sua elaboração, é interessante ter uma visão macro de suas etapas. Dependendo do autor e da literatura consultada, as etapas do planejamento estratégico apresentam variações. Contudo, é possível elencar algumas etapas obrigatórias, que estão contempladas na maioria das metodologias, ainda que com nomes diferentes.

O post de hoje vai te explicar quais são as principais etapas do planejamento estratégico e o que é feito em cada uma delas.

Nesse texto você vai aprender:

• Etapas do Planejamento Estratégico
  • Avaliação de Ambiente
  • Elaboração da Estratégia
  • Desenvolvimento do Plano de Execução
  • Envolvimento das Pessoas

Acompanhe!

Essas etapas são obrigatórias e pular alguma delas pode gerar prejuízos em outra. Confira o que acontece em cada uma das etapas do planejamento estratégico:

1. Avaliação de Ambiente

A avaliação de ambiente é o momento para coletar informações e construir um consenso sobre a situação atual da empresa. Isso significa criar uma visão compartilhada da organização entre todas as pessoas. Nesse sentido, as informações levantadas podem se referir a aspectos externos e internos.

Análise Externa

Nos aspectos externos verifica-se como os fatores de fora afetam a organização. Eles podem ser fatores políticos, sociais, culturais, econômicos, comportamentais etc. Veja alguns exemplos do que pode ser avaliado:

• Dados demográficos: idade, gênero, classe social etc.
• Cenário econômico: quais as condições econômicas atuais? Quais os impactos delas para o negócio?
• Cenário de inovações tecnológicas: quais as principais novidades no mercado tecnológico? Como o negócio pode se beneficiar dessas inovações?
• Nível de competitividade do mercado: qual a posição dos concorrentes no mercado? A competição está acirrada?
• Tendências para o ramo em que a empresa atua: o que os concorrentes estão fazendo? O que é mais provável que aconteça agora?
• Comportamento do público-alvo: quem é o público-alvo da empresa? O que o público-alvo espera, quais seus desejos e expectativas?

Para a análise externa da organização é comum utilizar o benchmarking. Essa prática é o ato das empresas compararem a si mesmas com outras organizações. Normalmente isso permite identificar o que está funcionando nas outras empresas para tentar reproduzir isso na sua própria estratégia. Não se trata de copiar, mas sim de captar a essência do que dá certo e trabalhar em cima disso.

Outra ferramenta bastante utilizada é a Jornada do Cliente, que permite o mapeamento dos sentimentos dos consumidores ao longo da jornada de compra. Caso você deseje conhecer como funciona a aplicação dessa ferramenta na prática, assista ao nosso webinar gratuito. Ele mostra o uso da jornada do cliente em um caso real na compra de um notebook.

Análise Interna

Já nos aspectos internos, a organização vai olhar para si e identificar:

• Pontos fortes e fracos: quais aspectos positivos da empresa podem ser potencializados? Quais os pontos de melhorias?
• Recursos disponíveis: quais recursos humanos, financeiros e materiais podem ser utilizados?
• Riscos envolvidos: quais os riscos em que a empresa está envolvida?
• Entre outros aspectos.

Uma metodologia muito usada para analisar tanto o ambiente interno como o externo é a matriz SWOT, também chamada de F.O.F.A.

SWOT é um acrônimo para:

• (S)trenghts: análise dos pontos fortes;
• (W)eaknesses: identificação dos pontos fracos;
• (O)pportunities: reflexão sobre as oportunidades;
• (T)hreats: perigos ao negócio.

Para saber mais sobre essa ferramenta de planejamento estratégico, leia o artigo completo sobre matriz SWOT.

Vale ressaltar que a avaliação de ambiente pode exigir a contratação de pessoal externo. Isso porque existem algumas questões que precisam ser tratadas com profundidade. Muitas vezes, o comitê estratégico não possui tempo hábil para lidar com essas questões. Então ter um especialista de fora da empresa ajuda muito.

É importante também envolver outras pessoas de dentro da empresa, fora o comitê estratégico e o especialista externo. O restante dos colaboradores precisa se sentir parte do planejamento, mesmo que só se envolvam com um pedaço dele. Como não dá para ter um comitê estratégico muito grande, esta é uma boa saída para aumentar a participação das pessoas no planejamento.

Resumindo: a avaliação de ambiente tem a ver com todos os aspectos e capacidades da empresa, como processos, pessoas e estrutura organizacional. Mais do que levantar todas as informações sobre ambiente interno e externo, é essencial garantir que todos entendam a situação do negócio. Do contrário, pode ser que a empresa comece a tomar decisões com informações parciais.

2. Elaboração da Estratégia

Uma das etapas do planejamento estratégico fundamentais é a elaboração da estratégia. Após entender os fatores ambientais que cercam a empresa, o próximo passo é pensar na estratégia propriamente dita.

Por isso, é necessário descobrir uma vantagem competitiva – se a empresa ainda não sabe – ou reconfirma-la, se a empresa já tem uma. Uma vantagem competitiva nada mais é do que um diferencial percebido pelo cliente, como qualidade, preço, velocidade etc. Nesse sentido, ela pode ser decisiva na hora do cliente optar por uma empresa X ou Y.

Num ambiente competitivo é muito difícil construir um diferencial, mas não é possível avançar no planejamento estratégico sem ter isso definido. Não tem jeito, é importante usar a criatividade! Mas, novamente: o consumidor precisa notar a vantagem competitiva como um benefício para que ele realmente enxergue o valor de um produto ou serviço. A partir da definição da vantagem competitiva, o próximo passo é descrever a estratégia em objetivos.

Os chamados objetivos estratégicos traduzem a visão da empresa, isto é, onde a organização deseja estar no futuro. Dessa forma, os objetivos são diferentes das metas, que indicam o que fazer para alcançar a visão de futuro. Para quem utiliza o Balanced Scorecard (BSC), este é o momento de utilizá-lo na estratégia. A partir da definição de 3 ou 4 temas estratégicos, é possível pensar os objetivos estratégicos de forma mais focada no que a organização precisa.

São exemplos de temas estratégicos:

• Internacionalização;
• Experiência do Cliente Superior;
• Expansão Geográfica;
• Excelência Operacional;
• Crescimento por Aquisições.

São exemplos de objetivos estratégicos:

• Adequar os produtos aos padrões internacionais;
• Aumentar o número de clientes reativos;
• Abrir uma nova unidade de negócio;
• Reduzir os custos de produção;
• Investir em avanços tecnológicos.

Note que o Balanced Scorecard não ajuda na análise de ambiente nem na elaboração da estratégia. Ele pressupõe a utilização de outras ferramentas para isso, como a Estratégia do Oceano Azul, Business Model Canvas, Matriz SWOT ou o benchmarking, que mencionamos anteriormente. Então, cuidado com a metodologia utilizada! Se você está com dúvidas ou inseguro quanto ao método, pode ser interessante contratar uma consultoria especializada em estratégia.

Além disso, se você deseja saber mais sobre como utilizar o BSC na sua organização, assista ao nosso webinar gratuito “BSC é para execução estratégia, não para formulação” e tire suas dúvidas!

3. Desenvolvimento do Plano de Execução

O plano de execução é o coração do planejamento estratégico. Mas, como vimos, é consequência direta das outras duas etapas. Se tivéssemos pulado a análise de ambiente e a elaboração da estratégia, provavelmente as dificuldades de construir um plano de execução dobrariam de tamanho. Então, é muito importante seguir todas as etapas.

O plano de execução é o detalhamento da estratégia, que permite o seu monitoramento. Dessa forma, ele funciona como a rota pré-estabelecida para alcançar a visão de futuro. Lembra dos objetivos que estabelecemos na fase anterior? Eles também vão compor o plano de execução.

Objetivos e indicadores estratégicos

Cada objetivo vai ter uma meta e um indicador. Como já vimos, o objetivo é aquilo que a empresa deseja alcançar. Já a meta é um patamar de um indicador de desempenho que a organização precisa chegar, geralmente superior aos níveis atuais já que envolve mudanças. Portanto, as metas devem ser factíveis e desafiadoras. Mas também não podem ser impossíveis ou muito fáceis de conquistar. O ideal é que a empresa possua metas SMART: específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais.

Cada objetivo tem indicadores drivers (direcionadores) e um indicador outcome (resultante). Assim fica mais fácil entender como os indicadores estão conectados e o que está dando certo (ou errado) na estratégia. Então, os indicadores sinalizam o caminho percorrido.

Iniciativas estratégicas

Outro ponto importante do plano de execução são as iniciativas estratégicas. O termo “iniciativas estratégicas” normalmente é usado para designar ações, projetos ou programas. Portanto, essas iniciativas viabilizam a mudança necessária, consolidada nas metas. Para saber mais sobre gerenciamento de projetos assista ao nosso webinar gratuito e aprenda a selecionar os melhores indicadores para os seus projetos.

No desenvolvimento do plano de execução também é possível desdobrar a estratégia em planos auxiliares, sejam eles específicos ou por departamentos. Isso vai depender do nível de maturidade da organização. Talvez a empresa prefira um planejamento estratégico mais simples no momento e depois comece a trabalhar com planos auxiliares.

São exemplos de planos auxiliares específicos:

• Plano de Marketing;
• Plano Estratégico de Tecnologia da Informação;
• Plano Estratégico de Gestão de Pessoas.

São exemplos de planos auxiliares por departamento:

• Plano Estratégico de Vendas;
• Plano Estratégico de Produção.

Outro ponto importante do plano de execução é o accountability. Como assegurar que os objetivos realmente estão sendo perseguidos pelas pessoas? É possível fazer isso por meio de acordos de resultados. Um acordo, é literalmente, um tratado firmado entre o colaborador e a empresa. Portanto, ele traduz aquilo que a empresa espera do colaborador e aquilo que o colaborador se compromete a entregar.

Se, mediante o prazo estabelecido, o colaborador não conseguir entregar o que foi fechado no acordo, ele deve se justificar. Então não se trata de culpar alguém por não ter dado certo, e sim de encontrar o porquê não deu certo e trabalhar em ações de recuperação.

4. Envolvimento das Pessoas

A última das etapas do planejamento estratégico é o envolvimento das pessoas. Embora seja a última nesta lista, não é menos importante que as outras. Aliás, é possível dizer que esta última etapa permeia todas as etapas anteriores. Afinal, todas elas incluem as pessoas.

Mas o que significa envolver as pessoas? Envolver as pessoas é torna-las parte da estratégia de negócio. É garantir que elas compreendam, gostem e se comprometam com a estratégia. Contudo, não é fácil gerar engajamento. É preciso fazer um esforço coletivo, com base em muita comunicação.

Algumas práticas interessantes para ajudar no envolvimento das pessoas seriam:

• Treinar e desenvolver as pessoas para que elas façam seu trabalho melhor;
• Incluir as pessoas como participantes do planejamento estratégico, seja no comitê estratégico ou em um pedaço do planejamento;
• Reforçar a missão, visão e valores da empresa aos colaboradores;
• Investir no alinhamento dos times com a estratégia;
• Apostar em canais de comunicação e educação, como uma Universidade Corporativa.

Lembre-se: a falta de envolvimento das pessoas é um dos motivos pelos quais a estratégia das organizações falha. Portanto, assegure que uma das etapas do planejamento estratégico priorize as pessoas!

Conclusão:

Essas foram as quatro etapas do planejamento estratégico. Depois do planejamento, ainda existe a fase de execução e monitoramento da estratégia. Na execução, é hora de botar a mão na massa e concretizar tudo o que foi definido no plano de execução. O monitoramento, por sua vez, significa ficar de olho no andamento das coisas, para garantir que a empresa está no caminho certo. Se necessário, podem ser feitos ajustes no plano. Mas isso é assunto para outro post.

Para saber mais sobre planejamento estratégico você pode também fazer download do nosso e-book:

Toda empresa precisa ter um planejamento estratégico, não importa se ela é de grande, médio ou pequeno porte. Afinal, se você não sabe aonde quer ir, qualquer caminho serve. Não existe consenso quanto aos termos utilizados ou à forma de se pensar a estratégia. Por um lado, expressões diferentes podem ser usadas para dizer a mesma coisa. De outro, expressões iguais podem se referir a coisas completamente diferentes. De qualquer forma, é interessante classificar os tipos de planejamento estratégico para facilitar a compreensão dos conceitos e fatos.

Navegue no índice para ir até o tópico de seu interesse ou continue a leitura na sequência.

• Tipos de Planejamento Estratégico
  • Classificação pelo Nível Organizacional
    • Planejamento Estratégico
    • Planejamento Tático
    • Planejamento Operacional
  • Classificação pela Profundidade
    • Renovação Estratégica
    • Atualização da Estratégia
    • Replanejamento Estratégico
  • Classificação pela Abordagem
    • Clássica/Tradicional
    • Contemporânea

Boa leitura!

Tipos de Planejamento Estratégico

Os tipos de planejamento estratégico podem ser divididos considerando três classificações diferentes. São elas:

1. Nível organizacional
2. Profundidade
3. Abordagem

Cada uma dessas classificações vai trazer tipos diferentes de planejamento estratégico. É isso que veremos a partir de agora.

1. Classificação pelo Nível Organizacional

A classificação pelo nível organizacional está dividida em três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. Cada um deles também pode se dividir (ou não) em subtipos de planejamento. Veja:

1.1 Planejamento Estratégico

É o tipo de planejamento que se refere ao negócio ou a uma visão corporativa, de uma forma ampla, não departamentalizada.

a. Planejamento Estratégico do Negócio

É o planejamento estratégico focado em um negócio específico. É o tipo mais comum, que a maioria das empresas está acostumada a fazer a cada período. Vale ressaltar que uma única empresa pode ter mais de um negócio. Nesse caso, é preciso fazer vários planos estratégicos, pois não é possível misturar estratégias que tratam de negócios diferentes.

Por exemplo, considere que uma empresa de manufatura possui também um negócio de administração de ativos e outro negócio de reflorestamento. São três negócios distintos, com vantagens competitivas diferentes. Dessa forma, construir uma única estratégia diminuiria drasticamente as chances de sucesso no planejamento. Por isso, deve-se fazer um planejamento estratégico para cada negócio.

b. Planejamento Estratégico Corporativo

É um planejamento estratégico geral, que pode ser usado em uma organização que possua vários negócios (e, portanto, vários planos). Também pode ser aplicado em grupos empresariais, isto é, quando várias empresas se juntam. O planejamento estratégico corporativo funciona como um guia para os demais planos. Ele envolve:

• Estratégias comuns: como, por exemplo, excelência operacional.
• Questões associadas à governança: controles, instrumentos de gestão, processos (gestão de pessoas, cultura organizacional etc.).
• Planejamento de serviços corporativos: como, por exemplo, implantar uma central de serviços corporativos.

1.2 Planejamento Tático

É o tipo de planejamento que se refere às unidades de negócio, às unidades de suporte, aos departamentos ou aos indivíduos. Trata-se do desdobramento do planejamento estratégico do negócio ou do planejamento estratégico corporativo. Demonstra como a estratégia será executada em um determinado contexto.

a. Planejamento Estratégico de Unidade de Negócio

Focado em uma subdivisão do negócio ou em um grupo que entregue valor aos clientes. Tem uma função muito parecida com a do planejamento estratégico de negócio ou com a do planejamento estratégico corporativo. Contudo, seu escopo é limitado e ele traz uma visão local. Essa limitação pode se dar, por exemplo, pela geografia (uma filial ou uma loja).

b. Planejamento Estratégico de Unidade de Suporte

Concentrado nas áreas funcionais que atendem as demais áreas de negócio. São exemplos de áreas funcionais prestadoras de serviços: Financeiro, Controladoria, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Compras, Marketing, Patrimônio, Administração Predial etc.

O planejamento estratégico de unidade de suporte exige um esforço dedicado, considerando as particularidades da estrutura. Ele também requer um ciclo completo de planejamento: da análise de ambiente à formulação do plano. Contudo, o resultado precisa ser aderente ao planejamento estratégico de negócio ou corporativo.

c. Planejamento Estratégico Departamental

Traz os compromissos assumidos por um departamento em relação ao planejamento estratégico, com acréscimo das estratégias locais. Normalmente a governança das empresas não exige o planejamento estratégico departamental. Contudo, alguns líderes decidem fazer isso por iniciativa própria, em conjunto com sua equipe. É interessante para direcionar o grupo e alinhar com outras áreas interligadas. A empresa pode incentivar essa prática fornecendo ferramentas, por exemplo.

d. Planejamento Estratégico Individual

Aborda uma visão mais pessoal do planejamento estratégico, com o objetivo de esclarecer qual a responsabilidade de alguém no todo. Proporciona um nível de detalhamento bem grande, mas é muito difícil de exigir de todos. Esse planejamento pode ter vários nomes, como Contrato de Resultados e Acordo de Desempenho (para citar apenas dois exemplos).

Algumas organizações têm incentivado o planejamento estratégico individual. Para isso, elas fornecem métodos, treinamentos e outras formas de construção para promover alinhamento individual.

1.3 Planejamento Operacional

Não é exatamente um tipo de planejamento estratégico (embora muitas literaturas discordem), mas pode ser impactado pela estratégia. Como o próprio nome diz, o planejamento operacional trata da operação, que deve estar alinhada com a estratégia.

Por exemplo: imagine que uma empresa tem um plano de crescimento acelerado, baseado na estratégia de expansão. Nesse caso, os planos operacionais devem se preparar para essa demanda. Mas se preparar como? Uma alternativa seria criar um plano de desenvolvimento de produto ou então um plano de fabricação.

2. Classificação pela Profundidade

A classificação pela profundidade está dividida em três tipos de planejamento estratégico: renovação estratégica, atualização da estratégia e replanejamento estratégico. Veja:

2.1 Renovação Estratégica (Strategy Renewal)

A renovação estratégica trata de redescobrir o negócio. Esse tipo de planejamento normalmente é feito quando:

• Os líderes estão insatisfeitos com o negócio atual;
• O futuro apresenta riscos expressivos;
• A organização passou por um momento delicado, como ter ficado com as contas no vermelho por anos consecutivos.

É interessante lembrar continuamente o fato marcante que levou os líderes a optarem pela renovação estratégica. Isso proporciona um senso de urgência para motivar mudanças significativas, para que as pessoas entendam o porquê elas são necessárias.

O planejamento deve ter cuidado com as pessoas. É preciso pensar em métodos que levem e inspirem o grupo a uma renovação estratégica. Lembre-se que a renovação estratégica quase sempre requer mudanças muito difíceis e com riscos significativos e, portanto, sempre haverá muita resistência.

2.2 Atualização da Estratégia

É o oposto da renovação estratégica. Significa manter o posicionamento estratégico atual e a vantagem competitiva previamente estabelecida. Há um ciclo de atualização e ampliação do planejamento, mas existe o desejo de mantê-lo.

Por não envolver mudanças tão significativas, envolve um esforço menor. O método adotado também pode ser mais simples: ele pode trazer novidades ou resolver problemas da implementação, por exemplo. Não se espera mudanças e inovações radicais como resultado da atualização da estratégia.

2.3 Replanejamento Estratégico

É um caminho intermediário entre a renovação e a atualização da estratégia. Replanejar é repensar a estratégia definida anteriormente. Isso envolve um ciclo completo de planejamento, com análise de ambiente e definição de novas estratégias. Nesse tipo de planejamento o impacto das mudanças é muito imprevisível. É possível que surjam mudanças significativas ou que se mantenham estratégias anteriores.

Não existe fórmula mágica. Pode ser que se mude a estruturação e a governança da execução, mas se mantenha a estratégia atual, por exemplo. Mas é importante deixar claro que a grande sacada do replanejamento estratégico é permitir que mudanças maiores sejam percebidas ao longo do caminho. Mudanças estas que não foram notadas na primeira versão do planejamento estratégico, mas que não demandariam uma renovação.

3. Classificação pela Abordagem

A classificação pela abordagem (forma de fazer) está dividida em dois tipos de planejamento estratégico: clássica/tradicional e contemporânea. Veja:

3.1 Clássica/Tradicional

As metodologias clássicas ou tradicionais normalmente são orientadas a resolver problemas conhecidos (atuais) e problemas futuros (riscos). Geralmente essas metodologias usam o resultado da Matriz SWOT para montar planos de ação. A Matriz SWOT é uma ferramenta que permite a análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças de uma empresa.

Mas por que isso é problemático? Ao focar apenas no que a Matriz SWOT indicou a empresa corre o risco de pular a formulação estratégica. Ou seja, deixar de entender a vantagem competitiva e construir um posicionamento de negócio.

Então, é importante ressaltar que a formulação estratégica precisa ser embasada em discussões. Não se trata apenas de responder às forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Pular a análise de ambiente direto para o plano de execução traz o risco do planejamento se tornar mais tático do que estratégico.

3.2 Contemporânea

Ao longo dos anos, as metodologias se modernizaram e absorveram conceitos de outras áreas. Elas passaram a utilizar, por exemplo, princípios do Design Thinking (DT), uma metodologia que utiliza o jeito de pensar dos designers para construir soluções inovadoras. Dessa forma, proporciona uma construção estratégica menos linear e mais colaborativa.

As metodologias também absorveram ferramentas com foco do cliente, como a curva de valor e a jornada do cliente. O uso de metodologias contemporâneas é altamente recomendado na construção do planejamento estratégico. Contudo, é preciso ter pessoas preparadas para fazer uma condução adequada, como uma consultoria externa, por exemplo.

Conclusão

Não existe consenso sobre os quais as nomenclaturas certas sobre os tipos de planejamento estratégico. Mas entender as características mencionadas acima é interessante para conseguir escolher adequadamente qual tipo de planejamento a empresa precisa. Mas, novamente: a classificação pode ser diferente dependendo da metodologia que será utilizada.

Saiba mais sobre estratégia fazendo download do nosso e-book sobre Planejamento Estratégico:

O planejamento estratégico é o ato de elaborar uma estratégia para garantir o futuro da organização. Ele aponta qual caminho a empresa deverá seguir para alcançar o destino desejado. Mas antes de começar a montá-lo, é preciso definir qual será o processo de planejamento estratégico. Isso mesmo. É fundamental “planejar o planejamento”.

Neste post você vai ver:

• Motivos para definir um Processo de Planejamento Estratégico
• Dicas para definir um Processo de Planejamento Estratégico

Acompanhe!

Motivos para definir um Processo de Planejamento Estratégico

Antes de desenvolver o planejamento estratégico é preciso decidir quais passos serão necessários para que ele seja construído com agilidade. Esse conjunto de passos pode ser chamado de processo de planejamento estratégico. Mas por que gastar energia antes de efetivamente botar a mão na massa? Listamos 3 motivos pelos quais isso é vital para a organização:

1. Prazo

Se você não tomar cuidado, o planejamento estratégico pode ser um trabalho infinito. Existem muitas opções, muitas possibilidades. Mas é preciso escolher, isto é, decidir o que é importante fazer no momento. Talvez você não possa (e nem deva) fazer tudo o que está à disposição. Nesse sentido, a palavra-chave é priorização! Priorizar é o ato de escolher uma opção X em detrimento de uma opção Y. Priorizar significa sempre deixar algo de lado.

Então qual o tempo ideal para o planejamento estratégico? A verdade é que… não existe um tempo ideal. É claro que não dá para fazer um planejamento estratégico em um mês. Provavelmente ele ainda não terá passado por todas as etapas necessárias. Há uma série de investigações e estruturações que precisam ser feitas para chegar a um plano de execução. Por outro lado, demorar mais de 6 meses para construir o planejamento pode ser sinal de que você está um pouco perdido.

2. Tempo das pessoas

É preciso ter em mente que as pessoas envolvidas no planejamento estratégico são profissionais do alto escalão da empresa. O comitê estratégico é formado pelos principais líderes da organização. Então, essas pessoas normalmente têm uma agenda apertada. É necessário saber aproveitar o tempo disponível, mesmo que ele seja escasso. Caso contrário, existe o risco de comprometer o avanço do planejamento estratégico.

Nesse sentido, encontros bem planejados tendem a ser a solução para otimizar o tempo. Por que não tentar pensa-los como cerimônias em vez de reuniões? Cerimônias devem ter pauta e duração definidas com antecedência. Além disso, exigem que os participantes preparem material de suporte. Outro ponto interessante das cerimônias é que, ao final de cada uma, é necessário sair com um plano de ações. Então não basta apenas discutir os problemas, é preciso agir.

3. Resultado

O trabalho precisa ter qualidade. Portanto, o resultado do planejamento estratégico está intimamente ligado ao processo selecionado, isto é, às escolhas que serão feitas. Para isso é preciso ter uma visão clara de mercado. Dessa forma, você terá pelo menos um norte na hora de tomar decisões. As opções devem ser deliberadas em torno do mercado em que uma empresa atua.

Quando isso não acontece, normalmente gasta-se mais tempo pensando no mercado e nos produtos do que planejando a estratégia. Assim, será um esforço a mais para usar ferramentas que não vão ajudar a estabelecer um caminho, uma visão de futuro. Elas vão ajudar a entender o que a empresa faz. Mas isso é outra conversa, que precisa ser feita antes do planejamento estratégico.

Então vamos para algumas recomendações sobre o processo de planejamento estratégico:

Dicas para definir um Processo de Planejamento Estratégico

Existem algumas recomendações para garantir que você cumpra o prazo, aproveite o tempo das pessoas e traga resultados. Essas recomendações ajudam a compor o processo de planejamento estratégico, que antecede o próprio planejamento da estratégia. Vamos lá!

1. Use uma metodologia

Você não precisa desenvolver tudo do zero e aprender coisas novas a cada ciclo de execução do planejamento estratégico. Utilize uma metodologia como base, vai facilitar a sua vida! Você tem que pensar que provavelmente centenas de pessoas já estudaram esse tema. Para que desperdiçar tempo descobrindo o que outras pessoas já se dedicaram a fazer?

Aproveite esse conhecimento. Mesmo que você não use a metodologia à risca, ela vai te ajudar. A partir dela você pode ter insights e conceber algo diferente. Dessa forma, o processo vai ser mais ágil e assertivo. Aqui entra o trabalho das consultorias em estratégia, que normalmente mantêm metodologias testadas e experimentadas.

Mas preste atenção a metodologias com objetivos específicos e restrições! Por exemplo, o Balanced Scorecard padrão, aquele criado por Kaplan e Norton, não prevê as etapas iniciais do planejamento estratégico. Isso porque ele foi feito pensando na execução da estratégia, não no planejamento. Então, tome cuidado.

2. Foque nas agendas

Faça seu processo se encaixar nas agendas do comitê estratégico. Planejar o trabalho de acordo com as agendas disponíveis naturalmente vai restringir o prazo do planejamento. Ah, e não se esqueça: não planeje uma ação se não der tempo de fazê-la. Dessa forma, verificar a disponibilidade dos envolvidos é um bom ponto de partida para o processo de planejamento estratégico.

A cada encontro com o comitê estratégico, é necessário planejar:

• O que precisa ser feito antes do encontro;
• O que pode ser feito no intervalo até o próximo encontro.

Então, limitar o tempo ajuda a organizar o processo de planejamento estratégico.

3. Conecte pessoas ao planejamento

Ainda que o planejamento estratégico seja conduzido por um grupo restrito de líderes, pode ser muito interessante envolver outras pessoas nessa empreitada. Isso serve para aspectos específicos, como: levantar informações, buscar opiniões e validar definições, por exemplo. Não é obrigatório fazer isso, mas uma construção colaborativa apresenta muitos benefícios.

Proporcionar espaço para que as pessoas participem reforça a importância delas para a organização. Significa abrir um canal de comunicação transparente, que considere os colaboradores na execução da estratégia. O que, é claro, precisa ser legítimo. Isso será importante tanto para a qualidade do plano quanto para a viabilidade da execução.

4. Escolha um bom mediador

Colocar o presidente ou o diretor financeiro como mediador dos encontros pode não ser uma boa ideia. Além de coloca-los em uma posição delicada, pode atrapalhar a condução do planejamento. Por isso, é muito importante encontrar um mediador neutro para manter os encontros saudáveis. Além de neutro, esse mediador deve ter experiência para liderar reuniões. Isso porque estamos envolvendo um grupo de pessoas que não é muito fácil de lidar.

Algumas empresas têm pessoas com experiência, conhecimento, habilidade e neutralidade para conduzir o planejamento, outras não encontram este perfil dentro de casa com disposição para este papel. Se este é o seu caso, saiba que contratar uma pessoa externa pode ser muito útil. O comitê estratégico provavelmente vai respeitar mais um consultor externo do que alguém interno escolhido. Isso porque existem relações de hierarquia e subordinação.

5. Capacite durante o percurso

Ninguém precisa saber ou lembrar de tudo. Por vezes, imagina-se que os líderes entendam de qualquer assunto. Mas isso não é verdade. Nesse sentido, o processo de planejamento estratégico pode prever o uso de alguns momentos para capacitar e treinar esses líderes. Mas eis um empecilho: normalmente esse grupo rejeita facilmente tentativas de treinamento.

Nesse caso, o segredo é elaborar pequenas sessões de conhecimento. Evite colocar as pessoas em treinamentos muito longos. O ideal é que as aprendizagens tenham duração de 30 a 90 minutos. E mais: procure focar mais na prática do que na teoria.

Na verdade, o ideal é mesclar um pouco dos dois. Dessa forma, você vai obter um bom resultado e proporcionar o crescimento em conjunto. Todos vão trabalhar com as mesmas informações e a mesma linguagem.

Conclusão

O processo de planejamento estratégico deve levar em consideração:

• Metodologia;
• Abordagem participativa;
• Agenda de encontros.

Esses três itens são o básico para construir o processo de planejamento estratégico e as entregas esperadas. Além disso, é preciso considerar que:

• Os encontros devem ser utilizados para demonstrar os avanços, isto é, aquilo que deve ser entregue em cada encontro;
• É muito útil planejar o conteúdo das reuniões: prever o que precisa sair pronto da reunião e o que pode ser feito depois.
• Alguém precisa estabelecer o ritmo do planejamento estratégico. Essa pessoa deve pedir, cobrar, motivar e reforçar.

Pronto! Agora é hora de executar o processo de planejamento estratégico concebido e torcer para que tudo aconteça da melhor forma possível! Para continuar aprendendo sobre planejamento estratégico, confira nosso e-book completo sobre como criar e gerenciar a estratégia da sua organização:

O mercado de negócios vive em constante mutação e é caracterizado por sua dinâmica cheia de alterações e instabilidades. Quando pensamos nisso, uma questão pode vir à tona: se as mudanças acontecem a todo momento, por que é relevante planejar o futuro mesmo sabendo que durante a caminhada estaremos expostos a todo tipo de imprevistos? Acompanhe o post e entenda a importância do planejamento estratégico e quais os principais benefícios que ele pode trazer para as organizações. Boa leitura!

Importância do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico funciona como um ponto de partida para todas as ações que uma empresa realizará ao longo de um período para chegar na visão de futuro almejada. Ele ajuda a administrar tempo, recursos e energia para a estratégia de negócio, focando no que realmente importa a longo prazo, ou seja, aquilo que vai trazer mais prosperidade à empresa.

Muitos administradores não gostam de “perder tempo” planejando, pois não conseguem compreender o valor de criar um plano para o futuro. O planejamento estratégico auxilia na compreensão das mudanças do ambiente externo e interno, pois ajuda a reconhecer problemas que podem surgir ao longo do caminho e a identificar oportunidades de melhoria para o negócio. Portanto, mesmo que o mercado esteja em constante transformação, isso não invalida a necessidade de ter um plano que direcione os esforços organizacionais.

Ao contrário do que muitos pensam, é justamente a existência do planejamento estratégico que torna a organização mais preparada para as mudanças, pois ele prevê todo um processo de construção, análise e validação contínua da estratégia da empresa.

Por outro lado, a ausência de planejamento abre espaço para inúmeras possibilidades e a organização pode acabar se perdendo quando o leque de opções é muito grande.

O planejamento estratégico possui um objetivo muito claro, como veremos a seguir:

Objetivo do Planejamento Estratégico

O objetivo do planejamento estratégico é garantir que os esforços da organização valeram a pena. Mas como assegurar isso? Existe uma série de requisitos que o planejamento estratégico precisa cumprir. Veja:

1. Resumir o propósito da organização

Propósito, do latim propositum, é um termo que indica aquilo que se quer alcançar ou atingir e, portanto, demonstra a vontade de realizar alguma coisa. Propósitos possuem finalidades e podem ou não ser acompanhados de ações para atingi-los.

O planejamento estratégico resume o propósito da organização porque mostra tanto o presente como o futuro, bem como as relações entre eles:

• Presente: quem a empresa é, onde está e qual o seu atual propósito de existir.
• Futuro: quem a empresa deseja ser daqui a alguns anos e aonde quer chegar.
• O caminho do presente até chegar ao futuro: o que precisa ser feito para chegar na visão de futuro.
• Alinhamento sobre o caminho: quem faz o que para atingir o propósito e como monitorar o percurso para atingi-lo.

Ter esses pontos bem definidos proporciona uma leitura comum sobre o propósito da organização, que deve ser conhecido por todas as camadas da empresa. Isso inclui colaboradores que trabalham na operação do dia a dia, líderes de equipes, gestores de unidade e a turma da alta direção.

Leia também o post sobre Matriz GUT

2. Facilitar o entendimento da estratégia

Para que a estratégia realmente funcione ela precisa ser simples, clara, fácil e resumida:

• Simples: oposto de complicado; simplicidade difere de simplismo, que despreza aspectos essenciais do objetivo.
• Clara: tornar compreensível, elucidar o que alguma coisa representa.
• Fácil: aquilo que é factível, possível de executar sem dificuldades.
• Resumida: curta, breve, sintetizada.

Uma forma de atender essas características é dividir a estratégia escolhida em temas estratégicos, que normalmente variam de três a cinco tópicos que mostram a opção estratégica de maneira mais específica.

• Internacionalização
• Expansão Geográfica
• Crescimento por Aquisições
• Excelência Operacional
• Experiência do Cliente Superior

Se o planejamento estratégico funciona como um GPS que demonstra a melhor rota para alcançar o propósito da organização, podemos dizer que os temas estratégicos são como as placas de trânsito, que informam e auxiliam a chegar no destino.

Sem a ajuda dessas placas, o trajeto fica mais turbulento e perigoso. A empresa pode se perder na estrada e até mesmo desistir por acreditar que não está saindo do lugar. Com os temas, fica mais fácil saber se a organização está chegando na estratégia ou se é preciso fazer alguma ação de recuperação.

3. Detalhar a execução da estratégia

O planejamento deve detalhar a execução da estratégia e, por isso, precisa conter:

• Objetivos estratégicos: são os desdobramentos dos temas estratégicos, aquilo que é necessário para concretizá-los. Por exemplo: se um dos seus temas estratégicos for “Fidelidade e Recorrência” o seu objetivo estratégico pode ser “proporcionar uma experiência incrível aos consumidores”.
• Indicadores estratégicos: também chamados de KPIs (indicadores-chave de performance), são unidades de medida que mensuram o desempenho dos objetivos estratégicos, ou seja, se eles estão sendo atingidos no prazo esperado e entregando os benefícios previstos.
• Iniciativas estratégicas: são as ações que precisam ser feitas para chegar nas metas dos indicadores que satisfazem os objetivos estratégicos. Normalmente se referem aos projetos ou programas que serão realizados pela empresa.

Esse exercício de detalhamento proporciona uma visão completa sobre a estratégia e tudo o que ela envolve: ações, prazos, recursos, responsabilidades, etc. Ele torna o plano mais concretizável e dá a dimensão do esforço necessário para executar a estratégia e chegar na visão de futuro. Um plano dividido em etapas menores tem mais chances de sair do papel porque deixa de ser um bicho de 7 cabeças – diminuindo a ansiedade – e passa a fazer parte do cotidiano – um passo por dia.

4. Motivar as pessoas na busca pela visão de futuro

De forma resumida, até agora nós falamos que:

• A estratégia gira em torno de um propósito, que é aquilo que se pretende realizar;
• A estratégia precisa ser compreendida facilmente para que possa virar realidade;
• O detalhamento da estratégia é essencial para gerenciá-la e torna-la executável.

Mas você sabe o que esses três pontos têm em comum? Todos eles envolvem pessoas. A própria ideia de propósito remete a uma condição humana peculiar: a motivação. E é nesse ponto que entra a questão da clareza e da viabilidade da estratégia:

• Se as pessoas não compreenderem o porquê elas devem perseguir um objetivo, dificilmente vão trabalhar visando as consequências de longo prazo. Normalmente, a falta de conhecimento sobre os benefícios de uma ação implica em quedas na produtividade e colaboradores insatisfeitos.
• Não faz sentido lutar por causas perdidas. Se as pessoas não acreditarem que a estratégia é possível, elas não vão investir tempo e energia em coisas que não fazem sentido para elas, não vão dar o melhor de si para atingir o propósito. Afinal, ninguém deseja empregar esforços em vão.

A existência de uma motivação contínua vai depender se as pessoas entendem, gostam e compartilham a visão de futuro da empresa. E por isso o planejamento estratégico se justifica: ele ajuda a disseminar informações importantes e a convencer que a estratégia é possível, facilitando o processo de decisão e reduzindo conflitos.

5. Estabelecer governança de execução da estratégia

Como não deixar o planejamento estratégico morrer na gaveta da diretoria? Essa é uma das questões que atormentam a vida de alguns administradores. Para evitar que todo esse trabalho seja perdido é necessário contar com uma boa governança de execução.

A ideia de governança não é nova. Ela surgiu a partir da Teoria da Agência, criada em 1976 para explicar os conflitos de interesses entre principais (acionistas) e agentes (profissionais contratados para administrar a empresa no lugar dos principais).

O papel da governança é garantir que as pessoas ajam para contribuir com o interesse comum e não apenas com o seu próprio interesse. Em outras palavras, assegura que todos façam aquilo que eles deveriam estar fazendo em prol do negócio.

Mais do que assegurar essa capacidade, a governança no contexto do planejamento estratégico é o conjunto de instrumentos para que todos compreendam o jeito da organização conduzir a estratégia, aumentando as chances de sucesso na execução. Para isso existe a construção de acordos entre o time e todas partes interessadas.

Basicamente, a governança estabelece:

• Processos: estabelece as atividades, rotinas e tudo o que precisa ser feito no dia a dia para que a estratégia seja executada, acompanhada e monitorada.
• Responsabilidades: define responsáveis para tudo o que foi definido no planejamento estratégico, como por exemplo, responsáveis por objetivos estratégicos, indicadores e suas metas, iniciativas com suas expectativas de benefícios, entre outros objetos de planejamento.

Uma governança de execução da estratégia é o mecanismo certo para tirar o planejamento do papel e obter controle do percurso em direção à visão de futuro!

6. Prever um modelo de execução flexível

Lembra da analogia do GPS que mencionamos lá em cima? É comum que ao longo da caminhada surjam obstáculos que demandem ajustes na rota. Por isso, é fundamental possuir um modelo de execução flexível, que permita adequações no plano estratégico conforme necessário.

Ter em mente que vão surgir alterações significa reconhecer que, mesmo após um estudo profundo para montar o planejamento estratégico, é humanamente impossível pensar em todas as variáveis (incluindo as variáveis de mercado, sob as quais a empresa possui pouco ou nenhum controle).

Tente pensar a flexibilidade do plano como um pré-requisito da qualidade do plano. O que estamos querendo dizer é: bons planos já preveem a probabilidade de erros e possuem abertura para ajustes. É como quando você vai responder uma prova e, em determinada questão, prefere escrever à lápis, pois sabe que vai precisar mudar depois.

Atenção: é importante não confundir flexibilidade com volatilidade. Enquanto a flexibilidade está mais ligada à resiliência e à capacidade de adaptação, a volatilidade é a característica daquilo que muda com frequência, com facilidade. Planos voláteis normalmente não conseguem se sustentar. É preciso ter motivos relevantes para fazer mudanças no plano! Não dá para alterar em função de motivos menores, como uma venda ou uma falha de qualidade.

7. Separar a estratégia da operação

Estratégia e operação estão interligadas e devem caminhar juntas, mas em algumas situações é preciso separá-las, para que os problemas do cotidiano não consumam todo o tempo que deveria ser dedicado à estratégia. Temos que conseguir balancear as duas coisas: elas devem estar interligadas, mas terem uma certa independência entre si.

Normalmente o comitê estratégico precisa se reunir para checar o andamento das iniciativas estratégicas (projetos e programas) e verificar se o plano precisa de ajustes (como falamos anteriormente). Essas reuniões também são importantes para relembrar os temas e objetivos estratégicos, retomar o foco nas ações corretas e resgatar a motivação dos colaboradores.

Como diz o ditado: é preciso manter um olho no peixe e outro no gato! Pouco adianta ter uma operação redondinha se o trabalho cotidiano não está em sintonia com o planejamento estratégico. Por outro lado, pouco adianta ter um excelente planejamento estratégico se a operação é incapaz de se sustentar e de realizar as ações para chegar nos objetivos estratégicos.

Conclusão

Fazer um planejamento estratégico que seja concreto, útil e assertivo tem sido um desafio para muitas empresas, pois exige disciplina e persistência. É por meio dele que as ações imediatas são transformadas em ações planejadas, direcionando todos os esforços em prol de um bem comum e desenvolvendo o pensamento sistêmico na organização.

Um bom planejamento estratégico aproxima a empresa do seu sonho, aumentando a probabilidade dele se tornar realidade. Além disso deixa o ambiente mais integrado e alinhado, as pessoas passam a falar um idioma comum e assim fica mais fácil viajar na mesma direção.

Para que a estratégia realmente saia do papel e não seja relegada a segundo plano, é preciso que ela seja dividida em temas e objetivos estratégicos. Esse detalhamento vai tornar a execução da estratégia mais factível. Além disso, o plano não pode ser engessado e deve considerar alterações no meio do caminho.

Construir um bom planejamento estratégico significa evitar a navegação à deriva, deixando que a maré e o vento levem a organização para águas desconhecidas. É fazer opções, assegurar sobrevivência e longevidade. Mas é essencialmente buscar em conjunto uma visão de futuro sustentada numa vantagem competitiva de valor, que seja difícil de copiar.

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Se você está lendo esse texto é porque alguma vez já se perguntou o que é planejamento estratégico. Tente se lembrar: qual a primeira coisa que vem à sua cabeça quando você pensa nisso? Muitos responderiam com sinceridade: reuniões longas, chatas e monótonas para decidir uma série de ações cujo propósito não é muito claro aos participantes.

Na verdade, essa é uma visão equivocada sobre o real significado do conceito. Nesse post você vai aprender, de fato, o que é planejamento estratégico e conhecer suas principais características.

Você pode navegar usando o índice abaixo para ir até o aspecto que mais chamar atenção ou retomar a leitura de onde você parou.

1. O que é Planejamento Estratégico?
2. Características do Planejamento Estratégico
3. Conclusão

Antes se seguir, se você quiser pode baixar um conteúdo completo sobre planejamento estratégico em PDF:

E-book Estratégia

O que é Planejamento Estratégico?

Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia de uma organização e definir como ela pode ser alcançada. Em outras palavras, a empresa reconhece a sua situação atual e faz uma projeção de futuro, isto é, como ela deseja estar daqui a alguns anos. Essa visão de longo prazo prevê mudanças que ajudem na diferenciação de negócio.

O planejamento estratégico funciona como um GPS. Você primeiro precisa construir um consenso sobre onde quer ir para então calcular uma rota até o destino. Não dá para planejar uma rota sem saber aonde ir, mas também não dá para ir sem planejar uma rota. E se no caminho uma rua estiver interditada, será necessário desviar e recalcular a rota.

Apesar disso, apenas essa definição não dá conta de toda a complexidade do que é planejamento estratégico. É preciso levar em consideração algumas características que estão implícitas no conceito apresentado anteriormente, mas que merecem uma explicação mais detalhada.

Conheça 7 características do Planejamento Estratégico:

1. Exige esforço organizacional contínuo

O planejamento estratégico é de toda a organização e, por isso, a responsabilidade por ele deve recair sobre todas as pessoas. Líderes e gerentes são condutores e articuladores dessa jornada, mas sozinhos não conseguem fazer as mudanças necessárias para atingir a visão de futuro definida pela empresa. É preciso trabalho em conjunto, muita colaboração e compartilhamento. Sem divisão de tarefas o planejamento estratégico não vai funcionar.

Normalmente os colaboradores podem ter a falsa impressão de que o planejamento estratégico diz respeito apenas aos interesses do CEO da empresa. Contudo, não é bem assim. Se a organização não conseguir se sustentar no mercado isso acarretará em demissões, podendo até mesmo comprometer a segurança financeira de várias famílias.

Além de contar com o engajamento coletivo, é preciso que esse esforço seja contínuo e permanente. Isso significa que de tempos em tempos o planejamento precisará ser reajustado. Conforme o ambiente externo à organização sofre mudanças, ele exige que a organização acompanhe as transformações e se adapte a elas. É assim que as coisas evoluem no mercado.

O planejamento estratégico também precisa ser flexível. Mas atenção: nós dissemos flexível e não volátil! Volatilidade é a característica daquilo que muda constantemente, com facilidade e frequência. Já flexibilidade se refere àquilo que é maleável, isto é, possui capacidade de se adaptar. Então, o planejamento estratégico deve ser flexível o suficiente para se adaptar às mudanças, mas não volátil a ponto de não se sustentar.

2. Requer leitura compartilhada da organização e do ambiente

Para o planejamento estratégico dar certo é fundamental que todos tenham acesso às mesmas informações e estejam vivendo a mesma história. Isso significa estabelecer uma visão comum sobre os problemas e objetivos da empresa, proporcionando às pessoas uma perspectiva diferente e completa sobre o papel delas dentro da organização.

Se cada um enxerga apenas o seu pedacinho e não compreende como essa engrenagem opera dentro da grande máquina que é uma empresa, fica difícil motivar os colaboradores a atingirem suas metas. Dar sentido ao trabalho que será realizado é um fator que não pode ser subestimado. Ele é determinante para chegar a consensos e tomar boas decisões.

Existem diversas estratégias e diversos caminhos para conquistá-las. O primeiro passo para um planejamento estratégico sair do papel é decidir qual estratégia a organização vai seguir e qual a rota mais adequada para alcançá-la. Esse processo todo exige o envolvimento de várias pessoas, que possuem vivências, desejos e opiniões diferentes. Isso não é necessariamente ruim. Como diz o ditado: duas cabeças pensam melhor do que uma.

A chave está em encontrar pontos de conexão entre colocações e pensamentos distintos e criar concordância entre eles, atribuindo sentido à coletividade de ideias. Esse momento não deve ser como costurar uma colcha de retalhos, mas sim como montar um quebra-cabeças onde todas as peças se encaixam e somam para construir uma única imagem de futuro.

3. Pressupõe uma vantagem competitiva

No caso de organizações com fins lucrativos, a vantagem competitiva é aquilo que diferencia a empresa de suas concorrentes. É algo único e também o fator decisivo na hora do cliente escolher pelo produto X ou Y, pelo fabricante A ou B, pelo serviço W ou Z. Visar uma boa vantagem competitiva é o coração do planejamento estratégico, já que todo o plano vai se estruturar em torno dela.

É importante ressaltar que a vantagem competitiva deve ser algo percebido pelo cliente e, portanto, não pode ser um processo. Os processos existem para viabilizar a vantagem competitiva.

Por exemplo: se o que diferencia uma empresa de suas concorrentes é o preço de seus produtos, consequentemente, o processo de produção precisa ser mais barato, para que a empresa possa obter lucro. Mas, se o que diferencia uma empresa de suas concorrentes é a qualidade de seus produtos, logo, o processo de produção precisa resultar em mercadorias com alto valor agregado, que tenham maior durabilidade.

No caso de organizações sem fins lucrativos, pode-se transformar a leitura da vantagem competitiva no atingimento de um propósito. Por exemplo: uma entidade filantrópica que cuida de crianças órfãs pode ter como propósito colaborar para o desenvolvimento pessoal e profissional dessas crianças, educando-as e inserindo-as na sociedade.

4. Traduz a estratégia em iniciativas concretas

A formulação de uma estratégia é a opção do que a organização precisa fazer para atingir a visão de futuro esperada. Essa formulação é demonstrada por temas e objetivos estratégicos que estão conectados e juntos traduzem a estratégia em iniciativas concretas. As iniciativas, por sua vez, nada mais são do que as ações, os projetos e os programas que serão executados para transformar a organização.

Por exemplo, imagine que a visão de futuro da sua empresa seja ampliar em 30% o faturamento anual. Podem ser identificados grandes temas estratégicos para que isso aconteça, como:

• Internacionalização
• Expansão Geográfica
• Crescimento por Aquisições
• Excelência Operacional
• Experiência do Cliente Superior

A partir de cada um desses temas é possível criar objetivos que ajudem a esmiuçar ainda mais a estratégia. São exemplos de objetivos estratégicos:

• Aumentar o número de clientes reativos;
• Reduzir os custos de produção;
• Investir em avanços tecnológicos;
• Entre outros.

E para cada um dos objetivos estratégicos vão existir iniciativas estratégicas para concretizá-los:

• Mapear a Jornada do Cliente;
• Transformar alguns processos;
• Contratar um fornecedor de soluções tecnológicas;
• Entre outros.

Desdobrar a estratégia em ações menores é interessante por diversos motivos, como: testar a viabilidade da estratégia, tornar a estratégia compreensível e executável e identificar a participação de cada setor da empresa no alcance da visão de futuro.

5. Integra todas as camadas da organização

A construção da estratégia deve ser feita a muitas mãos, pois todos são afetados pela estratégia e/ou afetam a estratégia de alguma forma. O planejamento estratégico pode ser um instrumento para unir todos os colaboradores em prol de um propósito comum, ou seja, a visão de futuro desejada pela organização. Integrar significa compor um cenário de união e ajuda mútua, em que exista espaço para crescimento, pertencimento e aprendizagem.

Não importa o quão bom esteja o seu planejamento estratégico: se as pessoas não compreenderem e desejarem fazer parte do seu plano ele está fadado ao fracasso. Esforços de funcionários, líderes, gestores e acionistas impactam na geração de valor aos clientes e melhoram a competitividade do negócio. É por meio das pessoas que as coisas saem do papel!

Trabalhar em equipe é o segredo para fazer as coisas acontecerem. Para isso é preciso motivar os colaboradores, assegurar que todos tenham acesso às mesmas informações, deixar claro o papel de cada um dentro da empresa e na construção da estratégia, além de estimular o sentimento de colaboração entre as pessoas.

Com a integração de todas as camadas da organização e o esforço coletivo, alcançar os objetivos estratégicos será mais fácil, rápido e satisfatório para as partes envolvidas.

6. Conduz a uma visão de negócio futuro

Uma visão de negócio futuro é o propósito que a organização pretende atingir em um tempo pré-determinado. Um propósito precisa ser:

• Válido: algo que traga benefícios para a organização, seja apropriado para o momento que o negócio vive e pertinente para o desenvolvimento da empresa.
• Factível: um bom propósito precisa ser executável e não uma sentença de fracasso. Nada é mais desapontador e frustrante do que uma meta impossível de ser cumprida.
• Interessante: as pessoas precisam acreditar no propósito e sentir desejo de contribuir para que ele aconteça. A ausência de motivação prejudica a conquista do propósito.
• Difícil: se atingir o propósito fosse fácil ele não precisaria de um planejamento, não é mesmo? Pense em algo que seja diferente, desafiador, mas não impossível.

O planejamento estratégico está essencialmente ligado à ocorrência de mudanças, ele não pode refletir o cotidiano operacional. Por isso, nem todos os processos terão visibilidade e nem todas as áreas estarão evidentes no planejamento estratégico. Isso só vai acontecer com processos que, de fato, exigem esforço estratégico.

É normal que cada área, cada pedacinho da organização queira aparecer no plano, mas é importante resgatar a noção de que existem áreas que simplesmente não precisam de mudanças, que estão boas do jeito que estão e já fazem a sua parte para que tudo funcione perfeitamente.

7. Demanda monitoramento do percurso

Vamos retomar a história do GPS que te contamos lá em cima: o planejamento estratégico funciona como um GPS, que aponta o caminho a ser seguido na construção da visão de futuro da empresa. Ao longo da caminhada, esse percurso deve ser acompanhado, medido, ajustado e compartilhado.

• Acompanhar: ficar de olho nas transformações do ambiente interno e externo da empresa, checar se a execução da estratégia está acompanhando essas transformações.
• Medir: utilizar indicadores-chave de performance para mensurar o desempenho das iniciativas estratégicas e monitorar o progresso delas. Assim é possível identificar os projetos que não estão trazendo os resultados esperados e agir sobre eles.
• Ajustar: fazer modificações no plano estratégico para torná-lo mais aderente às mudanças. Significa recalcular a rota para manter-se no caminho certo para o alcance do propósito.
• Compartilhar: não dá para fazer mudanças difíceis sozinho. Dividir essa responsabilidade é o melhor a ser feito e para isso é preciso comunicação, participação e integração.

Mesmo com um planejamento não é fácil atingir os objetivos estratégicos. Alcançar o propósito final requer disciplina para seguir o planejamento, resiliência para permanecer firme diante das mudanças e persistência para continuar perseguindo o propósito desejado!

Conclusão

Planejamento Estratégico é um esforço organizacional contínuo para que os líderes, com uma leitura compartilhada da organização e do ambiente, possam formular uma estratégia organizacional que estabeleça uma vantagem competitiva.

Essa estratégia deve ser traduzida em iniciativas concretas, que integrem todas as camadas da organização na realização de mudanças que conduzam para uma visão de negócio futuro, num percurso que seja acompanhado, medido, ajustado e compartilhado.

Saiba mais sobre o assunto no nosso post completo sobre Planejamento Estratégico ou, se preferir, faça download do conteúdo em formato de e-book clicando no banner abaixo: